Introducción |
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A primera vista, el hotel como inversión
es un ingreso estable y pasivo. Pero el negocio hotelero es un área
bastante complicada de bienes inmuebles comerciales. La dificultad es la
influencia de muchos factores en la rentabilidad de las inversiones. Por
ejemplo, ubicación de las instalaciones, gestión de personal,
entorno competitivo y estrategia de gestión hotelera.
Compra de hoteles bien alquilados como inversión
Ningún otro tipo de bienes inmuebles ha
generado un mayor retorno de la inversión a lo largo de las décadas,
como lo hacen las propiedades hoteleras en los lugares correctos con la
estrategia correcta, los contratos de arrendamiento o administración
correctos y el operador correcto. Además de este retorno de la inversión
en curso, también se debe considerar el aumento en el valor de los
bienes inmuebles.
PROCESO DE ANÁLISIS DE UNA INVERSIÓN
HOTELERA
Aunque cada inversor hotelero individual tiene
sus propios objetivos en términos de rendimiento, un análisis
objetivo siempre es útil para cualquier cartera de hoteles, independientemente
de su estrategia.
Estudios de viabilidad hotelera
Permiten optimizar los retornos ofreciendo soluciones,
estrategias y alternativas para fortalecer el proceso de decisión
comercial de su hotel.
Deuda y Financiación estructurada
Ofrece soluciones financieras integrales para los
propietarios, inversores y promotores de hoteles, ya sea con bancos, fondos
de pensiones, seguros de vida y compañías de crédito.
Asesoría de inversión y mercado
hotelero.
Consiste en el asesoramiento sobre la industria
hotelera en general, así como sobre activos y mercados específicos
para maximizar los retornos de inversión. Ayudan en la búsqueda
del operador más adecuado y en la negociación de los mejores
términos para evaluar sus requisitos comerciales y legales a fin
de seleccionar la estructura operativa y la marca más apropiadas.
Due Diligence inmobiliaria de hoteles
Incluye tendencias de desempeño del mercado
y desempeño operativo histórico y potencial, modelación
financiera de estimaciones de desempeño futuro y evaluación
de contratos de administración/afiliaciones de franquicias, posicionamiento
competitivo y gastos de capital.
Selección y orientación del mercado
hotelero
Identifica de manera proactiva los mercados que
presentan oportunidades estratégicas o tácticas específicas
para los objetivos de una cartera, que incluyen la identificación
de activos hoteleros de bajo precio que probablemente tengan correlaciones
negativas con otros activos en una cartera. Al comparar la “tasa de ocupación
natural” a largo plazo de un mercado y su equilibrio Real ADR y equilibrio
Real RevPAR con su ocupación actual, Real ADR y Real RevPAR, se
permite al inversor hotelero identificar mercados.
Análisis de Hotel Asset Management &
Monitoring
Ofrece orientación a los propietarios hoteleros
sobre presupuestos, afiliación a franquicias, términos y
desempeño del contrato de administración, apreciación
del valor, inversión de capital, decisiones de compra / retención
/ venta y valor a largo plazo.
La evaluación financiera y de mercado
Incluye la estimación de la demanda de un
hotel, su posicionamiento competitivo y su comercialización, identificando
ingresos y gastos probables, incluyendo ocupación, tasa diaria promedio,
otros ingresos y gastos departamentales, costes operativos fijos, costes
de desarrollo, flujo de caja y retornos proyectados.
Análisis histórico y pronóstico
del ciclo del mercado hotelero
Determina las posiciones actuales y futuras del
ciclo del mercado para hoteles individuales, conjuntos competitivos y mercados,
y proporcionar dirección estratégica sobre oportunidades
para explotar el ciclo en términos de adquisición / disposición,
gastos de capital y decisiones operativas. Consiste en pronosticar la oferta,
la demanda, la ocupación, ADR, RevPAR, NOI y las tasas de capitalización
para los clientes en los niveles de propiedad, conjunto competitivo, mercado
o segmento.
Análisis de la eficiencia y la productividad
de la cartera de hoteles
Ayuda a los propietarios de hoteles, marcas de
hoteles y empresas de gestión hotelera a lograr un rendimiento operativo
significativamente mejorado a través de análisis comparativos
y de eficiencia.
