Lo que aprenderá con la Guía Práctica
de “Estrategia de Cartera y Rotación de Activos para Promotoras
Inmobiliarias” en 12 puntos:
Diseñar la cartera objetivo combinando estrategias
hold, build-to-sell (BTS) y build-to-rent (BTR).
Definir criterios claros para decidir qué activos
vender, cuáles transformar y cuáles mantener en cartera.
Interpretar el ciclo inmobiliario y ajustar la estrategia
de rotación de activos según la fase del mercado.
Comparar, con modelos financieros, las alternativas
BTS, BTR y hold para un mismo activo.
Elaborar un plan de rotación de activos alineado
con la liquidez y la financiación de nuevos proyectos.
Diseñar políticas internas de inversión
y desinversión coherentes con la estrategia corporativa.
Seleccionar vehículos de inversión y
coinversión (SPV, joint ventures, plataformas BTR) que faciliten
la rotación.
Negociar con bancos y fondos estructuras de financiación
acordes con la estrategia de cartera.
Implantar cuadros de mando y reporting específicos
para cartera y rotación de activos.
Utilizar checklists y formularios operativos para
estandarizar decisiones BTS, BTR y hold.
Aplicar criterios ESG para decidir qué activos
rehabilitar, cuáles rotar y cómo reposicionar inmuebles obsoletos.
Aprender de casos prácticos de España
y Latinoamérica para tomar decisiones estratégicas de cartera
más sólidas.
“Como
profesional del sector inmobiliario trabajando con promotoras y fondos,
y pocas veces he encontrado una herramienta tan completa y práctica
como esta guía sobre estrategia de cartera y rotación de
activos. Lo que realmente marca la diferencia es la cantidad y la
calidad de los casos prácticos. No se trata de ejemplos superficiales,
sino de situaciones muy similares a las que vivimos en el día a
día: decisiones complejas entre hold, build-to-sell (BTS) y build-to-rent
(BTR), reordenación de cartera entre España y Latinoamérica,
negociación con fondos e impacto en la financiación y en
el balance. Estos casos me han permitido aterrizar conceptos sofisticados
de forma muy clara y aplicable. La guía no se queda en la teoría.
Aporta criterios concretos para decidir qué activos vender, cuáles
transformar y cuáles mantener en cartera, cómo planificar
un calendario de rotación coherente con la tesorería y la
financiación, y cómo alinear la estrategia de cartera con
la visión de la empresa y las exigencias de bancos y fondos.
Especialmente útiles resultan los capítulos dedicados a la
modelización financiera comparada (hold vs BTS vs BTR), los vehículos
de inversión y coinversión, y la parte de gobierno corporativo
y reporting. Para quienes tenemos que defender decisiones ante comités
de inversión o consejos de administración, disponer de estos
enfoques estructurados y bien explicados supone una ventaja clara. Por
último, los checklists y formularios operativos son oro puro: permiten
estandarizar el análisis de los activos, documentar la decisión
estratégica y hacer seguimiento de la cartera de forma profesional,
evitando improvisaciones. En mi opinión, esta guía
es una herramienta indispensable para cualquier directivo de promotora,
responsable de inversiones o profesional que tenga que tomar decisiones
sobre cartera y rotación de activos en el ámbito inmobiliario,
tanto en España como en Latinoamérica.”
Javier Muñoz,
responsable de Inversiones Inmobiliarias y Estrategia de Cartera
Estrategia de cartera y rotación de activos:
la ventaja competitiva de las promotoras modernas
En el negocio promotor ya no basta con saber comprar
suelo, diseñar un producto atractivo y ejecutar la obra en plazo
y presupuesto. El verdadero diferencial competitivo está en cómo
se gestiona la cartera de activos a lo largo del tiempo: qué se
vende, qué se mantiene en balance, qué se transforma en build-to-rent
y en qué momento se rota cada activo. En un entorno marcado por
la subida de tipos de interés, la presión regulatoria sobre
el alquiler, la entrada masiva de capital institucional y las particularidades
de los mercados de España y Latinoamérica, la estrategia
de cartera y rotación de activos se ha convertido en una decisión
de marketing estratégico y de negocio de primer orden.
Muchas promotoras siguen tomando decisiones clave
de venta, tenencia o transformación de forma táctica, operación
a operación, sin un marco claro que conecte el día a día
de los proyectos con la visión global de la empresa. El resultado
suele ser una cartera desequilibrada, tensiones de tesorería evitables,
exceso o defecto de riesgo y una relación con bancos y fondos que
se gestiona “a golpe de urgencia”. Esta guía nace precisamente para
responder a esa necesidad: dotar a las promotoras de una metodología
clara y práctica para planificar, comunicar y ejecutar una verdadera
estrategia de cartera y rotación de activos, alineada con los objetivos
comerciales, financieros y corporativos.
La Guía Práctica de Estrategia de
Cartera y Rotación de Activos para Promotoras Inmobiliarias ofrece
un recorrido completo que va desde los fundamentos del modelo promotor
como gestor de cartera hasta la aplicación práctica mediante
formularios, checklists y casos reales. Aborda los modelos de salida y
tenencia (hold, build-to-sell y build-to-rent), la planificación
de la cartera objetivo, el diseño de planes de rotación a
medio y largo plazo, el análisis económico-financiero comparado
de las distintas estrategias y el impacto en balance, financiación
y relación con bancos y fondos. Además, dedica una parte
específica a vehículos de inversión, estructuras de
coinversión y gobierno de la estrategia, y culmina con una batería
de herramientas operativas y casos prácticos que reflejan situaciones
habituales en España y Latinoamérica.
Para el profesional del sector, esta guía
supone mucho más que un manual teórico. Le ayuda a mejorar
sus decisiones estratégicas y sus “técnicas de marketing”
en sentido amplio: cómo posicionar su cartera frente a inversores,
fondos y entidades financieras; cómo diseñar una propuesta
de valor coherente entre BTS, BTR y hold; cómo comunicar internamente
la estrategia a comités de inversión, dirección general
y propiedad; y cómo trasladar estas decisiones al mercado, reforzando
la imagen de promotor sólido, predecible y orientado al largo plazo.
Los modelos financieros comparados, los criterios de segmentación
de cartera y los ejemplos de negociación con bancos y fondos ofrecen
una base concreta para argumentar y defender decisiones ante interlocutores
sofisticados.
Entre los beneficios más tangibles destaca
la posibilidad de ordenar la cartera actual y futura de la promotora con
criterios profesionales, identificando qué activos rotar, cuáles
reconvertir y cuáles consolidar en una lógica patrimonial.
La guía permite al lector mejorar la planificación de la
liquidez y la financiación, reducir riesgos de concentración,
anticipar impactos del ciclo inmobiliario y de cambios regulatorios, y
aprovechar la demanda institucional por producto BTR y patrimonial. Los
beneficios intangibles son igual de relevantes: mayor seguridad en la toma
de decisiones, mejor alineamiento entre socios y dirección, y una
narrativa estratégica coherente frente al mercado, bancos, fondos
y resto de stakeholders.
