|
NOTICIAS
DE LA CONSTRUCCIÓN, URBANISMO E INMOBILIARIO. |
|
|
|
|
| LA
GESTIÓN DE RECLAMACIONES DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN (CONSTRUCTION
CLAIMS MANAGEMENT) en 16 preguntas y respuestas. |
| ¿Qué
guía práctica soluciona este tipo de casos?
Convertir conocimiento
en valor añadido > Herramienta práctica >Guías
prácticas |
| ¿Qué
debe saber un profesional en un caso práctico como el de la noticia? |
-
¿Qué es la Gestión
de reclamaciones de proyectos de construcción (Construction Claims
Management)?
|
| 1. ¿Qué es
la Gestión de reclamaciones de proyectos de construcción
(Construction Claims Management)? a. Concepto de reclamación
de la construcción b. Reclamaciones y gestión de reclamaciones
de construcción c. Evitar causas de reclamaciones mediante la gestión
de la construcción. d. Preparación del precontrato e. Desarrollo
de un procedimiento para la distribución de riesgos, un plan para
la gestión, la selección de la forma de contrato y el procedimiento
para tratar los problemas emergentes en la obra. 2. ¿Cuáles
son los tipos más comunes de reclamaciones de construcción?
a.
Causas de las reclamaciones de la construcción. b. Reclamaciones
relacionadas con el pago c. Reclamaciones por los cambios de la obra d.
Reclamaciones por retrasos en las obras e. Orden de cambio y reclamaciones
de trabajo adicional f. Reclamaciones contractuales g. Diferencia en precios
y medición de reclamaciones h. Reclamaciones de condiciones diferentes
del lugar de construcción i. Reclamaciones de aceleración
de las obras j. Reclamaciones por daños k. Otro tipo de reclamaciones
de construcción. Reclamaciones por defectos (relacionadas con el
diseño y la construcción) Reclamaciones de fuerza mayor Reclamaciones
por sobrecostes Reclamaciones por impago (o aviso para retener reclamaciones)
Reclamaciones por pérdida de productividad laboral 3. ¿Cómo
evitar reclamaciones de proyectos de construcción? a.
Las reclamaciones son un proceso inevitable en la mayoría de los
proyectos de construcción: siempre habrá cambios y retrasos.
b. Contrato c. Precios d. Documentación de precios e. Información
f. Calendario g. Progreso h. Cambios i. Instrucciones j. Obligaciones k.
Comunicación l. Consecuencias m. Gestión de reclamaciones
de proyectos de construcción 4. ¿Qué consejos
evitarán las reclamaciones de la construcción?
a.
Causas de las reclamaciones de la construcción. b. Recomendaciones
5. ¿Cuáles son las fases de gestión de reclamaciones
de construcción? a. Prevención de reclamaciones
b. Atenuación de reclamaciones c. Identificación y cuantificación
de reclamaciones d. Resolución de reclamaciones 6. ¿Cómo
es el proceso de prevención de reclamaciones de la construcción?
a. El proceso de prevención se activa en las primeras
fases del proyecto b. Claves para el proceso de prevención de reclamaciones.
Evaluación del alcance Distribución de información
requerida Proyecto de gestión del proyecto Requisito del proyecto
de riesgo compartido Fijación del tiempo para la finalización
del proyecto Dependencia de las responsabilidades para compartir el riesgo.
Conflictos de intereses. DAFO en la gesitón del constructor. c.
Herramientas y técnicas necesarias que ayudan a prevenir las reclamaciones
Metodología de intercambio económico. Identificación
y evaluación del alcance del proyecto constructivo. Intercambio
de información. Modelo. Que decidan los técnicos. Preparación
de documentos acordes al objetivo contractual de la obra. Resolución
de conflictos. Enfoque colaborativo. Seguimiento y control. d. Medios del
proceso de prevención de reclamaciones Alcance del proyecto. Contrato
de obra. Documentos contractuales. Metodología de resolución
de disputas. 7. ¿Cómo el proceso de atenuación
de las reclamaciones de la construcción?
a. ¿Cómo
mitigar la aparición de siniestros? b. El plan del proyecto. c.
Terminos y condiciones. d. Plan de gestión de Riesgos. e. Gestión
correcta de las disputas en la construcción. f. Proceso de toma
de decisiones. g. Necesidad de información. 8. ¿Cuáles
son las técnicas necesarias en la gestión de disputas constructivas?
Claridad del lenguaje. Calendario. Revisión de constructibilidad.
Procedimiento de solicitud de información (request for information
RFI). Colaboración. Comunicación efectiva. Proceso de precalificación.
Junta de Revisión de Disputas (Decision Review Board DRB). Reconocimiento
conjunto de cambios. Documentación. 9. ¿Qué
resultados se obtienen de una adecuada gestión de disputas en la
construcción? Cambios mejor que reclamaciones. Prevención
de reclamaciones. Relaciones comerciales mejoradas. Cumplidos los objetivos
del proyecto. 10. ¿Cómo es el seguimiento de las reclamaciones
de proyectos de construcción? a. Identificación
de reclamación Alcance del contrato. Terminos y condiciones. Descripción
del trabajo adicional. Descripción del tiempo extra solicitado.
Retrasos. b. Herramientas y técnicas para la identificación
de las reclamaciones Terminos y condiciones. Juicios periciales. Documentación.
c. Resultados del proceso de identificación de reclamaciones Declaración
de reclamación. Documentación. Cuantificación de reclamaciones
d. Requisitos necesarios para reclamar Declaración de reclamación.
Rendimiento de recursos. Pérdidas por demora. Pérdida de
beneficios. e. Herramientas y técnicas necesarias para la
cuantificación de reclamaciones constructivas Estimación
de cantidad (bill of quantities BOQ). Contabilidad de costes por procesos
(Activity-Based Costing ABC) Antecedentes de derecho contractual. Análisis
de cronogramas de obra (cronograma "según lo planeado" con el cronograma
"tal como se construyó"). Efecto sobre la secuencia de actividades
del proceso constructivo /ruta crítica (critical path). Resultados
obtenidos de la cuantificación de reclamaciones Costes directos
e indirectos. Documentación. 11. ¿Cuáles son
las herramientas y técnicas para la resolución de reclamaciones
de la construcción? Negociación. Métodos
alternativos de resolución (Alternative Dispute Resolution (ADR))
Litigio. Coste estimado para la resolución. Resultados de la resolución
de reclamaciones 12. ¿Cómo afecta la gestión
de reclamaciones de la construcción a las aseguradoras? a.
Proceso de gestión de reclamaciones rápido b. Software de
sistema de gestión de reclamaciones c. Detectar una reclamación
fraudulenta d. Reducción de costes e. Evitar litigios 13.
¿Cómo afectan las solicitudes de aplazamiento en las reclamaciones
de los contratos de construcción? a. Las solicitudes
de aplazamiento en los contratos de la construcción. b. El proceso
para solicitar un aplazamiento c. Documentos probatorios durante el proceso
de reclamación 14. ¿Están aplicándose
las nuevas tecnologías a las reclamaciones de la construcción?
a.
Drones para captar imágenes de prueba. b. Realidad virtual y aumentada
(VR. AR). 15. ¿Qué utilidad tienen los Contratos inteligentes
(Smart contracts) en las reclamaciones de la construcción? 16. ¿Cómo
justificar en juicio las reclamaciones de la construcción? a.
Las reclamaciones deben estar debidamente justificadas y documentadas.
b. Prevención de reclamaciones mediante investigaciones topográficas
y geotécnicas. c. Prevención de reclamaciones mediante el
tipo de contrato de la construcción. d. Prevención de reclamaciones
mediante la preparación de los documentos de licitación de
obra. Evitar frases ambiguas Las cartas de intenciones "letter of intent”
Especificaciones imprecisas en los planos de obra Programa maestro del
contratista (Contractor Master Schedule) e. Causa y efecto de las reclamaciones
globales de la construcción. f. Notificaciones inmediatas de incumplimiento
en obra. g. Retraso concurrente h. Cuantificar reclamaciones Costes Preliminares
Interrupción Gastos financieros e intereses |
EBOOK relacionado.
| GESTIÓN
DE COMPRAS DE UNA CONSTRUCTORA (CONSTRUCTION PROCUREMENT) en 16 preguntas
y respuestas. |
| ¿Qué
guía práctica soluciona este tipo de casos?