Se determina la eficiencia relativa de los hoteles
en una cartera evaluando simultáneamente múltiples entradas
y salidas y excluyendo factores externos más allá del control
de la administración para comparar la eficiencia y la productividad
de hoteles o departamentos individuales. Identifica posibles ganancias
de eficiencia, mejores prácticas y objetivos de mejora basados en
pares.
De estas cuestiones se trata, desde una perspectiva
práctica y profesional, en la guía del inversor hotelero.
Inversión inmobiliaria hotelera.
|
PARTE
PRIMERA
-
La inversión inmobiliaria
en hoteles.
|
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Capítulo
1. |
La inversión inmobiliaria en hoteles.
1. Inversión patrimonialista en
hoteles.
2. La gestión de la cartera hotelera (property
management o portfolio management).
3. El gestor hotelero.
4. La franquicia hotelera.
|
Capítulo
2. |
Ventajas e inconvenientes de invertir en hoteles.
1. Ventajas.
2. Inconvenientes.
3. El promotor patrimonialista (compra un suelo,
promueve un hotel y contrata un operador, reservándose la propiedad).
TALLER DE TRABAJO.
Las ventajas de la inversión patrimonialista
en hoteles.
|
Capítulo
3. |
Precauciones fiscales en la venta de hoteles.
1. Transmisión de bien inmueble
afecto a actividad hotelera.
2. Elementos afectos a la explotación del
hotel (mobiliario, autorizaciones y licencias).
3. IVA en la venta del inmueble.
4. ITP en caso de venta de unidad económica
autónoma.
|
PARTE
SEGUNDA
-
Estudio de los hoteles como activo
de inversión.
|
|
Capítulo
4. |
Inversión inmobiliaria en el sector
hotelero. Estudio de los hoteles como activo de inversión.
1. La relación entre el operador
del operador hotelero con el propietario.
2. El inversor inmobiliario en hoteles.
a. Riesgo.
b. Gestión inmobiliaria de
hoteles. Property & facilty management.
c. Explotación hotelera.
Gestión de un hotel.
d. Franquicia hotelera.
3. Ventajas e inconvenientes de la propiedad hotelera.
4. Gestión hotelera. Relación entre
inmobiliaria patrimonialista y gestor hotelero.
La variable de beneficios en la retribución
es el GOP, gross operating profit.
Plazos y revisiones conforme a inflación
o variables de mercado.
Aval bancario
El caso del hotel “llave en mano”.
La cláusula de rescisión.
TALLER DE TRABAJO.
Rentabilidad de hoteles en régimen de
concesión. Concesión hotelera.
TALLER DE TRABAJO.
Mejor ceder la gestión hotelera a un
experto.
TALLER DE TRABAJO.
Precauciones en la externalización de
servicios hoteleros.
|
Capítulo
5. |
Régimen de remuneración en los
diferentes sistemas de explotación hotelera.
1. Cuantía variable en función
de la exploración hotelera y CAPEX.
2. Arrendamiento de empresa: renta fija y variable.
3. Franquicia: canon de entrada más porcentaje
de ingresos hoteleros.
4. Gestión hotelera: porcentaje del beneficio
bruto de explotación (GOP).
|
PARTE
TERCERA.
-
Viabilidad económica de un
proyecto hotelero. Plan de negocio de un hotel.
|
|
Capítulo
6. |
Viabilidad económica de un proyecto
hotelero.
1. ¿Qué es la planificación
estratégica en la inversión hotelera? ¿Qué
son los estudios de viabilidad de proyectos inmobiliarios y hoteleros?
Inversión o venta.
2. Gestión de suelo y puesta en valor de
patrimonios inmobiliarios en proyectos hoteleros.
a. Construcción de
hoteles.
b. Venta de hoteles.
|
Capítulo
7. |
Valoración de hoteles en base a la cuenta
de resultados (Gross Operating Profit (GOP)).
1. ¿Cómo se valoran los
activos hoteleros?
2. Gross Operating Profit (GOP). Futura cuenta
de resultados del hotel.
3. El GOP anual se divide entre habitaciones para
calcular el beneficio bruto.
4. Inversión en la mejora la categoría
hotelera (CapEx).
5. Ejemplo
TALLER DE TRABAJO.
Caso real. Informe
de Gestión de activos hoteleros.