El enfoque eminentemente práctico de la
guía se aprecia en la parte de herramientas: checklists para comparar
de forma sistemática las alternativas hold, BTS y BTR; formularios
para preparar comités de inversión y desinversión;
plantillas para planificar la cartera objetivo y el plan de rotación;
formatos de reporting interno y externo adaptados a las necesidades de
dirección, financiadores y socios; y fichas específicas para
registrar lecciones aprendidas en cada decisión estratégica.
Este conjunto de instrumentos convierte la guía en una caja de herramientas
lista para ser implantada en la organización, facilitando la estandarización
de criterios y la profesionalización de los procesos de decisión.
Invertir en esta guía es, en realidad, invertir
en la capacidad de la promotora para competir en un entorno cada vez más
exigente, donde la calidad de la estrategia de cartera y la disciplina
en la rotación de activos marcan la diferencia entre crecer de forma
sostenible o quedar atrapado en una combinación peligrosa de deuda,
activos obsoletos y decisiones reactivas. Para el directivo, el responsable
de inversiones o el profesional que asesora a promotoras, disponer de un
marco claro, de ejemplos reales y de herramientas listas para usar supone
una ventaja inmediata.
En un sector donde los ciclos se acortan, los requisitos
de los inversores se sofisticán y las exigencias ESG obligan a replantear
carteras enteras, mantenerse actualizado ya no es opcional. Esta guía
le invita a dar un paso más: pasar de gestionar proyectos aislados
a dirigir una estrategia de cartera bien pensada, bien comunicada y bien
ejecutada. El siguiente movimiento está en sus manos: convertir
la gestión de la cartera y la rotación de activos en el corazón
de la propuesta de valor de su promotora.
PARTE
PRIMERA.
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE CARTERA
Y ROTACIÓN DE ACTIVOS EN PROMOTORAS INMOBILIARIAS
Naturaleza de la promotora como gestora de
cartera y rotación de activos
1. Concepto de promotora “multi-estrategia”
y visión de cartera
a. Diferencia entre promotora de proyecto y promotora
de cartera
b. Integración de promoción, inversión
y gestión de activos
c. Evolución del rol de la promotora en
España y Latinoamérica
2. La promoción inmobiliaria como negocio
de rotación de activos
a. El proyecto como unidad básica de decisión
estratégica
b. Ciclo completo del negocio promotor y rotación
del capital
c. Creación de valor a través de
la compra, desarrollo y salida
3. Objetivos de la estrategia de cartera en promotoras
a. Maximizar la rentabilidad ajustada al riesgo
b. Reducir la volatilidad de ingresos y flujos
de caja
c. Alinear la cartera con la estrategia corporativa
y de los socios
4. El factor tiempo en la estrategia de cartera
y rotación
a. Horizonte de tenencia y plazos de desinversión
b. Sincronización con el ciclo inmobiliario
y macroeconómico
c. Gestión del “timing” en decisiones de
venta, hold y BTR
5. Segmentación de la actividad promotora
por modelo de negocio
a. Promotoras orientadas a build-to-sell (BTS)
b. Promotoras con vocación patrimonial
(hold)
c. Promotoras que incorporan estrategias build-to-rent
(BTR)
6. Marco internacional España – Latinoamérica
en clave de estrategia de cartera
a. Diferencias estructurales de mercado y madurez
inversora
b. Disponibilidad de financiación y coste
del capital
c. Tipología de inversores y profundidad
de mercados secundarios
Capítulo
2.
Entorno de mercado y drivers de la estrategia
de cartera en promotoras
1. Tendencias estructurales que afectan
a la rotación de activos
a. Envejecimiento demográfico, urbanización
y cambios en la demanda
b. Nuevas formas de habitar y trabajar (flex-living,
coliving, coworking)
c. Digitalización, sostenibilidad y nuevas
exigencias ESG
2. Ciclo inmobiliario y sensibilidad de la promotora
a. Fases del ciclo y su impacto en ventas, precios
y rentas
b. Sensibilidad de BTS, BTR y hold a cada fase
del ciclo
c. Indicadores clave a vigilar para ajustar la
estrategia de cartera
3. Marcos de referencia internacionales para promotoras
a. Aprendizajes de mercados anglosajones y europeos
b. Adaptación a la realidad de España
c. Adaptación a la realidad de Latinoamérica
4. Rol de la banca y de los fondos en la estrategia
de cartera
a. Cambios en la financiación bancaria
a promotoras
b. Entrada de fondos institucionales y capital
alternativo
c. Efecto de estos actores en la rotación
de activos
5. Regulación y entorno normativo en clave
estratégica (visión general)
a. Limitaciones y oportunidades para la estrategia
de cartera
b. Condicionantes de la fiscalidad sobre la tenencia
y la transmisión
c. Diferencias generales entre España y
Latinoamérica (sin entrar en normas locales)
6. Posicionamiento estratégico de la promotora
ante el nuevo entorno
a. Definir el “ADN” de la promotora en términos
de cartera
b. Ventajas competitivas ligadas a la estrategia
de rotación
c. Riesgos de no adaptar la estrategia de cartera
al nuevo contexto
PARTE
SEGUNDA.
MODELOS ESTRATÉGICOS DE SALIDA
Y TENENCIA: HOLD, BUILD-TO-SELL Y BUILD-TO-RENT
Estrategia build-to-sell (BTS) en la cartera
de la promotora
1. Concepto y variantes del modelo build-to-sell
a. Venta por fases y preventa comercial
b. Venta en bloque a inversores vs venta unidad
a unidad
c. BTS en residencial, terciario y otros segmentos
2. Ventajas y límites del modelo BTS para
la promotora
a. Generación rápida de liquidez
y rotación del capital
b. Reducción de riesgos de tenencia a largo
plazo
c. Dependencia de la demanda final y de la financiación
bancaria
3. Impacto del modelo BTS en la estructura financiera
de la promotora
a. Tratamiento como existencias y rotación
del activo circulante
b. Efectos en la capacidad de endeudamiento y
covenants
c. Implicaciones para la expansión geográfica
y sectorial
4. BTS como parte de una estrategia de cartera
diversificada
a. Proyectos BTS “puros” frente a proyectos mixtos
b. Uso del BTS para generar caja que soporte estrategias
de hold y BTR
c. Selección de proyectos BTS según
perfil de riesgo-retorno
5. Riesgos propios de la estrategia build-to-sell
a. Riesgo comercial y de absorción del
producto
b. Riesgo de precio y de márgenes por subida
de costes
c. Riesgo de calendarización y retrasos
en la entrega
6. Criterios para decidir cuándo BTS es
la mejor opción
a. Variables del activo (ubicación, tipología,
demanda)
b. Variables financieras (apalancamiento, coste
de la deuda, liquidez)
c. Variables estratégicas (objetivos de
la promotora y de los socios)
Capítulo
4.