Convertir conocimiento
en valor añadido > Herramienta práctica >Guías
prácticas |
| ¿Qué
debe saber un profesional en un caso práctico como el de la noticia? |
-
¿Cómo funcionan
las compras de una constructora?
|
| 1. ¿Cómo funcionan
las compras de una constructora? a. ¿Qué son
las compras de la construcción? b. Todos los contratistas y subcontratistas
saben cómo obtener suministros en su ferretería local, pero
¿es esto la gestión de compras de una constructora? c. ¿Por
qué son importantes las compras? d. Se empieza entregando al proveedor
una declaración de trabajo (Statement of Work (SOW)). Tipos de SOW
1. Declaración al detalle de los requisitos del material de obra
2. Declaración de materiales o tarifa unitaria 3. Declaración
de trabajo basado en el rendimiento Formato del SOW 1. Alcance 2. Documentos
aplicables 3. Requisitos e. Estimación del proyecto f. Preparación
de documentación de licitación g. Envío de oferta
del proveedor 2. ¿Qué es la estrategia de compras
en la construcción? a. Las compras deben abordarse
de manera estratégica para que una constructora de construcción
maximice su eficiencia en cada proyecto. b. Vías hacia las compras
estratégicas 3. ¿Es clave un proceso de compra para
la eficiencia financiera de una constructora? a. El flujo
del proceso de compra de una constructora. b. Fases del proceso de compra
de una constructora. Identificar los bienes o servicios necesarios del
proceso constructivo. Confeccionar lista de proveedores Negociar los términos
del contrato con el proveedor seleccionado Finalizar la orden de compra
Recibir la factura y procesar el pago Entrega y auditoría del pedido
Mantener un registro preciso de las facturas 4. ¿Qué
diferencia al proceso de gestión de compras de una constructora
(Construction Procurement) del simple aprovisionamiento de materiales de
obra? a. La diferencia entre gestión de compras de
una constructora (Construction Procurement) del simple aprovisionamiento
de materiales de obra b. La gestión de compras de una constructora
(Construction Procurement) es un componente del concepto más amplio
de abastecimiento y compra. 5. ¿Cuáles son los modelos
de procesos de compra de una constructora? a. Modelo de proveedor
básico b. Modelo de proveedor certificado c. Modelo de proveedor
preferente d. Modelo basado en el cometido (o modelo de servicios administrados)
e. Modelo de contratación colaborativa con los proveedores f. Modelo
de servicios compartidos en una constructora 6. ¿Cómo
es el proceso de gestión de compras de una constructora (Construction
Procurement)? a. Sistemas de compras para la construcción
b. La selección del método de compra más apropiado
c. Sistema de compras tradicional d. El precio / suma del contrato y la
intervención del gerente de costes (Quantity Surveyor) 7.
¿Por qué razón la gestión de compras es un
factor clave de éxito en cualquier proyecto de construcción?
a.
Las compras de construcción exitosas se basan en el conocimiento,
la experiencia y la tecnología adecuada de la industria. b. Encontrar
los proveedores adecuados para la obra c. Sistema de gestión de
información de proveedores d. Certificaciones obligatorias integradas
en webs con bases de datos de precalificación. e. Plataformas de
compras para obras 8. ¿Qué roles profesionales hay
en el Dpto. de compras de una constructora? a. El Departamento
de compras de una constructora b. Deberes y responsabilidades de un responsable
de compras de una constructora c. Organigrama del Dpto. de compras de una
constructora. d. Roles del Dpto. de compras de una constructora. e. Funciones
del Dpto. de compras de una constructora. f. Relación de la dirección
de compras con la dirección financiera de una constructora. 9.
¿Cuáles son los 6 tipos diferentes de gestión eficiente
de los servicios de compras de las constructoras? a. Compra
única b. Compra de stock c. Inventario gestionado por el proveedor
(Vendor Managed Inventory (VMI)) Ventajas del VMI Herramientas del VMI.
Desventajas del VMI d. Compra en secuencia de colocación en obra
(Just In Sequence (JIS)). Sequential Parts Delivery (SPD). e. Fecha
y hora exacta (Just In Time (JIT)) f. Enviar a línea (Ship to Line
(STL)). 10. ¿Cuáles son los métodos de compra
de una constructora? a. La licitación competitiva
b. Solicitudes de calificaciones c. Compras directas e indirectas 11.
¿Cómo se crea una estrategia de compras digitales para una
constructora? a. ¿Qué es una estrategia de
compras? b. Tipos de estrategias de compras c. Pasos para crear una estrategia
de compras eficaz Analizar el gasto de la constructora. Coste total de
propiedad (total cost of ownership TCO). Determinar las necesidades comerciales
Evaluar las condiciones del mercado. Porter. SCOPE. Establecer objetivos
claros. Análisis DAFO d. Definir políticas de compras. DAFO
Implementar software de compras de la construcción. e. Estrategia
de compras. f. Desarrollar una estrategia de compras digitales Ejecutar,
gestionar y perfeccionar la estrategia. 12. ¿Cuáles
son los cuatro tipos principales de compras en la industria de la construcción?
a.
Compras tradicionales b. Contratación de gestión c. Diseño
y construcción (D&B) d. Empresa conjunta o asociación
(joint venture) 13. ¿Por qué es tan importante el
sistema de compras cuando hay un contrato de diseño y construcción
(design and build (D&B))? a. La contratación general
en una constructora. b. Para los contratistas internacionales, la forma
de contrato más común es FIDIC. c. Los contratos "llave en
mano" o EPC son un tipo de contrato D&B, pero "llave en mano" y D&B
no son sinónimos. d. Contrato de diseño y construcción
(design and build contract (D&B)) Ventajas de los contratos de diseño
y construcción D&B Desventajas de los contratos de diseño
y construcción D&B Ajustarse al presupuesto hace que los contratistas
de D&B afecten negativamente al diseño La selección de
un contratista de diseño y construcción debe basarse en un
resumen de los requisitos del empleador. 14. ¿Qué
es la automatización de la gestión de compras de una constructora?
a.
La automatización de compras puede ayudar a los profesionales de
compras a agilizar el proceso de compra de productos b. Escenarios típicos
de automatización de compras 15. ¿Cuál es el
papel de las plataformas de comercio electrónico en la gestión
de compras de la construcción?
a. El futuro de la
industria de la construcción depende de su capacidad para capitalizar
el potencial de la digitalización. b. Las plataformas de comercio
electrónico de la construcción c. Una plataforma de comercio
electrónico tendrá acceso a una amplia base de datos de clientes
que puede beneficiar a una constructora. d. Una plataforma de comercio
electrónico atraerá a muchos más clientes de los que
jamás podría lograr el sitio web de una empresa.
16.
¿Por qué razón las plataformas de compraventa de materiales
de construcción son diferentes a las demás?
a.
Los materiales de construcción no son como cualquier otro producto
que se pueda comprar por internet. b. Una plataforma que vende materiales
de construcción debe verificar su calidad, los diferentes vendedores
que venden este producto y el precio del producto. c. Precios más
bajos y mejores ofertas d. Solicitud de precio o RFP. e. Múltiples
opciones de pago f. Entrega sin complicaciones |
EBOOK relacionado.
| LOS
FONDOS EUROPEOS PARA LAS INFRAESTRUCTURAS DE 20 VERTIPUERTOS SOSTENIBLES
EN ESPAÑA DEPENDEN DE GARANTÍA TÉCNICAS |
| ¿Qué
guía práctica soluciona este tipo de casos?
Convertir conocimiento
en valor añadido > Herramienta práctica >Guías
prácticas |
| ¿Qué
debe saber un profesional en un caso práctico como el de la noticia? |
-
Los Vertiports
son un componente clave para realizar el enorme potencial de las innovaciones
en la aviación eVTOL, proporcionando infraestructura para aterrizar,
recargar y despegar con pasajeros. Ferrovial y Lilium colaborarán
en el diseño y construcción de las instalaciones
-
La primera
red de infraestructuras para aeronaves eléctricas de despegue vertical
proyectado en España aspira a reducir los trayectos en coche, así
como la congestión y las emisiones de CO2 de las carreteras.
-
La viabilidad
económica del plan está sujeta al acceso al programa de Fondos
de Recuperación Europeos, para lo que ya ha iniciado los trámites
ante los Ministerios de Industria y de Transición Ecológica
|
| Ferrovial
Aeropuertos, empresa líder en la gestión de infraestructuras
aeroportuarias, ha iniciado los trámites para el desarrollo en España
de una red de más de 20 vertipuertos 100% sostenibles que estarán
conectados entre sí. La compañía aspira a diseñar,
construir y operar el conjunto de infraestructuras necesarias para la operación
de aeronaves eléctricas de despegue y aterrizaje vertical (eVTOL,
por sus siglas en inglés), también conocidos como taxis voladores.
La viabilidad financiera del proyecto está sujeta al acceso al programa
de Fondos de Recuperación Europeos, para lo que ya ha iniciado los
trámites necesarios respondiendo a las Manifestaciones de Interés
ante el Ministerio de Industria y el Ministerio de Transición Ecológica.
Según fuentes consultadas, las ayudas están condicionadas
a informes técnicos que garanticen la viabilidad y seguridad de
la tecnología aplicada a los vertipuertos, por ejemplo la garantía
de conexión por internet de máxima velocidad ininterrumpida. |
| Prensa
inmobiliaria / edificación / urbanismo. |
| Instalaciones
fotovoltaicas y precio del suelo (expansión) |
¿Qué
guía práctica soluciona este tipo de casos?