1. Composición de la cartera de activos
de grupos hoteleros (propiedad, alquiler, gestión o franquicia),
la evolución de los diferentes modelos de negocio y las previsiones,
los niveles de renta medios del sector y las previsiones de inversión
y desinversión de estas cadenas hoteleras.
2. Datos
-
Operaciones de alquiler hotelero (fijo
y variable)
-
Las operaciones de alquiler (fijo y
variable) son el principal modelo de negocio al ser el modelo de gestión
al que están obligadas las socimis, y también es el que encaja
más en el perfil de los Family Offices.
-
Contratos de renta variable hotelera.
-
Contratos de gestión hotelera
y franquicia hotelera.
-
Plazo usual de alquiler hotelero: entre
11 y 20 años.
-
Renegociación de rentas hoteleras.
3. Composición de la cartera de activos hoteleros
-
Franquicia
-
Propiedad
-
Gestión
-
Alquiler
4. Localización geográfica de los activos
hotelero.
5. Los Contratos de Management hotelero.
6. El Base Fee por Management
-
El Base Fee es el porcentaje sobre el
total de ingresos de explotación del hotel que obtiene el explotador
como pago por la gestión del activo.
7. El Incentive Fee por Management
-
El Incentive Fee es el porcentaje sobre
los beneficios de explotación del hotel que obtiene el explotador
como contrapartida por la gestión del activo.
8. Marketing Fee
• Operaciones de Management
con Marketing Fee sobre los ingresos de alojamiento.
• Reservation Fee
9. Las Franquicias hoteleras.
Plazos
Royalty Fee anual sobre los ingresos
de alojamiento
• El Royalty Fee en gran
medida varía según la operación, la ubicación
del activo y la cadena hotelera implicada.
Nivel de "royalty Fee" anual sobre la
facturación de alojamiento en operaciones de franquicia
Marketing Fee
Reservation Fee anual sobre la facturación
de alojamiento
Nivel de "Reservación fee"
sobre la facturación de alojamiento en operaciones de franquicia.
|
Capítulo
8. |
Plan de negocio de una inversión hotelera.
1. Estudio de Mercado
2. Plan de Negocio y “Master Plan”.
a. Análisis de la
Oportunidad.
- Estudio de mercado:
• Tamaño y necesidades
de las particiones
• Tendencias futuras
- Análisis de la competencia
• Ubicación de los
competidores
- Análisis de otras instalaciones
complementarias
b. Plan de Negocio y Unidades de
Negocio.
- Valoración de los costes
iniciales.
- Visión empresarial.
c. Fase de desarrollo del negocio
hotelero.
- Rentabilidad
• Unidades de Negocio en las que
participarán socios inversores.
3. Planificación de objetivos (“Master Plan
hotelero”).
a. Programa y planificación.
b. Urbanismo y estudio de
detalle.
c. Financiación e inversores.
d. Edificación y exploración
hotelera.
|
Capítulo
9. |
Plan de negocio hotelero.
1. Diagnóstico del proyecto hotelero.
2. Análisis del macroentorno (PESTEG)
• Entorno político
y legal
• Entorno económico
• Entorno social-cultural y demográfico
• Entorno tecnológico
• Entorno ecológico y medioambiental
(contaminación del aire, contaminación acústica).
• Entorno global. Demanda potencial
de alojamiento.
• Matriz de Evaluación de
los Factores Externos (EFE)
3. Oportunidades y amenazas para el proyecto hotelero.
Oportunidades
Amenazas
4. Análisis del microentorno
• Identificación,
evolución y características de la industria hotelera.
• Tasa de ocupación.
• Evaluación de la situación
de la industria hotelera
• Amenazas de nuevos competidores
y competidores existentes
• Poder de negociación de
los clientes
• Poder de negociación de
los proveedores
• Disponibilidad de hospedaje sustitutorio
para clientes insatisfechos.
• Evaluación global de la
industria hotelera.
5. Evaluación interna
a. Identificación
de los factores clave del éxito
b. Perfil competitivo
c. Matriz de Evaluación de
los Factores Internos
Fortalezas
Debilidades
|
Capítulo
10. |
Estudios de mercado hotelero.
1. Objetivos
a. Objetivo general
b. Objetivos específicos
2. Metodología
a. Análisis de fuentes secundarias
-
El mercado turístico.