Estrategias de hold y patrimonialización
en promotoras
1. El modelo hold en promotoras: mantener
activos en cartera
a. Diferencia entre promotora patrimonialista
y pura patrimonialista
b. Lógica económica de la tenencia
en balance
c. Activos “core” dentro de la cartera del promotor
2. Ventajas e inconvenientes del hold frente a
la venta
a. Estabilidad de rentas y construcción
de patrimonio
b. Consumo de capital y menor rotación
de recursos
c. Impacto en el perfil de riesgo de la empresa
3. Alternativas de estructura para la tenencia
de activos
a. Tenencia directa en balance de la promotora
b. Vehículos patrimoniales vinculados a
la promotora
c. Aportación a vehículos cotizados
o fondos (SOCIMI/REIT, etc.)
4. Patrimonialización selectiva como complemento
al negocio promotor
a. Criterios para decidir qué proyectos
se mantienen
b. Mix entre activos “para vender” y activos “para
conservar”
c. Uso estratégico del hold para reforzar
la relación con financiadores
5. Riesgos de una patrimonialización excesiva
o mal diseñada
a. Bloqueo de liquidez y dependencia de refinanciaciones
b. Desviaciones respecto al objeto social y foco
del negocio
c. Sobrecarga de gestión y riesgos operativos
de explotación
6. Factores clave para una política de
hold exitosa
a. Selección rigurosa de activos y horizontes
temporales
b. Disciplina de rotación incluso en activos
patrimonializados
c. Gobernanza y reporting específico para
la parte patrimonial
Capítulo
5.
El build-to-rent (BTR) como opción estratégica
para promotoras
1. BTR como modelo de salida para la promotora
a. Venta en bloque a fondo institucional o SOCIMI
b. Desarrollo bajo esquema llave en mano con inversor
c. Diferencias con la venta a cliente final BTS
2. BTR como modelo de tenencia parcial o coinversión
a. Coinversión promotor–fondo con permanencia
en el activo
b. Estructuras de reparto de rentas y plusvalías
c. Efecto del BTR en la construcción de
track-record del promotor
3. Ventajas y retos del BTR dentro de la estrategia
de cartera
a. Previsibilidad de salida y menor riesgo comercial
b. Exigencias técnicas, operativas y de
gestión de la explotación
c. Dependencia del mercado inversor y de sus criterios
de inversión
4. BTR en España y Latinoamérica:
diferencias de madurez
a. Profundidad de la demanda institucional por
producto BTR
b. Nivel de profesionalización en la gestión
en renta
c. Oportunidades y barreras de entrada por país
5. Relación entre BTR, BTS y hold en la
práctica
a. Proyectos concebidos desde origen como BTR
b. Reconversión de BTS a BTR ante cambios
de mercado
c. Opciones de recomprar y patrimonializar producto
BTR vendido
6. Criterios para decidir cuándo optar
por BTR
a. Atributos del activo (ubicación, tamaño,
ticket, cliente objetivo)
b. Condiciones de mercado e interés de
fondos y patrimonialistas
c. Objetivos de caja, rentabilidad y visibilidad
de la promotora
Capítulo
6.
Combinación y transición entre
BTS, BTR y hold en el ciclo de vida del activo
1. El ciclo de vida del activo y sus posibles
“rutas estratégicas”
a. Desde el suelo hasta la salida: mapa de decisiones
clave
b. Posibilidades de cambio de estrategia en cada
fase
c. Restricciones comerciales, financieras y contractuales
2. Estrategias híbridas por fases
a. Fase de desarrollo con lógica BTS y
salida BTR
b. Fase de estabilización con lógica
hold y venta posterior
c. Reconfiguración del activo para adaptar
la estrategia
3. Flexibilidad estratégica y cláusulas
contractuales
a. Opciones de cambio de modelo en contratos con
fondos
b. Condicionantes de la financiación bancaria
y covenants
c. Gestión de expectativas de socios y
coinversores
4. Gestión de la rotación parcial
del activo
a. Venta de parte del proyecto y retención
de otra
b. Segregación de usos para distintas estrategias
(BTS vs BTR)
c. Efectos de la rotación parcial en el
balance y en la tesorería
5. Decisiones de “segundo ciclo” sobre activos
ya en explotación
a. Venta a fondo core tras una fase de tenencia
b. Reposicionamiento y cambio de uso para mejorar
el valor
c. Demolición y nueva promoción
como alternativa extrema
6. Buenas prácticas en la gestión
dinámica de estrategias BTS, BTR y hold
a. Revisión periódica de la estrategia
por activo
b. Herramientas de seguimiento y alertas tempranas
c. Lecciones aprendidas de promotoras en España
y Latinoamérica
PARTE
TERCERA.
PLANIFICACIÓN DE CARTERA,
CICLO INMOBILIARIO Y ROTACIÓN DE ACTIVOS
1. Definición de la “foto objetivo”
de la cartera
a. Peso relativo de BTS, BTR y hold en la cartera
total
b. Diversificación por segmentos (residencial,
terciario, alternativos)
c. Diversificación geográfica España
– Latinoamérica
2. Segmentación de la cartera por tipología
de activo
a. Activos core, core+, value-add y oportunistas
b. Clasificación por nivel de riesgo y
complejidad
c. Priorización de recursos según
segmento
3. Criterios para asignar estrategia a cada activo
a. Atributos intrínsecos del activo (ubicación,
producto, tamaño)
b. Atributos del mercado (demanda, competencia,
profundidad inversora)
c. Atributos financieros (apalancamiento, coste,
horizonte)
4. Política de inversión y desinversión
de la promotora
a. Umbrales mínimos de rentabilidad exigida
b. Políticas de rotación y reciclaje
de capital
c. Relación de la política de inversión
con el plan de negocio global
5. Integración de la estrategia de cartera
en el plan estratégico
a. Coherencia con la misión y visión
de la promotora
b. Impacto en estructura organizativa y recursos
humanos
c. Comunicación interna de la estrategia
de cartera
6. Revisión y actualización periódica
de la cartera objetivo
a. Frecuencia y responsables de la revisión
b. Ajustes por cambios de ciclo y entorno competitivo
c. Indicadores de alerta para replantear la estrategia
Capítulo
8.
Plan de rotación de activos a medio
y largo plazo
1. Concepto y objetivos del plan de rotación
a. Asegurar liquidez recurrente y sostenibilidad
financiera
b. Mantener una cartera alineada con el perfil
de riesgo deseado
c. Reforzar la capacidad de crecimiento de la
promotora
2. Diseño del calendario de desinversiones
a. Priorización de activos a vender según
madurez y mercado
b. Ventanas temporales óptimas para transaccionar
c. Coordinación con vencimientos de deuda
y necesidades de caja
3. Estrategias de rotación en distintos
ciclos de mercado
a. En fase expansiva: acelerar ventas y cristalizar
plusvalías
b. En fase recesiva: proteger caja y renegociar
plazos
c. Estrategias contracíclicas y de oportunidad
4. Herramientas para instrumentar la rotación
a. Venta directa, venta en bloque y procesos competitivos
b. Aportación a vehículos y operaciones
de sale & leaseback
c. Refinanciaciones y recapitalizaciones como
rotación financiera
5. Seguimiento y control del plan de rotación
a. Cuadros de mando y KPIs específicos
b. Responsables internos y gobernanza de la rotación
c. Integración con el presupuesto y el
plan de negocio anual
6. Casuística España – Latinoamérica
en planes de rotación
a. Diferencias en tiempos de comercialización
y cierre
b. Profundidad de mercados de inversión
por tipo de activo
c. Adaptaciones prácticas del plan de rotación
según país
PARTE
CUARTA.
ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO
Y MÉTRICAS COMPARADAS (HOLD VS BTS VS BTR)
Modelización financiera de estrategias
hold, build-to-sell y build-to-rent
1. Estructura básica de los modelos
financieros comparados
a. Flujos de caja típicos en BTS
b. Flujos de caja típicos en BTR
c. Flujos de caja típicos en hold patrimonial
2. Métricas clave para comparar alternativas
a. TIR del equity, VAN y múltiplo de capital
b. Yield on cost, yield inicial y yield estabilizada
c. Payback, periodo medio de recuperación
y DSCR
3. Impacto de la financiación en cada estrategia
a. Estructuras de deuda en BTS, BTR y hold
b. Sensibilidad de la TIR al coste de la deuda
c. Cobertura de servicio de la deuda en cada modelo
4. Análisis de sensibilidad y escenarios
a. Variación de precios de venta, rentas
y costes
b. Escenarios optimista, base y pesimista
c. Combinación de shocks (costes, tipo
de interés, plazos)
5. Comparación integral de estrategias
para un mismo activo
a. Ejemplo tipo: BTS versus BTR versus hold
b. Evaluación de resultados económicos
y de riesgo
c. Decisión razonada en función
del perfil de la promotora
6. Uso de la modelización financiera en
la toma de decisiones
a. Integración en los comités de
inversión
b. Documentación para socios, banca y fondos
c. Limitaciones y buenas prácticas en la
modelización
Capítulo
10.
Impacto en balance, financiación y relación
con bancos y fondos
1. Tratamiento contable simplificado de
cada estrategia
a. Activos como existencias vs inversión
inmobiliaria
b. Efectos en el activo, pasivo y patrimonio neto
c. Implicaciones para ratios contables clave
2. Efecto sobre la capacidad de endeudamiento
a. Ratios de apalancamiento y solvencia más
utilizados
b. Diferencias entre promotor “ligero” y promotor
patrimonializado
c. Cómo ven los bancos cada estrategia
de cartera
3. Relación con fondos de inversión
y capital institucional
a. Criterios de inversión de fondos core,
core+ y value-add
b. Alineamiento de expectativas promotor–fondo
c. Uso de la rotación de activos para atraer
capital institucional
4. Estructuras de financiación vinculadas
a la estrategia de rotación
a. Financiación clásica de proyecto
en BTS
b. Estructuras de forward funding y forward purchase
en BTR
c. Financiación a largo plazo asociada
a estrategias de hold
5. Rating interno de la promotora y percepción
de riesgo
a. Cómo influye la cartera en el perfil
de riesgo global
b. Coherencia entre estrategia de cartera y discurso
financiero
c. Comunicación con entidades financieras
y bonistas
6. Optimización conjunta de cartera, balance
y financiación
a. Diseño de una estructura financiera
coherente con la estrategia
b. Uso estratégico de desinversiones y
refinanciaciones
c. Buenas prácticas de promotoras de referencia
PARTE
QUINTA.
VEHÍCULOS, COINVERSIÓN
Y GOBIERNO DE LA ESTRATEGIA DE CARTERA
Vehículos de inversión y estructuras
de coinversión con promotoras
1. SPV y estructuras vehículo para
proyectos concretos
a. Razones para vehiculizar cada promoción
en una SPV
b. Condicionantes de banca y fondos en el diseño
de SPV
c. Uso de SPV para facilitar la rotación
de activos
2. Joint ventures y club deals entre promotoras
e inversores
a. Formas habituales de coinversión promotor–fondo
b. Reparto de riesgos, costes y retornos
c. Estructuras de “promote” y waterfall de distribución
3. Vehículos patrimoniales vinculados a
la promotora
a. Inmobiliarias patrimoniales del grupo promotor
b. Plataformas específicas para BTR u otros
segmentos
c. Estrategias de aportación de activos
a vehículos del grupo
4. Aportación de activos a vehículos
cotizados o fondos
a. Aportaciones a SOCIMI/REIT y fondos no cotizados
b. Ventajas en liquidez, visibilidad y valoración
c. Riesgos y compromisos a largo plazo
5. Estructuración de operaciones complejas
de rotación
a. Venta parcial con permanencia en la gestión
b. Apalancamiento a nivel vehículo y a
nivel promotor
c. Reestructuraciones y salidas ordenadas de coinversiones
6. Claves para elegir el vehículo adecuado
en cada caso
a. Tamaño del proyecto y perfil del inversor
objetivo
b. Horizonte temporal y objetivos de la promotora
c. Complejidad operativa y costes de gestión
Capítulo
12.
Gobierno corporativo, gestión de riesgos
y reporting de la estrategia de cartera
1. Órganos de decisión sobre
la estrategia de cartera
a. Rol del consejo de administración
b. Comité de inversiones y comité
de riesgos
c. Coordinación con la dirección
financiera y de desarrollo
2. Políticas internas de inversión
y desinversión
a. Criterios escritos y umbrales de aprobación
b. Delegaciones de facultades y límites
de decisión
c. Mecanismos de control y revisión de
decisiones
3. Gestión integral de riesgos de cartera
a. Riesgo de mercado, crédito, liquidez
y concentración
b. Herramientas de mitigación específicas
para promotoras
c. Matrices de riesgo-retorno por activo y por
estrategia
4. Reporting interno a la alta dirección
y al consejo
a. Cuadros de mando de cartera y rotación
de activos
b. Informes periódicos de seguimiento y
alertas
c. Integración del reporting de cartera
en el reporting global
5. Reporting externo a bancos, fondos y socios
a. Información relevante para financiadores
y coinversores
b. Transparencia en métricas, supuestos
y riesgos
c. Gestión de la confianza a través
del reporting de calidad
6. Integración de criterios ESG en el gobierno
de la cartera
a. Políticas ESG aplicadas a la estrategia
de rotación
b. Identificación de activos obsoletos
y plan de actuación
c. Comunicación de objetivos y logros ESG
ligados a la cartera
PARTE
SEXTA.
HERRAMIENTAS DE ESTRATEGIA DE CARTERA
Y ROTACIÓN DE ACTIVOS PARA PROMOTORAS INMOBILIARIAS (hold vs build-to-sell
vs build-to-rent). CHECKLISTS Y FORMULARIOS.