La
guía práctica inmoley.com
de CONTRATO
DE EJECUCIÓN DE PARQUES FOTOVOLTAICOS 'LLAVE EN MANO' EPC
+
Formularios
|
| instalaciones
fotolvaicas multiplica hasta por cuatro el alquiler de una hectárea
en el campo, especialmente las más cercanas a líneas de transmisión. |
-
Nota inmoley.com
En la provincia de Ciudad Real, donde hay varios e importantes proyectos
en marcha, el precio medio que se está pagando a los propietarios,
la mayoría de ellos agricultores, es de 1.300 euros por hectárea,
para alquileres de tierra de hasta 40 años. Castilla-La Mancha tiene
casi 7.000 Mw de potencia instalada de energía eléctrica
procedente de fuentes renovables, lo que representan el 75% del total de
su energía eléctrica, situándola 24 puntos porcentuales
por encima de la media nacional en cuanto a potencia eléctrica instalada
proveniente de energías limpias.
|
| Prensa
inmobiliaria / edificación / urbanismo. |
| Ingeniería
del Agua > depuradoras (elmundo) |
¿Qué
guía práctica soluciona este tipo de casos?
La
guía práctica inmoley.com
de INGENIERÍA
DE INFRAESTRUCTURAS DEL CICLO INTEGRAL DEL AGUA Y GESTIÓN DE RESIDUOS.
|
| La total depuración
de las aguas urbanas se ha retrasado mucho más allá de lo
permitido por la normativa europea. España está pagando una
cuantiosa multa a la UE por ese incumplimiento en la puesta en marcha de
depuradoras, casi todas en Andalucía y en el litoral. El 65% de
las depuradoras andaluzas no superan los criterios de limpieza de aguas
urbanas que marca la ley. Su incidencia es menos grave al tratarse casi
siempre de instalaciones de pequeños municipios, aunque evidencia
el estado de un reto que nunca se alcanza, el del vertido cero. El 13%
de las aguas urbanas llegan a ríos o mares sin depurar. Y, en el
ámbito del Guadalquivir, casi el 15% de sus masas de agua sufren
un estado "peor que bueno" por la insuficiente depuración. |
| EL
CONTROL DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN (CONSTRUCTION PROJECT CONTROL)
en 39 preguntas y respuestas. |
| ¿Qué
guía práctica soluciona este tipo de casos?
Convertir conocimiento
en valor añadido > Herramienta práctica >Guías
prácticas |
| ¿Qué
debe saber un profesional en un caso práctico como el de la noticia? |
-
¿Qué es el control de proyectos de
construcción (Construction Project Control)?
|
| 1. ¿Qué es el control de proyectos
de construcción (Construction Project Control)? a.
Controlar el proyecto de obra. La responsabilidad principal en cualquier
obra. b. Concepto del sistema de control de proyectos (Construction Project
Control) c. Comprensión de los controles de proyectos de construcción
(Construction Project Control) d. Importancia del sistema de control de
proyectos (Project Control System) e. Mantener un control adecuado del
proceso constructivo f. Determinar el control que es necesario en un proyecto
constructivo g. Prevenir o minimizar el retraso en la obra h. Controlar
la obra para evitar reclamaciones o litigios i. Ventajas del sistema de
control de proyectos (Construction Project Control) j. Elementos del sistema
de control de proyectos (Construction Project Control) k. El documento
de control de proyecto (Construction Project Control) 2. ¿Cuáles
son los pasos básicos del Control de Proyecto (Construction Project
Control)? a. Un proceso de cuatro pasos para medir el progreso
hacia una meta b. El control del proyecto es la función de integrar
datos de costes y cronogramas c. Control del proyecto interno o externo
d. El precontrol. 3. ¿Cuáles son las formas de realizar
el Control de las obras de construcción Construction Project
Control)? a. Control interno de las obras de construcción
b. Control externo de las obras de construcción 4. ¿Cuáles
son los componentes fundamentales del Control de Proyecto (Construction
Project Control)? 5. ¿Cuál es ciclo del control de proyectos
de construcción (Construction Project Control)? a.
Planificar para alcanzar las metas b. Ejecutar el trabajo de acuerdo con
el plan c. Medir el progreso d. Identificar variaciones e. Analizar la
causa de las variaciones f. Implementar acciones correctivas g. Ejecutar
el trabajo después de que se haya implementado la acción
correctiva. h. Medir los cambios en el progreso como resultado de una acción
correctiva. 6. ¿Qué es la base de referencia u objetivos
para medir la ejecución del proyecto (Performance measurement baseline
(PMB)? a. La base de referencia u objetivos para medir la
ejecución del proyecto (PMB) b. Plan de la estructura del proyecto
(Work Breakdown Structure (WBS) 7. ¿Cuál es la diferencia
entre monitorizar y controlar un proceso constructivo? a.
Seguimiento vs Control b. La ejecución, el seguimiento y el control
son elementos esenciales de la gestión. c. La función controladora
de la dirección de proyectos de obra. d. Controlar en la gestión
8.
¿Cuáles son los tres tipos de sistemas de control de la construcción?
a.
Control de salida b. Control de comportamiento de los empleados de la obra
c. Control de clan o equipos de obra. 9. ¿Qué es el
control de cambios de la construcción (Change Control)? a.
Concepto del control de cambios (Change Control) b. Procedimiento para
controlar el cambio c. Diferencias entre el control de cambios y la gestión
del cambio. d. Solicitudes de cambio 10. ¿Cuándo introducir
un cambio o una acción correctiva en el proyecto en función
del estado actual del proyecto?
a. Los cambios son inevitables.
b. Actividades del Grupo de Procesos de Seguimiento y Control c. Propósito
del Grupo de Procesos de Seguimiento y Control d. Indicadores clave de
cometido (KPI) para determinar si el proyecto está en marcha. e.
Procesos en el Grupo de Procesos de Seguimiento y Control (12 Procesos)
Supervisar y controlar el trabajo del proyecto Realizar el control de cambios
integrado Validar el alcance Alcance de control Control del cronograma
Control de costes Control de la calidad Control de recursos Supervisar
las comunicaciones Monitorear los riesgos Control de adquisiciones Monitorear
la participación de las partes interesadas f. El método del
Valor Ganado o Gestión de Valor Ganado o “EVM” (Earned Value Management)
11.
¿Por qué es importante el control de obras? a.
Ayuda a verificar que los edificios se construyan según las normas
de construcción. b. Proteger a las personas de los constructores
y las prácticas inseguras c. Educar e informar a los profesionales
de la construcción, los contratistas y los comerciantes. d. Existen
sanciones cuando un edificio o estructura no está aprobado por el
control de edificios. e. La aprobación del control de edificios
es importante al vender o volver a hipotecar inmuebles. f. Promoción
de edificios sostenibles y energéticamente eficientes g. Hacer que
los edificios sean accesibles h. Comprobación de que los campos
deportivos, los estadios y los lugares públicos sean seguros para
las multitudes. i. Protección del público contra estructuras
peligrosas j. Ayuda a mantener alta la calidad de la construcción
12.
¿Cómo conocer el estado actual de un proyecto de construcción?
a.
El control en el Project Management (gestión de proyectos). b. Los
indicadores clave de cometido (KPI)
13. ¿Por qué es
tan importante la planificación previa a la construcción
como método de control de obra?
a. La planificación
se realiza antes de la ejecución real de la obra. b. El plan es
la hoja de ruta ejecutable sobre cómo se construirá el proyecto.
c. El plan no debe confundirse con el cronograma. d. La planificación
debe abordar alternativas a las soluciones de problemas potenciales. 14.
¿Qué es el control de programación de la obra y el
cronograma del proyecto?
a. Cronograma del Método
de ruta crítica (Critical Path Method CPM) b. Programación
de punto de partida del cronograma. Schedule baselines c. Programación
de la obra d. Tipos de horarios
15. ¿Qué es la lista
de verificación de tareas pendientes en la obra? 16. ¿Qué
es el establecimiento de un punto de partida para el control de costes?
a.
Un punto de partida establecido para medir los costes. b. Estructura de
Desglose de Costes (Cost Breakdown Structure CBS). c. El CBS es el coste
presupuestado aplicado a las cuentas de costes detalladas del Plan de la
estructura del proyecto (Work Breakdown Structure (WBS).
17. ¿Cambiar
o no cambiar el proyecto de construcción? 18. ¿Qué
ve un inspector de control de obras? a. Inicio de la obra
b. Cimentaciones. Estructuras. c. Materiales exteriores d. Aislamientos
a prueba de humedad e. Alineación del drenaje f. Prueba de drenaje
g. Tabiquería 19. ¿Cuáles son los deberes de
un inspector de control de obras? 20. ¿Cuáles son las tareas
diarias típicas en el sitio de un inspector de control de obras?
21. ¿Cuáles se exige a un inspector de control de obras?
22. ¿Cuáles son los defectos más comunes que se encuentra
un inspector de control de obras? 23. ¿Es la prevención la
principal razón del control de obra? a. Misiones de
control obligatorias b. Misiones complementarias c. Solicitudes específicas
del cliente 24. ¿Por qué exigen las aseguradoras el
control técnico de la construcción? a. El control
técnico de la construcción tiene como objetivo prevenir los
riesgos b. El procedimiento de control técnico para aseguradoras.
Contenido del control de obras para aseguradoras Fase inicial Examen de
los documentos de ejecución de obra 25. ¿Cuáles
son las fases del control de proyectos de la construcción? a.
Control de los hitos. b. Control funciona /no funciona (go/ no go) c. Control
posterior a la ejecución de trabajos de obra 26. ¿Cómo
se debe realizar el control y seguimiento del trabajo de construcción?
a.
Monotorizar la obra y verificar el proceso constructivo. b. Preparación
documental de la visita a la obra. c. El recorrido del sitio de construcción
d. Prioridades durante la fase de construcción. Control de la calidad
de la construcción Control del proceso de construcción Control
de materiales de construcción Control de subcontratistas Control
de seguridad y salud y seguridad ocupacional e. Examen de documentación
de la obra. 27. ¿Qué procedimiento hay que seguir
en el control y seguimiento del trabajo de construcción? a.
Reuniones en la obra b. Realizar control de calidad c. Seguimiento del
progreso del trabajo d. Responder de manera efectiva a los cambios en la
obra e. Gestionar problemas 28. ¿Cómo se regula la
programación de reuniones (Schedule Board) en el control de obras?
29. ¿Qué función tienen los sistemas de programación
en el control de obras? a. Método de ruta crítica
(CPM) Critical Path Method (CPM) Tareas. Tasks b. Programación de
lista de tajos de obra. Gráfico de barras (Bar Chart) gráfico
de Gantt. c. Programas de anticipación a la obra (Gráfico
de barras Look-Ahead). d. Programación de línea de equilibrio
o diagrama de velocidad (Grafico Linear Schedule) e. Métodos de
programación avanzados (Advanced Scheduling Methods). f. Programa
de Evaluación y Revisión Técnica (Program Evaluation
and Review Technique PERT) 30. ¿Qué es la reestructuración
del desglose del trabajo (Work Breakdown Structure (WBS)). a.
Derivación de las tareas de la estimación o deconstrucción
de la estimación. b. Presupuesto CSI MasterFormat. 31. ¿Cómo
se calcula la duración de los tajos de obra? a. Duraciones
de las tareas. Task Durations b. Medición de la productividad en
obra c. Método de tasa de producción diaria. Calculating
Durations d. Método de productividad por hora de trabajo 32.
¿Por qué es esencial fijar hitos y limitaciones (Milestones
and Constraints) en el control de obras? 33. ¿Cómo se mide
la diferencia entre la cantidad de tiempo disponible para realizar una
tarea y el tiempo requerido (float)? 34. ¿Cómo se reflejan
los cambios en el cronograma (updating the Schedule)? 35. ¿Debe
incluirse el presupuesto en el control de obras? a. El presupuesto
como herramienta de gestión b. Integración del presupuesto
de obra en la tabla de valores (Schedule of Values (SOV)). c. Hacer coincidir
los valores de coste con los tajos en la obra d. Calcular y analizar el
progreso. Medición de cometido en obra. Método de la Unidades
completadas Método de pasos o hitos. Método de Inicio / Fin
(Start / Finish) Método del ratio de coste de tareas de obra Metodología
basada en la experiencia de obra Método de las unidades ponderadas
o equivalentes 36. ¿Cómo determinar el porcentaje
de finalización del proyecto en su conjunto? a. Análisis
de progreso (Earned Value) b. Análisis del presupuesto fijo de obra
(Fixed Budget Approach) c. Análisis del presupuesto variable de
obra (Variable Budget Approach) d. Presupuesto ajustado por cantidad. Quantity
Adjusted Budget (QAB) e. Elección de un enfoque fijo o variable
(Choosing a Fixed or Variable Approach) f. Análisis de progreso
(Earned Value) de varias tareas o del proyecto completo. Programación
y rendimiento de costes (Schedule and Cost Performance). 37. ¿Cómo
controlar la aceleración constructiva de la obra? 38. ¿Cómo
controlar los recursos en la obra (Resource Management)? a.
Gestión eficiente de recursos de la obra b. Gestión de materiales
(Material Management)
39. ¿Cómo gestionar los riesgos
en el control de obras?a. El riesgo del proyecto de construcción
b. Identificación de riesgo en la obra c. El perfil de riesgo. |
EBOOK relacionado.
| INGENIERÍA
SOSTENIBLE DE HORMIGÓN PARA PUERTOS |
| ¿Qué
guía práctica soluciona este tipo de casos?
Convertir conocimiento
en valor añadido > Herramienta práctica >Guías
prácticas |
| ¿Qué
debe saber un profesional en un caso práctico como el de la noticia? |
-
El Puerto de
San Diego y Econcrete se han embarcado en un proyecto piloto de tres años
para probar un sistema de blindaje costero diseñado para imitar
piscinas de rocas naturales.
-
El proyecto
piloto probará el nuevo sistema Coastalot
-
Las características
de retención de agua en la armadura imitan las piscinas de rocas
naturales
|
| El Puerto
de San Diego aprobó un proyecto piloto que probará un nuevo
diseño de piscinas de marea de hormigón de ECOncrete Inc.,
una compañía que tiene como objetivo dar vida a la infraestructura
de hormigón costera y marina mientras reduce la huella ecológica
de dicha infraestructura ( malecones, rompeolas, muelles, etc.). El proyecto
en Harbour Island en la ciudad de EE. UU. demostrará un nuevo diseño
de Coastalock Tide Pool Armor entrelazado de Econcrete. Harbour Island
está actualmente protegida de las inundaciones por tormentas y la
erosión por un montículo rocoso, que ofrece un valor muy
limitado para los ecosistemas locales. Como parte del proyecto piloto,
la nueva instalación asegurará la costa de Harbour Island
con 72 unidades de blindaje entrelazadas diseñadas para brindar
protección de bordes ambientalmente sensible. Econcrete dijo que
el sistema requerirá un mantenimiento mínimo y que la armadura
entrelazada proporciona beneficios estructurales, ecológicos y de
participación comunitaria, incluida la promoción de organismos
marinos y la restauración de los ecosistemas locales. |
| INGENIERÍA
DEL TÚNEL FERROVIARIO SUBMARINO MÁS LARGO DEL MUNDO |
| ¿Qué
guía práctica soluciona este tipo de casos?
Convertir conocimiento
en valor añadido > Herramienta práctica >Guías
prácticas |
| ¿Qué
debe saber un profesional en un caso práctico como el de la noticia? |
-
Los planes
para construir el túnel ferroviario submarino más largo del
mundo están nuevamente sobre la mesa después de un cambio
de gobierno en Estonia.
|
| La propuesta
de conectar Finlandia con Estonia a través de un túnel de
103 km es parte del proyecto más amplio de Rail Baltica que también
conectará con Letonia, Lituania y Polonia. El proyecto fue previamente
rechazado por el antiguo gobierno de Estonia, sin embargo, la nueva primera
ministra del país, Kaja Kallas, ha incluido el túnel en sus
planes para construir "conexiones duraderas" dentro de Europa. Se ha calculado
que el coste de la conexión del túnel oscila entre 9 000
y 13 000 millones de euros (10 000 y 14 000 millones de libras). Esto incluye
3000 millones de euros para la excavación del túnel, 3000
millones de euros para infraestructura y sistemas de seguridad, más
de 1000 millones de euros para material rodante y otros equipos. |
| EL
CONTRACT MANAGEMENT (GESTIÓN DE CONTRATOS) en 27 preguntas y respuestas. |
| ¿Qué
guía práctica soluciona este tipo de casos?
Convertir conocimiento
en valor añadido > Herramienta práctica >Guías
prácticas |
| ¿Qué
debe saber un profesional en un caso práctico como el de la noticia? |
-
¿Qué es el “Contract Management”
(gestión de contratos)?
|
1. ¿Qué es el “Contract Management”
(gestión de contratos)? 2. ¿Cuáles son los objetivos
de gestión de contratos (contract management)? 3. ¿Por qué
razón la gestión de contratos afecta a la rentabilidad empresarial?
4. ¿Cómo funciona la gestión de contratos (contract
management)? Gestión de la prestación de servicios
Gestión de la relación entre las partes contractuales Gestión
del contrato Mejora continua Evaluación continua Gestión
del cambio Gestión de la renovación o rescisión 5.
¿Por qué es importante tener un proceso eficaz de gestión
de contratos (Contract Management)? a. Los contratos deben
estar archivados en una ubicación centralizada y accesible. b. Conoce
las formas más eficientes de firmar contratos c. Puede realizarse
un seguimiento de los plazos y los hitos del contrato d. Puede evaluar
el desempeño del contrato e. Los contratos deben estar seguros y
protegidos 6. ¿Cuáles son los beneficios del software
de gestión de contratos (contract management)? 7. ¿Por qué
hay que digitalizar los contratos y gestionarlos con software específicos?
8. ¿Qué precauciones hay que adoptar en un proceso de digitalización
de la gestión de contratos (contract management)? Estandarizar
los contratos. KPI (medida del nivel del rendimiento de un proceso) de
gestión de contratos Seguimiento del tiempo de aprobación
del contrato. Alertas y recordatorios Revisiones periódicas en base
a métricas financieras Revisiones periódicas de cumplimiento.
9.
¿Qué actividades conlleva una buena gestión de contratos?
10. ¿Por qué es tan importante el Contract Management (gestión
de contratos)? 11. ¿Qué hace un “Contract Manager” (administrador
de contratos)? 12. ¿Por qué tiene tanto futuro la profesión
de Contract Manager (Gestor de contratos)?