Checklists estratégicos para decisiones
hold vs build-to-sell vs build-to-rent
CHECKLIST Nº 13.01 — Análisis
previo del activo para decisiones hold / build-to-sell / build-to-rent Sección 1. Identificación y alcance
del expediente/proyecto Sección 2. Atributos físicos
y de producto del activo (a) Sección 3. Entorno urbano, demanda y
competencia (b) Sección 4. Riesgos específicos
del activo y su entorno (c) Sección 5. Plazos, hitos y condicionantes Sección 6. Costes, importes y garantías
(si aplica) Sección 7. Aprobaciones y firmas (RACI) Sección 8. Evidencias y referencias CHECKLIST Nº 13.02 — Evaluación
de la opción build-to-sell (BTS) Sección 1. Identificación y alcance
del expediente/proyecto Sección 2. Condiciones comerciales mínimas
para optar por BTS (a) Sección 3. Condiciones de financiación
y plazos de venta (b) Sección 4. Riesgos de ejecución
y medidas de mitigación (c) Sección 5. Plazos, hitos y condicionantes Sección 6. Costes, importes y garantías
(si aplica) Sección 7. Aprobaciones y firmas (RACI) Sección 8. Evidencias y referencias CHECKLIST Nº 13.03 — Evaluación
de la opción hold (tenencia a largo plazo) Sección 1. Identificación y alcance
del expediente/proyecto Sección 2. Requisitos para considerar
la tenencia a largo plazo (a) Sección 3. Análisis de estabilidad
de rentas y costes de explotación (b) Sección 4. Impacto en el balance y en
la estrategia financiera (c) Sección 5. Plazos, hitos y condicionantes Sección 6. Costes, importes y garantías
(si aplica) Sección 7. Aprobaciones y firmas (RACI) Sección 8. Evidencias y referencias CHECKLIST Nº 13.04 — Evaluación
de la opción build-to-rent (BTR) Sección 1. Identificación y alcance
del expediente/proyecto Sección 2. Condiciones de mercado inversor
y de producto BTR (a) Sección 3. Requisitos técnicos
y operativos mínimos (b) Sección 4. Evaluación de la salida
futura y liquidez del activo (c) Sección 5. Plazos, hitos y condicionantes Sección 6. Costes, importes y garantías
(si aplica) Sección 7. Aprobaciones y firmas (RACI) Sección 8. Evidencias y referencias CHECKLIST Nº 13.05 — Comparación
integrada de alternativas (hold vs BTS vs BTR) Sección 1. Identificación y alcance
del expediente/proyecto Sección 2. Matriz de puntuación
cualitativa y cuantitativa (a) Sección 3. Priorización de criterios
según perfil de la promotora (b) Sección 4. Decisión final documentada
y trazable (c) Sección 5. Plazos, hitos y condicionantes Sección 6. Costes, importes y garantías
(si aplica) Sección 7. Aprobaciones y firmas (RACI) Sección 8. Evidencias y referencias CHECKLIST Nº 13.06 — Revisión periódica
de la decisión estratégica Sección 1. Identificación y alcance
del expediente/proyecto Sección 2. Hitos del proyecto que obligan
a revisar la estrategia (a) Sección 3. Señales de alerta
para cambiar de BTS a BTR o a hold (b) Sección 4. Registro de cambios y lecciones
aprendidas (c) Sección 5. Plazos, hitos y condicionantes Sección 6. Costes, importes y garantías
(si aplica) Sección 7. Aprobaciones y firmas (RACI) Sección 8. Evidencias y referencias
Capítulo
14.
Formularios y plantillas operativas para la
estrategia de cartera y rotación de activos
FORMULARIO Nº 14.01 — Ficha de
activo para decisión estratégica (hold / build-to-sell /
build-to-rent) Sección 1. Identificación y alcance
del expediente/proyecto Sección 2. Ficha resumida de atributos
del activo (a) Sección 3. Ficha financiera simplificada
(escenarios BTS, BTR y hold) (b) Sección 4. Ficha de riesgos y mitigaciones
propuestas (c) Sección 5. Plazos, hitos y condicionantes Sección 6. Costes, importes y garantías
(si aplica) Sección 7. Aprobaciones y firmas (RACI) Sección 8. Evidencias y referencias FORMULARIO Nº 14.02 — Propuesta para comités
de inversión y desinversión (inversión, rotación
y acta) Sección 1. Identificación y alcance
del expediente/proyecto Sección 2. Plantilla de propuesta de
inversión con estrategia prevista (a) Sección 3. Plantilla de propuesta de
desinversión y rotación de activos (b) Sección 4. Formato de acta de decisión
y condicionantes (c) Sección 5. Plazos, hitos y condicionantes Sección 6. Costes, importes y garantías
(si aplica) Sección 7. Aprobaciones y firmas (RACI) Sección 8. Evidencias y referencias FORMULARIO Nº 14.03 — Resumen operativo
de modelos financieros comparados (BTS, BTR, hold) Sección 1. Identificación y alcance
del expediente/proyecto Sección 2. Estructura de modelo BTS
para promotoras (a) Sección 3. Estructura de modelo BTR
como salida a inversor (b) Sección 4. Estructura de modelo hold
para tenencia patrimonial (c) Sección 5. Plazos, hitos y condicionantes Sección 6. Costes, importes y garantías
(si aplica) Sección 7. Aprobaciones y firmas (RACI) Sección 8. Evidencias y referencias FORMULARIO Nº 14.04 — Planificación
de cartera y rotación (cartera objetivo, calendario y seguimiento) Sección 1. Identificación y alcance
del documento Sección 2. Hoja de planificación
de cartera objetivo a 5 años (a) Sección 3. Calendario de rotación
de activos y desinversiones previstas (b) Sección 4. Plantilla de seguimiento
anual de ejecución del plan (c) Sección 5. Plazos, hitos y condicionantes Sección 6. Costes, importes y garantías
(si aplica) Sección 7. Aprobaciones y firmas (RACI) Sección 8. Evidencias y referencias FORMULARIO Nº 14.05 — Plantillas de reporting
interno y externo (dirección, financiadores y socios) Sección 1. Identificación y alcance
del reporting Sección 2. Informe trimestral de cartera
para la dirección (a) Sección 3. Informe para entidades financieras
y fondos (b) Sección 4. Resumen ejecutivo para socios
y órganos de gobierno (c) Sección 5. Plazos, hitos y condicionantes Sección 6. Costes, importes y garantías
(si aplica) Sección 7. Aprobaciones y firmas (RACI) Sección 8. Evidencias y referencias FORMULARIO Nº 14.06 — Gestión de
lecciones aprendidas (proyectos y decisiones BTS, BTR, hold) Sección 1. Identificación del
proyecto y de la decisión estratégica Sección 2. Plantilla de cierre de proyecto
desde la perspectiva de la cartera (a) Sección 3. Registro de aciertos y errores
en decisiones BTS, BTR y hold (b) Sección 4. Integración de lecciones
aprendidas en políticas internas (c) Sección 5. Plazos, hitos y condicionantes Sección 6. Costes, importes y garantías
(si aplica) Sección 7. Aprobaciones y firmas (RACI) Sección 8. Evidencias y referencias
PARTE
SÉPTIMA.