El Constract Manager
debe tener capacidad de colaboración. Un sólido conocimiento
empresarial Habilidades de comunicación Capacidad negociadora en
las adaptaciones de los contratos. Atención al detalle y comprensión
de los acuerdos contractuales. 13. ¿Qué relación
hay entre el Contract Manager (gestor del contrato) y el Project Manager
(gerente del proyecto)? Contract (administradores de contratos)
Project Manager. Gerente de proyecto. 14. ¿Cuáles
son las funciones de un “Contract Manager” (administrador de contratos)?
Redacción,
evaluación, negociación y ejecución de contratos 15.
¿Por qué y cuándo se elabora un “Plan de gestión
de contratos”? 16. ¿Cómo se elabora un “Plan de gestión
de contratos”? Elementos esenciales Contenido del Plan de
Gestión de Contratos 17. ¿Cuántas etapas hay
en el desarrollo de la Gestión de Contratos (contract management)?
Etapa
de Contratación Etapa de desarrollo o construcción Fase de
prestación
18. ¿Cuáles son las tareas de gestión
de contratos durante la etapa de adquisiciones? 19. ¿Cuáles
son las tareas de gestión de contratos durante la etapa de desarrollo
de la construcción? 20. ¿Cuáles son las cuestiones
clave que determinarán el éxito o el fracaso a largo plazo
de la gestión de contratos (contract management)? Planificación
Especificaciones claras que incluyan indicadores clave de rendimiento medibles
Planificación de la evolución y ejecución del contrato
Determinación del enfoque de gestión de contratos Administración
de contratos y mantenimiento de registros Funciones y responsabilidades
de la gestión de contratos Gestión de relaciones entre las
partes. Gestión del rendimiento Seguimiento de contratos Negociación
de variaciones contractuales Gestión de disputas contractuales 21.
¿Cuáles son las etapas esenciales del Contract Management
(gestión de contratos)? Etapa de planificación
de la gestión de contratos. Etapa de ejecución. Plan de implantación
de la administración de contratos. Etapa previa al contrato Etapa
de traspaso de responsabilidades contractuales. Etapa del contrato. Monitoreo
contractual. Alarmas de incumplimiento. Etapa previa a la renovación
Etapa posterior al contrato 22. ¿Cuáles son las principales
dificultades en la gestión de contratos? Falta de
claridad contractual. Falta de participación de las partes involucradas
en los contratos. Falta de anticipación a los problemas. Interpretaciones
erróneas de las cláusulas de los contratos. Malentendidos
Descoordinación entre negociadores del contrato y ejecutantes. Mala
gobernanza de los contratos. 23. ¿Qué es la auditoría
de contratos? 24. ¿Cómo se gestionan los cambios en los contratos?
Procedimientos
de gestión de cambios 25. ¿Qué es la gestión
de contratos en proyectos de construcción?
Un contrato
de construcción exhaustivo puede incluir hasta diez documentos diferentes
Tipología de contratos de construcción Contrato de precio
unitario Contratos de precio fijo o de suma global (Lump sum) Contrato
de coste más margen (Cost Plus constract) Contrato de tiempo y materiales
(Time and Materials (T&M) Contract) Contrato de precio máximo
garantizado (Guaranteed Maximum Price Contract). Declaración de
trabajo (Scope or Statement of Work (SOW)) Duración del proyecto
o cronograma de construcción Condiciones generales y resolución
de conflictos por la construcción Empieza la obra y surgen los problemas
y las modificaciones del contrato de construcción.
26. ¿Cuáles
son las características de la gestión de contratos (contract
management) para contratos de construcción?
Delimitar
objetivos clave y las limitaciones del proyecto de construcción
Seleccionar la estrategia de adquisiciones. Completamente documentado.
Precio cerrado (Lump sum) Diseño y construcción – Lump Sum
Contratista Gerente - Gestión de Diseño y Construcción
Selección de contratistas. 27. ¿Cómo gestionar
las disputas contractuales? Arbitraje internacional |
EBOOK relacionado.
| AUMENTA
LA INGENIERÍA EN PROYECTOS ENERGÉTICOS DE CHILE |
| ¿Qué
guía práctica soluciona este tipo de casos?
Convertir conocimiento
en valor añadido > Herramienta práctica >Guías
prácticas |
| ¿Qué
debe saber un profesional en un caso práctico como el de la noticia? |
-
InvestChile
es el organismo público que promueve a Chile como destino de inversión
extranjera directa en el mercado global, conectando los intereses de los
inversores foráneos con las oportunidades de negocios que el país
ofrece, brindando servicios de clase mundial y en línea con las
políticas de desarrollo económico del país. Desarrolla
todo tipo de iniciativas cuyo objeto sea informar, promocionar, coordinar
y ejecutar acciones tendientes a incentivar el ingreso de Inversión
Extranjera Directa (IED) al país.
|
| Pese al escenario
de pandemia, los proyectos de compañías extranjeras apoyados
por la Agencia aumentaron en 20%, alcanzando 495 iniciativas en distintas
etapas de desarrollo. En medio de la pandemia por Covid-19 que azota al
mundo y que ha impactado negativamente a la economía e inversiones
globales, la cartera de proyectos apoyados por InvestChile logró
resultados positivos al cierre de 2020: el importe gestionado subió
23% hasta los US$ 21.898 millones frente a los US$ 17.799 millones registrados
al 31 de diciembre de 2019. En tanto, el número de proyectos -en
distintas etapas de desarrollo-, que forman parte de la cartera también
se elevó en comparación con el resultado del año anterior:
2020 cerró con 495 proyectos frente a 413 iniciativas de 2019, lo
que significó un crecimiento de 20%. Para el director de InvestChile,
Andrés Rodríguez, es importante que las empresas extranjeras
sigan eligiendo a Chile para materializar sus proyectos, “ya que la inversión
extranjera será crucial para la recuperación de nuestra economía
y la creación de puestos de trabajo en un escenario post pandemia”. |
| INGENIERÍA
DEL TÚNEL SUMERGIDO MÁS LARGO DEL MUNDO. |
| ¿Qué
guía práctica soluciona este tipo de casos?
Convertir conocimiento
en valor añadido > Herramienta práctica >Guías
prácticas |
| ¿Qué
debe saber un profesional en un caso práctico como el de la noticia? |
-
Comienza la
construcción de un túnel récord
-
Una joint venture
internacional ha comenzado la construcción de lo que será
el túnel sumergido más largo del mundo.
|
| El proyecto
Femern implica la construcción de un túnel ferroviario y
de carretera combinado de 18 km que unirá Alemania y Dinamarca.
El túnel, que tendrá 9 m de altura y 43 m de ancho, está
siendo construido por Femern Link Contractors. La empresa conjunta está
formada por Vinci Construction Grands Projets (empresa líder de
los dos contratos que cubren la construcción del túnel sumergido
y la fábrica de elementos prefabricados del túnel), Per Aarsleff
Holding (empresa líder del tercer contrato, que cubre las rampas
de acceso al túnel), Soletanche Bachy International (una subsidiaria
de Vinci Construction), CFE, Dredging International, Wayss & Freytag
Ingenieurbau, Max Bögl Stiftung & Co, BAM Infra y BAM International.
El consultor es Cowi. El proyecto contará con una plantilla de 2.000
empleados en el pico de actividad. Los trabajos han comenzado en el lado
danés, con la construcción de la fábrica que fabricará
los elementos de vigas de caja de hormigón prefabricado de 200 m
que se sumergirán para formar el enlace fijo entre la región
de Lolland Falster de Dinamarca y Schleswig Holstein Land de Alemania. |
| EL
CONTROL DE COSTES EN LA CONSTRUCCIÓN (Construction Cost Management
/ Quantity Surveying/ Budget Controller) en 16 preguntas y respuestas. |
| ¿Qué
guía práctica soluciona este tipo de casos?
Convertir conocimiento
en valor añadido > Herramienta práctica >Guías
prácticas |
| ¿Qué
debe saber un profesional en un caso práctico como el de la noticia? |
-
¿Qué es la gestión
de costes involucrados en proyectos de construcción (Cost Management)?
|
| 1. ¿Qué es
la gestión de costes involucrados en proyectos de construcción
(Cost Management)? a. El objetivo principal del Control de
costes de construcción b. La gestión de costes, o control
de costes, es el proceso de planificación y control del presupuesto
de un proyecto. c. La gestión de costes del proyecto (Project Cost
Management) 2. ¿Por qué es importante la gestión
de costes del proyecto? a. La importancia de la gestión
de costes b. La Gestión de costes de construcción (Cost Management)
es uno de los aspectos más importantes del proceso de planificación
de un proyecto de construcción. c. La gestión de costes de
la construcción en la ISO 21500 Inicio Planificación Implementación
Control Cierre d. Viabilidad financiera Período de recuperación
Valor actual neto (VPN) Tasa interna de rendimiento (TIR) Desafíos
Sesgo de optimismo Tergiversación estratégica Método
de pronóstico de clase de referencia. Método Residual Cash
Flow (RCF) e. Predicción de contingencias y costes inesperados durante
las fases de construcción. 3. ¿Cuáles son las
clases de estimaciones de costes en la construcción? a.
Estimación conceptual y preliminar b. La estimación de costes
de proyectos de construcción en la etapa de diseño preliminar
c. Licitación competitiva d. Relación de los contratos de
construcción con los costes de obra. 4. ¿Por qué
es necesario aplicar el control de costes (cost management) en la fase
de diseño? a. Razones por las que se producen diferencias
en los costes de una obra. b. Los costes en las etapas de diseño
c. Técnicas de estimación presupuestaria en función
del tipo de contrato de construcción. d. Las cuatro formas principales
de estimar el coste de un edificio durante la etapa de diseño e.
Estimación del análisis de costes elemental f. Verificación
de costes g. Informes de hitos 5. ¿Cuáles son las
3 razones para diferenciar entre costes controlables y no controlables?
a.
Gestión eficiente. b. Monitoreo efectivo de costes. c. Paquetes
de incentivos. 6. ¿Qué es la planificación
de costes previa al contrato de construcción? a. La
planificación previa de los costes es un método de pre-cálculo
de costes de un proyecto. b. Contenido de la planificación de costes
en la construcción c. Proceso de planificación de costes
previo al contrato Etapa previa A (Establecer el presupuesto) Etapa de
trabajo (Evaluación de opciones) Etapa de trabajo B (resumen estratégico)
d. Control de costes previo al contrato e. Propuestas del proyecto f. Propuestas
detalladas g. Propuestas finales h. Información de producción
7.
¿Cuáles son los métodos de control de costes
del proyecto de construcción? a. Método de
estimación b. Métodos financieros c. Método unitario
d. Método en etapa de diseño en base al volumen de construcción
y el coste unitario. e. Método de área superficial f. Método
de unidad de cerramiento g. Método de estimación de costes
elementales h. Método de estimación de costes aproximados
i. étodo de análisis de recursos en la preparación
de la documentación de licitación de la etapa previa a la
construcción. j. Método por unidades completadas k. Método
por Hitos l. Método en base a la opinión del supervisor m.
Método del Ratio de coste 8. ¿Qué herramientas
de proyecto ayudan con la gestión de costes en la gestión
de proyectos? a. Función de presupuestación.
b. Software de seguimiento del tiempo (tareas en la obra). c. Herramientas
de informes y análisis. 9. ¿Quién es el gerente
de costes de construcción (Cost Manager)? a. Gerente
de costes de construcción (Cost Manager). b. Descripción
del puesto de gerente de costes de construcción c. La función
de un gerente de costes de construcción (cost manager) d. Los gerentes
de proyecto son responsables de la gestión de proyectos de costes.
e. Deberes del gerente de costes de construcción (Cost Manager)
f. Servicios del gerente de costes de construcción (Cost Manager)
g. Funciones del gerente de costes de construcción (Cost Manager)
10.
¿Cuáles son las clases de gerentes de costes de construcción?
a.
Consultor de costes. b. Supervisor de costes c. Gerente Senior de costes
de construcción d. Supervisor de cantidades mecánicas y eléctricas
(M&E Qs) e. Sub Trade QS f. Backyard QS / Trabajador autónomo
QS / Supervisor autónomo de cantidades 11. ¿Cuáles
son los beneficios de una gestión de costes eficaz en la construcción
(Cost Management)?
a. Los 3 beneficios clave b. Actividades
de control de costes
12. ¿Cuáles son los desafíos
de una gestión de costes eficaz en la construcción (Cost
Management)? Falta de recursos Estimación inexacta
Tecnología obsoleta 13. ¿Qué es el proceso
de mediciones de la construcción (Quantity Surveying (QS))? a.
El proceso de mediciones de la construcción (Quantity Surveying
(QS)) b. El gerente de costes de construcción (quantity surveyor
(QSr)) c. Modelos automáticos modernos para la construcción
y tareas de medición de cantidad de instalaciones eficientes Estado
de mediciones (Bill of Quantity, BoQ) Software BIM y QS 14. ¿Cuál
es el propósito de los procedimientos de control de costes? a.
Propósitos de los procedimientos de control de costes b. Métodos
de control de costes c. Control de costes en todas las etapas de un proyecto
15.
¿Cuál es el procemiento de la gestión de costes eficaz
en la construcción (Cost Management)?a. Estudio de
presupuesto b. Plan de costes El plan de costes debe cubrir todas las etapas
del proyecto y será la referencia esencial contra la cual se gestionan
los costes del proyecto. El plan de costes proporciona la base para un
plan de flujo de efectivo, asignando gastos e ingresos a cada período
del año financiero del cliente. Presentación periódica
de informes de costes Acciones del control de costes efectivo.
16.
¿Cuáles son los cuatro pasos en la gestión de costes
de proyectos? a. Planificación de recursos del proyecto.
Desglose del trabajo (work-breakdown structure WBS). b. Estimación
de costes como facilitador de decisiones. (Program Evaluation Review Technique
PERT). c. Presupuesto de costes d. Control de costes. La gestión
del valor ganado (Earned Value Management EVM). |
EBOOK relacionado.
| CONTRATOS
IPD DE ENTREGA DE OBRA Sistemas integrados de ejecución de proyectos
(integrated project delivery (IPD)) Contratos colaborativos de la construcción
IPD en 17 preguntas y respuestas. |
| ¿Qué
guía práctica soluciona este tipo de casos?
Convertir conocimiento
en valor añadido > Herramienta práctica >Guías
prácticas |
| ¿Qué
debe saber un profesional en un caso práctico como el de la noticia? |
-
¿Qué
es la entrega integrada de proyectos (IPD Integrated Project Delivery)?
|
| 1. ¿Qué es
la entrega integrada de proyectos (IPD Integrated Project Delivery)? Entrega
Integrada de Proyectos (IPD Integrated Project Delivery) o gestión
integrada de proyectos El proyecto siempre está en primer plano
en IPD. IPD es el equivalente metodológico de la tecnología
de datos BIM Lean Integrated Project Delivery o Lean IPD 2. ¿Cómo
funciona la entrega integrada de proyectos (IPD Integrated Project Delivery)?
Estructura
de proyecto de IPD. Equipo Ejecutivo del Proyecto. El procesamiento integrado
de proyectos 3. ¿Cuáles son las ventajas de la entrega
integrada de proyectos (IPD Integrated Project Delivery)? 4. ¿Qué
tipo de proyectos de construcción son adecuados para IPD? 5. ¿Cuáles
son las características de la entrega integrada de proyectos (IPD
Integrated Project Delivery)? 6. ¿Cuáles son los requisitos
de la entrega integrada de proyectos (IPD Integrated Project Delivery)?
a.
Requisitos para el uso de IPD b. Requisitos de personal Requisitos contractuales
Requisitos de confiabilidad y comunicación honesta Requerimientos
técnicos. BIM 7. ¿Cuáles son las áreas
de construcción en la entrega integrada de proyectos (IPD Integrated
Project Delivery)?
Conceptualización Diseño
Implementación Construcción 8. ¿Cuál
es la razón por la que aumenta la eficiencia en la entrega integrada
de proyectos (IPD Integrated Project Delivery)? 9. ¿Es la entrega
integrada de proyectos (IPD Integrated Project Delivery) un sistema operativo
Lean? Valor del cliente y creación de valor eficiente
Estudio de validación Diseño basado en conjuntos Pensamiento
A3 Elegir por ventajas (Choosing By Advantages (CBA)) Procesos simplificados
Último planificador (Last Planner System) Ubicación conjunta
Modelado de información de construcción (BIM) Gestión
de la información Mejora continua PDCA (del inglés Plan-Do-Check-Act)
(Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) Los 5 ¿Por qué? (5-whys)
Plus / Delta 10. ¿Por qué se ha impuesto el Lean IPD
al contrato de precio máximo garantizado? Evolución
histórica del IPD Inconvenientes del contrato de precio máximo
garantizado (guaranteed maximum price contract GMP) 11. ¿Por
qué razón el BIM ha disparado la entrega integrada de proyectos
(IPD Integrated Project Delivery)? 12. ¿Cómo aplicar el Lean
IPD en el proceso constructivo?
Validación.
Estudio de validación. Soporte para solicitad financiación.
Contratación. Diseño de valor objetivo (Target Value Design
(TVD), Target Costing (TC) Architecture-Engineering-Construction (AEC)
industry. Involucrar a los participantes clave al principio del proyecto
Colabora, colabora de verdad Desarrollar metas de forma colaborativa Buscar
la mejora continua Dirigir el diseño hacia un valor objetivo 13.
¿Por qué es tan importante un buen contrato en la entrega
integrada de proyectos (IPD Integrated Project Delivery)? IPD
incluye al proyectista, al constructor principal y al promotor en un solo
contrato. Contratos IPD tripartitos y multipartitos Riesgo / recompensa
compartido basado en el resultado financiero del proyecto. Importe del
contrato Plan de riesgo / recompensa Equipo de liderazgo IPD (Core Group
o Project Management Team (PMT)) 14. ¿Hay que temer a los
contratos colaborativos multipartitos de IPD? Los contratos
multipartitos son normales en las obras de EE. UU. Consensus Docs PPC2000.