PRÁCTICA DE ESTRATEGIA DE
CARTERA Y ROTACIÓN DE ACTIVOS PARA PROMOTORAS INMOBILIARIAS (HOLD
VS BUILD-TO-SELL VS BUILD-TO-RENT).
Casos prácticos de estrategia de cartera
y rotación de activos para promotoras inmobiliarias (hold vs build-to-sell
vs build-to-rent).
Caso práctico 1. "ESTRATEGIA
DE CARTERA Y ROTACIÓN DE ACTIVOS PARA PROMOTORAS INMOBILIARIAS."
Decisión entre vender o transformar en BTR una promoción
residencial terminada. Causa del Problema Soluciones Propuestas Solución 1. Mantener la estrategia BTS
reforzando la táctica comercial Solución 2. Reposicionar el activo como
BTR y venderlo en bloque a un fondo institucional Solución 3. Estrategia híbrida:
venta BTR parcial + tenencia (hold) selectiva en SPV patrimonial Consecuencias Previstas Resultados de las Medidas Adoptadas Lecciones Aprendidas
Caso práctico 2. "ESTRATEGIA DE CARTERA
Y ROTACIÓN DE ACTIVOS PARA PROMOTORAS INMOBILIARIAS." Reordenación
de cartera entre activos maduros en alquiler y nuevo pipeline BTR internacional. Causa del Problema Soluciones Propuestas Solución 1. Mantener el Activo A en
hold con optimización limitada y financiar el pipeline BTR con mayor
deuda Solución 2. Venta en bloque del Activo
A para liberar capital y reorientar la cartera hacia BTR Solución 3. Reposicionamiento del Activo
A como operación value-add previa a su aportación o venta Solución 4. Estrategia de rotación
parcial: venta por partes y mantenimiento selectivo Consecuencias Previstas Resultados de las Medidas Adoptadas Lecciones Aprendidas
Caso práctico 3. "ESTRATEGIA DE CARTERA
Y ROTACIÓN DE ACTIVOS PARA PROMOTORAS INMOBILIARIAS." Diseño
de un plan quinquenal de cartera multi-estrategia entre BTS, BTR y hold
en dos países. Causa del Problema Soluciones Propuestas Solución 1. Mantener el enfoque oportunista
con ajustes parciales de financiación y reporting Solución 2. Diseño formal de
una “cartera objetivo” quinquenal y política de rotación
por país y segmento Solución 3. Reconfiguración profunda:
plataforma multi-estrategia con vehículos específicos y coinversión
institucional Consecuencias Previstas Resultados de las Medidas Adoptadas Lecciones Aprendidas
Caso práctico 4. "ESTRATEGIA DE CARTERA
Y ROTACIÓN DE ACTIVOS PARA PROMOTORAS INMOBILIARIAS." Reequilibrar
una promotora patrimonializada hacia una cartera más rotadora. Causa del Problema Soluciones Propuestas Solución 1. Mantener el modelo patrimonial
con rotación mínima y financiar el crecimiento con más
deuda Solución 2. Plan de desinversión
selectiva de activos no core para reciclar capital hacia BTS y BTR Solución 3. Creación de un vehículo
patrimonial (SOCIMI/REIT o fondo privado) y separación clara entre
negocio patrimonial y promotor Consecuencias Previstas Resultados de las Medidas Adoptadas Lecciones Aprendidas
Caso práctico 5. "ESTRATEGIA DE CARTERA
Y ROTACIÓN DE ACTIVOS PARA PROMOTORAS INMOBILIARIAS." Reconversión
de un edificio de oficinas obsoleto: venta, rehabilitación BTS o
transformación a BTR. Causa del Problema Soluciones Propuestas Solución 1. Venta “as is” del edificio
de oficinas a un inversor value-add (rotación inmediata) Solución 2. Reconversión integral
a residencial BTR y venta en bloque a fondo institucional (BTR puro) Solución 3. Estrategia mixta: reconversión
a residencial con combinación BTS, BTR y hold selectivo Consecuencias Previstas Resultados de las Medidas Adoptadas Lecciones Aprendidas
Caso práctico 6. "ESTRATEGIA DE CARTERA
Y ROTACIÓN DE ACTIVOS PARA PROMOTORAS INMOBILIARIAS." Reordenación
de cartera ante subida de tipos y frenazo de demanda: priorizar qué
vender, qué transformar y qué mantener. Causa del Problema Soluciones Propuestas Solución 1. Estrategia defensiva centrada
en terminar todos los BTS y congelar nuevas apuestas BTR Solución 2. Estrategia de rotación
selectiva: vender un activo en hold y reconfigurar proyectos BTS débiles
a BTR Solución 3. Reconfiguración profunda:
desinversión en Latinoamérica y concentración en BTR
y BTS en España Consecuencias Previstas Resultados de las Medidas Adoptadas Lecciones Aprendidas
Caso práctico 7. "ESTRATEGIA DE CARTERA
Y ROTACIÓN DE ACTIVOS PARA PROMOTORAS INMOBILIARIAS." Conflicto
de salida en una joint venture promotor–fondo: vender cartera en bloque,
rotar por activos o crear un vehículo patrimonial. Causa del Problema Soluciones Propuestas Solución 1. Venta en bloque de la cartera
completa de la JV a un único comprador institucional Solución 2. Rotación parcial:
venta de A1 y A2 a fondo core y mantenimiento de A3 y A4 en la JV reestructurada Solución 3. Creación de un vehículo
patrimonial (SOCIMI/REIT o fondo core+) que compre A1 y A2 a la JV y que
sirva de “segundo ciclo” para la estrategia BTR de la promotora Consecuencias Previstas Resultados de las Medidas Adoptadas Lecciones Aprendidas
Caso práctico 8. "ESTRATEGIA DE CARTERA
Y ROTACIÓN DE ACTIVOS PARA PROMOTORAS INMOBILIARIAS." Definir la
cartera objetivo y el plan de rotación a 5 años en una promotora
en crecimiento. Causa del Problema Soluciones Propuestas Solución 1. Formalizar una “foto objetivo”
de cartera sin tocar apenas los activos actuales (estrategia de ordenación
sin rotación intensa) Solución 2. Diseñar una cartera
objetivo con metas cuantificadas y vincularla a un plan de rotación
explícito por activo Solución 3. Crear un Comité de
Cartera y Rotación con mandato formal y herramientas de seguimiento Consecuencias Previstas Resultados de las Medidas Adoptadas Lecciones Aprendidas
Caso práctico 9. "ESTRATEGIA DE CARTERA
Y ROTACIÓN DE ACTIVOS PARA PROMOTORAS INMOBILIARIAS." Gestión
por fases de un desarrollo urbano combinando BTS, BTR y hold en un mismo
masterplan. Causa del Problema Soluciones Propuestas Solución 1. Mantener el enfoque original
100 % BTS en las tres fases Solución 2. Estrategia híbrida
por fases: Fase 1 BTS, Fase 2 BTR para fondo, Fase 3 mixta BTR/hold Solución 3. Reposicionar el masterplan
como plataforma BTR/hold, con BTS residual Consecuencias Previstas Resultados de las Medidas Adoptadas Lecciones Aprendidas