Project Alliancing. Contratos bipartitos de la construcción “AIA
C195 –” Entidad de Propósito Único (special-purpose entity
(SPE /SPV) El IPD no tiene estructuras contractuales rígidas El
espíritu de equipo no es un éxito seguro Modelo estándar
de remuneración IPD Libros abiertos para transparencia de costes
Estructura organizativa y de gestión conjunta en alianzas de proyectos
Organización de constructores y organizaciones (NOP Non Owner Participants)
Equipo de liderazgo de la alianza (ALT Alliance Leadership Team) Gerente
de alianza (AM Alliance Manager) Equipo de gestión de la alianza
(AMT Alliance Management Team) Equipo de proyecto de la alianza (APT Alliance
Project Team) o Equipo de proyecto más amplio (WPT Wider Project
Team) Gestión del IPD. Equipo de liderazgo de la alianza (ALT Alliance
Leadership Team) Ahorro de tiempo mediante la exención de recursos
legales La selección del equipo. (NOP Non Owner Participants) Contrato
preliminar. Acuerdo de Alianza del Proyecto (PAA Project Alliancing Agreement)
Definición real del proyecto. Alcance del trabajo (Scope of Work
SOW) y los costes objetivo (costes de producción objetivo = Target
Output Costs TOC) Implementación del proyecto de construcción
con el equipo seleccionado. 15. ¿Cuál es la diferencia
entre un contrato DBB (design-bid-build / diseño-licitación-construcción)
y un contrato IPD? La diferencia clave entre IPD y el método
Diseño-Construcción está en el acuerdo contractual.
Subcontratistas y el método Integrated Labor Delivery (ILD) 16.
¿Cuáles son las clases de contratos de sistemas integrados
de ejecución de proyectos (Integrated Project Delivery (IPD))? a.
Contratos IPD del Instituto Americano de Arquitectos (AIA) b. Contratos
ConsensusDOCS de Contratistas Generales Asociados de América (AGC).
c. Implicaciones del IPD en el seguro d. Contratos de sistemas integrados
de ejecución de proyectos (Integrated Project Delivery (IPD)). Contratos
de evolución desde el sistema tradicional. 17. ¿Cuáles
son las ventajas e inconvenientes de los contratos de IPD? |
EBOOK relacionado.
| ESPAÑA
NO PODÍA VOTAR CONTRA LOS FONDOS EUROPEOS. EL SECTOR EMPRESARIAL
RESPIRA ALIVIADO |
| ¿Qué
guía práctica soluciona este tipo de casos?
Convertir conocimiento
en valor añadido > Herramienta práctica >Guías
prácticas |
| ¿Qué
debe saber un profesional en un caso práctico como el de la noticia? |
-
Las empresas
españolas respiran tranquilas tras la aprobación del Decreto
ley 36/2020, de 30 de diciembre de modernización administración
pública y plan de recuperación.
-
Un retraso
en esta aprobación hubiese generado una incertidumbre gravísima
a los proyectos de PERTEs, los nuevos instrumentos de colaboración
público privada, que están muy avanzados en base al DL 36/2020.
-
Todas las propuestas
presentadas el pasado noviembre por la CEOE se recogen en el Título
IV del RDL 36/2020. Por lo tanto, no haberlas aprobado habría supuesto
un rechazo de la posición técnica de las empresas, con independencia
de las legítimas controversias políticas sobre competencias
de gestión.
|
| La respuesta
europea al impacto económico generado por la pandemia de la Covid-19
ha supuesto un hito en la historia reciente, constituyendo un desembolso
de inversión pública desconocida hasta la fecha (Plan Europeo
de Recuperación (Next Generation EU)). Se trata de una oportunidad
única para los Estados miembro, a fin de acometer un rápido
proceso de recuperación y transformación de su economía,
sobre todo en los países donde sus principales sectores económicos
se han mostrado especialmente expuestos, como el nuestro (el turismo supone
el 12% de nuestro PIB y la temporada de verano ha sido desastrosa). En
este tiempo, además de la cuantía y el reparto aproximado
para cada país (el “cuánto”), se ha definido el resto de
elementos necesarios para hacer de este Plan un punto de inflexión
en la recuperación y la transformación de la economía
europea hacia un modelo sostenible, digital y con mayor peso industrial.
En paralelo, a nivel nacional, el Gobierno se encuentra en proceso de finalización
del Plan “España Puede”, cuya presentación oficial a la Unión
Europea está prevista para febrero. Sin duda, nos encontramos ante
una oportunidad histórica que no se puede desaprovechar. De no haber
sido aprobado ayer el DL 36/2020, Europa hubiese percibido falta de voluntad
política en el aprovechamiento de estos fondos. Por otra parte,
la tramitación de los PERTEs, que está muy avanzada, se habría
paralizado porque se han elaborado conforme a este Decreto, que a su vez
está inspirado en el borrador que la CEOE remitió al gobierno
en el mes de noviembre. Todas las propuestas presentadas el pasado noviembre
por la CEOE se recogen en el Título IV del RDL 36/2020. Por lo tanto,
no haberlas aprobado habría supuesto un rechazo de la posición
técnica de las empresas, con independencia de las legítimas
controversias políticas sobre competencias de gestión. |
| CONTRATO
DE INGENIERÍA DE TÚNELES ADJUDICADO PARA EL BYPASS ITALIANO
MULTITÚNEL |
| ¿Qué
guía práctica soluciona este tipo de casos?
Convertir conocimiento
en valor añadido > Herramienta práctica >Guías
prácticas |
| ¿Qué
debe saber un profesional en un caso práctico como el de la noticia? |
-
Un consorcio
de Fininc y Sacyr se ha adjudicado el contrato de construcción de
388 millones de euros para un bypass de 9,5 km que incluye casi 8 km de
túneles de roca.
|
| El consorcio
SIS, liderado por Fininc con una participación del 51%, construirá
el bypass SS 340 Regina a Tremezzina en la provincia de Como, en el norte
de Italia. El proyecto, adjudicado por la firma pública ANAS, supone
la construcción de una ruta alternativa destinada a sortear problemas
de tráfico en las localidades de Sala Comacina y Tremezzina. La
carretera contará con tres túneles construidos principalmente
en roca: Comacina (3.489m), Perlana (1.908m) y Tremezzina (2.568m). La
autopista es una circunvalación suburbana convencional con un carril
en cada dirección. Las secciones del túnel incluirán
la construcción de dos túneles paralelos: un túnel
principal con un diámetro de 11,6 my una ruta de emergencia paralela
de 5,6 m de ancho. La construcción tardará cinco años. |
| EL
COMMISSIONING MANAGEMENT (PUESTA EN MARCHA DEL EDIFICIO) en 26 preguntas
y respuestas. |
| ¿Qué
guía práctica soluciona este tipo de casos?
Convertir conocimiento
en valor añadido > Herramienta práctica >Guías
prácticas |
| ¿Qué
debe saber un profesional en un caso práctico como el de la noticia? |
-
El Proceso
de Commissioning es un proceso de calidad que consiste en mejorar la entrega
del proyecto validando y documentando el rendimiento y prestaciones del
edificio en cumplimiento de los objetivos y criterios de la Propiedad.
|
| 1. ¿Qué
es el Commissioning Management (Puesta en marcha del edificio)? 2. ¿Cuál
es la definición del Commissioning Management (Puesta en marcha
del edificio)? 3. ¿Cuál es el objetivo del Commissioning
Management (Puesta en marcha del edificio)? 4. ¿Por qué razón
el Commissioning Management (Puesta en marcha del edificio) es un proceso
de garantía de calidad que mejora la entrega de proyectos de nueva
construcción? 5. ¿Dónde se empezó a utilizar
la técnica del Commissioning Management (puesta en servicio)? 6.
¿Qué es la puesta en servicio? 7. ¿En qué consiste
la puesta en servicio (Commissioning)? 8. ¿Qué instalaciones
se ven afectadas por la puesta en servicio (Commissioning)? 9. ¿Cuáles
son las etapas de la puesta en servicio (Commissioning)? Planificación
Diseño Construcción Seguimiento post-construcción
10. ¿Cuáles son las principales ventajas de la puesta en
servicio (Commissioning)? 11. ¿Cuáles son los principales
beneficios de la puesta en servicio (Commissioning)? Para clientes y administradores
Para profesionales 12. ¿Cómo se aplica esta práctica
en el contexto del etiquetado LEED, BREAM? 13. ¿Qué es el
retrocomisionamiento (Retro-commissioning? 14. ¿Qué es la
puesta en servicio? 15. ¿Por qué utilizar la puesta en servicio?
16. ¿Qué es la puesta en servicio continua? 17. ¿Qué
funciones tiene el Commissioning Manager (Gerente de puesta en marcha)?
a. Actividades de puesta en servicio b. Tareas típicas del ingeniero
encargado de la puesta marcha Commissioning Manager (Gerente de puesta
en marcha). c. Alcance de la puesta en marcha fijado por el Commissioning
Manager (Gerente de puesta en marcha) 18. ¿Cuáles son las
fases del Commissioning Management (Puesta en marcha del edificio)? a.
Nueva puesta en marcha de la construcción. "Puesta en marcha". b.