Caso práctico 10. "ESTRATEGIA DE CARTERA
Y ROTACIÓN DE ACTIVOS PARA PROMOTORAS INMOBILIARIAS." Reequilibrio
de cartera de una promotora mixta: vender retail, reforzar BTR y definir
qué patrimonio mantener. Causa del Problema Soluciones Propuestas Solución 1. Estrategia de rotación
“mínima”: vender solo el retail más débil y mantener
el resto de la cartera Solución 2. Estrategia de reequilibrio
profundo: rotación escalonada de retail, refuerzo de BTR y definición
de un núcleo patrimonial “core living” Solución 3. Escenario de “spin-off”
de la cartera patrimonial y foco en negocio promotor (BTS+BTR) Consecuencias Previstas Resultados de las Medidas Adoptadas Lecciones Aprendidas
Caso práctico 11. "ESTRATEGIA DE CARTERA
Y ROTACIÓN DE ACTIVOS PARA PROMOTORAS INMOBILIARIAS." Reordenar
una promotora familiar: patrimonio histórico, naves logísticas
obsoletas y salto hacia BTR. Causa del Problema Soluciones Propuestas Solución 1. Mantener la mayor parte
del patrimonio y rotar solo el parque industrial latinoamericano Solución 2. Rotación selectiva:
vender naves logísticas españolas y parque industrial latinoamericano,
mantener residencial histórico y parte de mixtos Solución 3. Estructura de doble vehículo:
separar la “holding patrimonial familiar” de la promotora operativa (BTS+BTR)
y rotar de forma ordenada Consecuencias Previstas Resultados de las Medidas Adoptadas Lecciones Aprendidas
Caso práctico 12. "ESTRATEGIA DE CARTERA
Y ROTACIÓN DE ACTIVOS PARA PROMOTORAS INMOBILIARIAS." Decidir el
segundo ciclo de un activo BTR estabilizado: ¿vender, refinanciar
o coinvertir? Causa del Problema Soluciones Propuestas Solución 1. Venta del 100 % del Activo
BTR-A a un inversor core y rotación completa Solución 2. Refinanciación del
activo y compra parcial de la participación del Fondo VA (hold reforzado) Solución 3. Venta parcial: mantener
una participación minoritaria estratégica y rotar el resto
vía fondo core (rotación patrimonial escalonada) Consecuencias Previstas Resultados de las Medidas Adoptadas Lecciones Aprendidas
Caso práctico 13. "ESTRATEGIA DE CARTERA
Y ROTACIÓN DE ACTIVOS PARA PROMOTORAS INMOBILIARIAS." Gobernanza
y reporting para ordenar BTS, BTR y hold en una promotora con activos en
dos continentes. Causa del Problema Soluciones Propuestas Solución 1. Crear un comité de
inversiones formal con políticas mínimas, pero sin tocar
aún la cartera existente Solución 2. Implantar gobernanza y,
en paralelo, diseñar un Plan de Cartera y Rotación a 5 años
(con decisiones concretas BTS/BTR/hold) Solución 3. Crear un vehículo
patrimonial independiente y “vaciar” en él parte del hold, dejando
la promotora como plataforma BTS/BTR más ligera en balance Consecuencias Previstas Resultados de las Medidas Adoptadas Lecciones Aprendidas
Caso práctico 14. "ESTRATEGIA DE CARTERA
Y ROTACIÓN DE ACTIVOS PARA PROMOTORAS INMOBILIARIAS." Reprogramar
una cartera BTS ante un cambio brusco de ciclo: venta con descuento, BTR
o hold temporal. Causa del Problema Soluciones Propuestas Solución 1. Estrategia defensiva BTS:
ralentizar obras, reforzar marketing y aceptar margen menor, manteniendo
el modelo original Solución 2. Estrategia mixta BTS–BTR–venta
en bloque con descuento: reconfigurar parte de la cartera y negociar con
fondos living Solución 3. Estrategia de “congelación
parcial” + SPV con fondo: parar D, agrupar B y C en un vehículo
compartido y pivotar la empresa a menos volumen y más selectivo Consecuencias Previstas Resultados de las Medidas Adoptadas Lecciones Aprendidas
Caso práctico 15. "ESTRATEGIA DE CARTERA
Y ROTACIÓN DE ACTIVOS PARA PROMOTORAS INMOBILIARIAS." Crear una
plataforma BTR con fondo institucional: qué aportar, qué
vender y qué conservar en balance. Causa del Problema Soluciones Propuestas Solución 1. Aportar M1 y V1 a la plataforma
y vender la mayoría al Fondo Core+ (rotación intensa, hold
minoritario) Solución 2. Aportación parcial:
la promotora vende solo el 50 % de M1 y V1 a PBI y mantiene el otro 50
% fuera de la plataforma (rotación moderada, hold relevante) Solución 3. Híbrida: aportar
M1 a PBI, mantener V1 y rotar L1 con un fondo oportunista de LatAm (combinar
rotación geográfica y estratégica) Consecuencias Previstas Resultados de las Medidas Adoptadas Lecciones Aprendidas
Caso práctico 16. "ESTRATEGIA DE CARTERA
Y ROTACIÓN DE ACTIVOS PARA PROMOTORAS INMOBILIARIAS." Reequilibrar
la cartera con métricas financieras comparadas: qué vender,
qué refinanciar y qué mantener. Causa del Problema Soluciones Propuestas Solución 1. Vender el edificio de oficinas
prime (Activo 3) y mantener el resto sin tocar la estructura financiera Solución 2. Vender el BTR latinoamericano
(Activo 4) y refinanciar el BTR español (Activo 2) mejorando plazos
y coste Solución 3. Estrategia combinada: venta
parcial del BTS (Activo 1) en formato forward purchase + refinanciación
del BTR español (Activo 2) + compromiso de venta futura del BTR
LatAm (Activo 4) a 3–4 años Consecuencias Previstas Resultados de las Medidas Adoptadas Lecciones Aprendidas
Caso práctico 17. "ESTRATEGIA DE CARTERA
Y ROTACIÓN DE ACTIVOS PARA PROMOTORAS INMOBILIARIAS." Alinear intereses
entre promotor familiar y fondo institucional en la rotación de
una cartera mixta (BTS, BTR y hold). Causa del Problema Soluciones Propuestas Solución 1. Mantener activos pero rediseñar
el acuerdo económico: extensión del plazo del fondo con “liquidez
parcial” vía dividendos extraordinarios y recompras limitadas Solución 2. Estrategia de “escisión
por subcarteras”: vender la parte “value-add” y mantener una parte “core”
vía recompra de la promotora Solución 3. Aportación de SPV-R1
y SPV-O1 a una SOCIMI o vehículo cotizado, conservando la promotora
una participación relevante y acordando una ventana de salida ordenada
para el fondo Consecuencias Previstas Resultados de las Medidas Adoptadas Lecciones Aprendidas
Caso práctico 18. "ESTRATEGIA DE CARTERA
Y ROTACIÓN DE ACTIVOS PARA PROMOTORAS INMOBILIARIAS." Rotar activos