Re-commissioning c. Retro-commissioning d. Monitoring-based commissioning
19. ¿Cuáles son las herramientas informáticas conocidas
como sistemas de gestión de puesta en marcha Commissioning Management
(Puesta en marcha del edificio)? 20. ¿Cuál es la relación
entre el Commissioning Management (Puesta en marcha del edificio) y la
eficiencia energética? 21. ¿Por qué hay que empezar
el Commissioning Management (Puesta en marcha del edificio) antes de construir?
22. ¿Qué es una lista de verificación de Commissioning
Management (Puesta en marcha del edificio)? Lista de verificación
previa a la puesta en servicio Lista de verificación de puesta en
servicio de la planta Lista de verificación de la puesta en servicio
eléctrica Lista de verificación de puesta en servicio de
climatización (HVAC). Lista de verificación de puesta en
servicio del equipo Lista de verificación para la puesta en servicio
del proyecto Lista de verificación de puesta en servicio del edificio
Lista de verificación para la puesta en servicio de la subestación
Lista de verificación de puesta en servicio del ascensor Lista de
comprobación previa a la puesta en servicio de las tuberías
Lista de verificación de puesta en servicio de fontanería
23. ¿Cuáles son los requisitos de Commissioning Management
en obras de ingeniería (EPC)? a. Commissioning Management en obras
de ingeniería. Requisitos de ingeniería multidisciplinaria.
b. La reunión inicial de planificación de puesta en servicio
de ingeniería c. El proceso de puesta en servicio de ingeniería
Construido según el diseño, incluida la aceptación
de fábrica. Puesta en servicio previa Prueba de dirección
Puesta en marcha sin carga / en seco Puesta en servicio con carga / húmedo
Terminación del proyecto 24. ¿Cuál es la responsabilidad
del proceso de puesta (Commissioning Management) en servicio en proyectos
EPC? 25. ¿En qué consiste la Gestión de la fase previa
a la puesta en servicio y la puesta en servicio en el contrato EPC? a.
Sistema de seguridad y equipo de seguridad del sitio b. Estructura
organizativa que se adapta a la fase de puesta en servicio Commissioning
Manager. Gerente de puesta en servicio Personal cualificado y con experiencia
en la puesta en servicio en todas las disciplinas de la ingeniería
del proyecto. c. Coordinación entre el equipo de EPC y el equipo
de cliente. Roles de las reuniones diarias de coordinación Disponibilidad
de equipos Taller de mantenimiento y preparación de su equipo Puesta
en servicio de repuestos, disponibilidad de herramientas y materiales 26.
¿Cuáles son las etapas del Commissioning Management (puesta
en marcha) para la preparación de la fase de construcción
de obras de ingeniería EPC? Terminación mecánica Disponibilidad
de los representantes técnicos de los proveedores Resolución
rápida de la lista de verificación y problemas técnicos
pendientes Disponibilidad de procedimientos de puesta en servicio Acceso
a la base de datos del proyecto y al documento del proveedor |
EBOOK relacionado.
| EL
PAPEL DE LOS CONTRATISTAS DE EPC EN EL DESARROLLO DE ENERGÍA SOLAR |
| ¿Qué
guía práctica soluciona este tipo de casos?
Convertir conocimiento
en valor añadido > Herramienta práctica >Guías
prácticas |
| ¿Qué
debe saber un profesional en un caso práctico como el de la noticia? |
-
EPC es la abreviatura
de Ingeniería, Adquisición y Construcción de sistemas
solares que van desde soluciones más pequeñas hasta plantas
solares de gran tamaño.
-
El papel de
un contratista EPC es proporcionar diseños de ingeniería,
adquirir equipos y utilizarlos para ofrecer el producto funcional para
el activo del cliente. Los servicios de EPC solar en la industria solar
requieren más sofisticación ya que la instalación
solar es una inversión a largo plazo. Los contratistas de EPC solares
pueden desempeñar un papel importante en la energía solar.
Un socio
profesional de EPC define un alcance exhaustivo de suministros y servicios,
desde paneles solares hasta conexiones.
|
| El término
EPC equivale a llave en mano, en la industria de la energía solar.
Incorpora una amplia gama de soluciones desde la coordinación de
las aprobaciones gubernamentales hasta la puesta en marcha final, la instalación,
las operaciones y el mantenimiento de la planta solar. Responsabilidades
de los contratistas de EPC solares • Diseñar un plano detallado
de la planta solar • Obtener el equipo necesario • Construyendo la planta
solar |
| CONTRATO
DE INGENIERÍA EPC DE CONSTRUCCIÓN LLAVE EN MANO (ENGINEERING
PROCUREMENT CONSTRUCTION) en 39 preguntas y respuestas. |
| ¿Qué
guía práctica soluciona este tipo de casos?
Convertir conocimiento
en valor añadido > Herramienta práctica >Guías
prácticas |
| ¿Qué
debe saber un profesional en un caso práctico como el de la noticia? |
-
¿Qué
es el contrato de ingeniería EPC de construcción llave en
mano?
-
Todas las precauciones
antes de firmar un contrato de ingeniería EPC de construcción
llave en mano.
|
| En la industria
de la construcción, EPC es un acrónimo de Ingeniería,
Adquisiciones y Construcción. Es un término estándar
que se refiere a una forma especial de ejecución de proyectos y
diseño de contratos. El contrato EPC (Engineering, Procurement and
Construction). Esta forma de contratación de servicios EPC obliga
al contratista a entregar la construcción terminada (llave en mano
/ turnkey). El proveedor de servicios EPC está obligado a completar
el proyecto de construcción dentro de un tiempo y presupuesto determinados;
estos acuerdos también se conocen como contratos llave en mano de
pago global (lump sum turnkey (LSTK). En este tipo de contrato, el
contratista es responsable de todos los servicios de ingeniería,
la adquisición y producción de todos los materiales y piezas
de construcción necesarios, así como la construcción
y la puesta en servicio. El contrato EPC es un contrato de construcción
que engloba todo lo relacionado con, entre otros, el diseño, los
suministros necesarios, la construcción y los servicios adicionales.
Todos estos conceptos se hayan, por definición propia del término,
incluidos en esta modalidad contractual. Este tipo de contrato también
es conocido como contrato llave en mano, principalmente por el hecho de
que el contratista se obliga frente al cliente a diseñar, construir
y poner en funcionamiento una instalación concreta que él
mismo ha proyectado previamente. Es decir, en esta modalidad de contrato,
el contratista es quien tiene que velar por todas y cada una de las actividades
llevadas a cabo en el proyecto, desde el diseño inicial hasta la
entrega final. 1. ¿Qué son los contratos de construcción
Llave en Mano EPC (Engineering Procurement Construction/ Ingeniería
Abastecimiento Construcción)? 2. ¿Cuál es la relación
contractual entre las partes en el contrato EPC? 3. Es reponsable el contratista
de todas las actividades de ingeniería, adquisiciones y construcción?
4. ¿Cuáles son las características Básicas
de un contrato EPC? 5. ¿Es el contrato EPC una herramienta de gestión
y mitigación de riesgos? 6. Cuáles son las ventajas y desventajas
de los contratos EPC? 7. ¿Cuáles son las diferencias entre
EPC y EPCM? 8. ¿Cuál es la estructura contractual básica
de un proyecto EPC? ... |
Novedad
| EL
GOBIERNO GARANTIZA QUE ESPAÑA IMPLEMENTARÁ TODOS LOS FONDOS
EUROPEOS |
| ¿Qué
guía práctica soluciona este tipo de casos?
Convertir conocimiento
en valor añadido > Herramienta práctica >Guías
prácticas |
| ¿Qué
debe saber un profesional en un caso práctico como el de la noticia? |
-
El presidente
del gobierno, Pedro Sánchez. declara que España implementará
los fondos de recuperación de COVID
|
| Sánchez
ha garantizado que su gobierno implementará con éxito los
140.000 millones de euros de la UE para la pandemia del país respuesta
y recuperación. El mandatario español hizo las declaraciones
a Efe, socio de EURACTIV, en la apertura de un foro sobre “Los fondos europeos,
la clave de la recuperación” organizado por KPMG y la agencia Efe.
Aunque a España se le han asignado 140.000 millones de euros durante
los próximos seis años del fondo de recuperación de
la UE de 750.000 millones de euros, algunas agencias han manifestado la
incapacidad del estado español para poder gestionar eficazmente
los fondos y han señalado que el país solo ha podido absorber
el 38%. “Es una verdad a medias”, dijo Sánchez, quien insistió
en que España “lo implementa todo” y “no ha devuelto un solo euro”
a Bruselas, reconociendo, sin embargo, que los fondos no siempre se ejecutan
a tiempo. Al trabajar en estrecha colaboración con la sociedad civil
y el sector privado (colaboración público privada), dijo
el primer ministro, el país está listo y es capaz de "integrar"
efectivamente los fondos como parte de un esfuerzo para renovar y modernizar
la economía española, que ya estaba luchando antes de que
golpeara la pandemia. “España es capaz, no solo con sus empresas
sino también con sus funcionarios públicos altamente cualificados,
de poder gestionar los fondos de forma óptima”, enfatizó. |
INGENIERÍA
HEMEROTECA
PULSAR
AQUÍ |
|