obsoletos por criterios ESG para financiar una cartera BTR de nueva generación. Causa del Problema Soluciones Propuestas Solución 1. Rehabilitar H1 y reconvertir
H2 a BTR, manteniendo H3 en hold (estrategia “todo rehab, poco vender”) Solución 2. Rotación de H3 y
venta de H2 “tal cual”, rehabilitando solo H1 (estrategia “rotar lo periférico
y lo más obsoleto”) Solución 3. Estrategia combinada y secuencial:
vender H3, reconvertir H2 parcialmente con coinversión, y rehabilitar
H1 en dos fases (estrategia “mix de rotación, coinversión
y rehab escalonada”) Consecuencias Previstas Resultados de las Medidas Adoptadas Lecciones Aprendidas
Caso práctico 19. "ESTRATEGIA DE CARTERA
Y ROTACIÓN DE ACTIVOS PARA PROMOTORAS INMOBILIARIAS." Diseñar
un plan maestro de rotación por fases en una cartera residencial
multi-ciudad. Causa del Problema Soluciones Propuestas Solución 1. Formalizar lo existente:
plan de rotación “light” basado en decisiones ya implícitas
(mínimo cambio) Solución 2. Plan maestro estático:
definir desde hoy qué fases serán siempre BTS, cuáles
siempre BTR y cuáles se venderán a terceros (plan rígido
por activo) Solución 3. Plan maestro dinámico:
reglas de decisión por ciudad y por fase, con “semáforos”
y ventanas de rotación (estrategia flexible pero disciplinada) Consecuencias Previstas Resultados de las Medidas Adoptadas Lecciones Aprendidas
Caso práctico 20. "ESTRATEGIA DE CARTERA
Y ROTACIÓN DE ACTIVOS PARA PROMOTORAS INMOBILIARIAS." Crear una
plataforma BTR separada para optimizar la rotación y el apalancamiento
del grupo. Causa del Problema Soluciones Propuestas Solución 1. Mantener el modelo actual,
pero “etiquetar” internamente el negocio BTR sin cambios societarios (reforma
contable interna) Solución 2. Crear una plataforma BTR
100 % propiedad del grupo y transferirle todos los activos BTR (España
y LatAm), manteniendo la deuda vinculada Solución 3. Crear una plataforma BTR
con entrada inmediata de socio institucional y rotación parcial
de activos hacia la nueva plataforma, al tiempo que se reduce LTV en la
holding (estrategia “segregar, vender parte y desapalancar”) Consecuencias Previstas Resultados de las Medidas Adoptadas Lecciones Aprendidas
Caso práctico 21. "ESTRATEGIA DE CARTERA
Y ROTACIÓN DE ACTIVOS PARA PROMOTORAS INMOBILIARIAS." Reaccionar
a un cambio regulatorio en alquiler que impacta un proyecto BTR en curso. Causa del Problema Soluciones Propuestas Solución 1. Mantener el BTR puro con
reajuste de rentas y renegociación profunda con el fondo (estrategia
“defensiva y de compromiso”) Solución 2. Reconversión parcial
a BTS y BTR (estrategia híbrida de rotación y tenencia) Solución 3. Rotar el solar y el proyecto
a un tercero y reasignar capital a otros mercados BTR (estrategia “salida
táctica y reasignación geográfica”) Consecuencias Previstas Resultados de las Medidas Adoptadas Lecciones Aprendidas
Caso práctico 22. "ESTRATEGIA DE CARTERA
Y ROTACIÓN DE ACTIVOS PARA PROMOTORAS INMOBILIARIAS." Reordenar
una cartera de suelos heredados para crear un pipeline equilibrado entre
BTS y BTR. Causa del Problema Soluciones Propuestas Solución 1. Estrategia continuista:
desarrollar por fases y evitar ventas con minusvalía (mantener casi
todos los suelos) Solución 2. Estrategia de rotación
agresiva: vender suelos non core (S2, L2) y parte de S3, concentrando el
pipeline en S1 y L1 Solución 3. Estrategia combinada y planificada
por “cestas de suelo”: core, opcional y salida, con cronograma de rotación
y pipeline BTS/BTR Consecuencias Previstas Resultados de las Medidas Adoptadas Lecciones Aprendidas
Caso práctico 23. "ESTRATEGIA DE CARTERA
Y ROTACIÓN DE ACTIVOS PARA PROMOTORAS INMOBILIARIAS." Equilibrar
la presión del corto plazo en una promotora cotizada con una estrategia
BTS/BTR/hold de largo plazo. Causa del Problema Soluciones Propuestas Solución 1. Girar hacia el corto plazo:
rotar activos BTR y hold, reforzar BTS y maximizar dividendo (estrategia
“pro-mercado” inmediata) Solución 2. Girar hacia el largo plazo:
congelar dividendos, frenar parte del BTS y destinar excedentes a reforzar
BTR y amortizar deuda (estrategia “patrimonialista” dura) Solución 3. Estrategia de transición
equilibrada: plan público a 5 años de desapalancamiento,
cartera mixta y dividendo sostenible (combinar rotación selectiva
y consolidación BTR) Consecuencias Previstas Resultados de las Medidas Adoptadas Lecciones Aprendidas
Caso práctico 24. "ESTRATEGIA DE CARTERA
Y ROTACIÓN DE ACTIVOS PARA PROMOTORAS INMOBILIARIAS." Integrar dos
carteras tras una adquisición internacional y redefinir la rotación
de activos. Causa del Problema Soluciones Propuestas Solución 1. Mantener carteras relativamente
independientes, con objetivos de rotación solo a nivel país
(estrategia “federada”) Solución 2. Plan de rotación
agresivo en LatAm y refuerzo del BTR residencial, manteniendo España
casi sin cambios (estrategia “limpieza periférica”) Solución 3. Estrategia integrada de
grupo: crear un “Mapa de Cartera Global” y una hoja de ruta España–LatAm
para reequilibrar hacia living/BTR y reducir LTV (estrategia “cartera global
coordinada”) Consecuencias Previstas Resultados de las Medidas Adoptadas Lecciones Aprendidas
Caso práctico 25. "ESTRATEGIA DE CARTERA
Y ROTACIÓN DE ACTIVOS PARA PROMOTORAS INMOBILIARIAS." Rediseñar
la cartera global mediante vehículos diferenciados para BTS, BTR
y hold de largo plazo. Causa del Problema Soluciones Propuestas Solución 1. Ajuste incremental sin cambios
profundos de vehículos (estrategia “ordenar sin reestructurar”) Solución 2. Spin-off casi total de la
actividad en renta en un único vehículo patrimonial (estrategia
“bifurcar: promotor vs patrimonialista”) Solución 3. Rediseño integral:
tres plataformas diferenciadas (BTS, BTR/hold core y value-add/coinversión)
y plan de rotación a 10 años (estrategia “arquitectura de
cartera por vehículos”) Consecuencias Previstas Resultados de las Medidas Adoptadas Lecciones Aprendidas