-
Turismo interno
-
Turismo receptor
-
El sector hotelero local
b. Análisis de fuentes primarias
-
Entrevistas a expertos
-
Investigación cualitativa a empresas
de la zona.
-
Selección de mercados (Mercado
potencial. Mercado disponible. Mercado meta)
3. Estimación de la demanda
Incremento de la oferta del mercado
disponible
Proyección de la oferta, demanda
y ocupación promedio del mercado disponible
Proyección de la demanda del
proyecto hotelero
Ocupabilidad estimada
4. Conclusiones
|
Capítulo
11. |
Planeamiento estratégico hotelero.
1. Visión de un hotel.
2. Valores de un hotel. Servicio al cliente.
3. Objetivos estratégicos
a. Objetivos de rentabilidad
b. Objetivos de crecimiento
c. Objetivos de fidelidad y satisfacción
del cliente.
d. Objetivos de gestión y
laborales.
3. Estrategias del proyecto hotelero.
Fortalezas.
Debilidades
Soluciones para garantizar el éxito
del proyecto hotelero.
|
Capítulo
12. |
Análisis de la posición competitiva
de un hotel mediante la matriz de Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción (PEYEA)
1. Matriz de Posición Estratégica
y Evaluación de la Acción (PEYEA) del proyecto hotelero.
Fuerza financiera, ventaja competitiva,
estabilidad del entorno y la fuerza de la industria hotelera.
2. Matriz Interna-Externa del proyecto hotelero.
3. Matriz de la Estrategia Principal del proyecto
hotelero.
4. Estrategia competitiva del proyecto hotelero.
5. Estrategia de crecimiento del proyecto hotelero.
6. Alineamiento de estrategias con los objetivos
estratégicos
|
Capítulo
13. |
Plan estratégico y análisis FODA
de planes funcionales de Marketing, Operaciones, Recursos Humanos y Financiero.
1. Plan de Marketing hotelero.
a. Descripción del
servicio hotelero.
b. Objetivos del Plan de Marketing
-
Objetivos cuantitativos
-
Objetivos cualitativos
c. Estrategia de marketing
1. Estrategia de segmentación
2. Estrategia de posicionamiento.
3. Estrategias de interacción
de marketing.
Servicios hoteleros
Conocer el medio por el que ha elegido
el hotel.
Precio
Estrategias promocionales.
Publicidad
Presupuesto de Marketing
2. Plan de Operaciones para el funcionamiento del
hotel. Objetivos y estrategia de Operaciones.
a. Objetivos generales del
Plan de Operaciones
b. Objetivos específicos
c. Estrategias de Operaciones
d. Diseño del servicio. Diseño
y calidad de los procesos.
e. Calidad. Gestión de Calidad
ISO 9001
f. Diseño de las instalaciones.
Control de calidad de todos los servicios del hotel.
3. Estructura organizativa y Plan de Recursos Humanos
a. Estructura organizativa
1 Objetivos de personal
2. Requerimientos de personal
-
Área de habitaciones
-
Área de alimentos y bebidas
-
Área de servicios y mantenimiento
-
Área de ventas y marketing
-
Área de administración
y recursos humanos
-
Área de informática y
telecomunicaciones
3. Perfiles de personal
b. Estrategia de administración
de recursos humanos
c. Presupuesto del Plan de RR.HH.
4. Plan Financiero del proyecto hotelero.
a. Presupuestos y análisis
del punto de equilibrio
b. Estados financieros y flujo de
caja
c. Flujo de caja financiero y económico
d. Estructura de financiación
e. Análisis de sensibilidad
y simulación financiera
f. Planes de contingencia
|
Capítulo
14. |
Métodos de valoración de un hotel
(niveles de ocupación, segmento de mercado, expectativas, etc.).
TALLER DE TRABAJO.
Caso real. Subasta
judicial de un hotel en funcionamiento como unidad productiva.
1. Cuatro estrellas que cuenta con contrato en
vigor de gestión hotelera.
2. Contingencias laborales y administrativas por
ruido (contaminación acústica).
|
PARTE
CUARTA
-
Rentabilidad hotelera. Rendimiento
financiero de un hotel en plena actividad.
|
|
Capítulo
15. |
¿Cómo medimos la rentabilidad
financiera de un hotel?
1. ¿Cuál es el precio adecuado
de una habitación de hotel? Revenue Management (RM).
a. Datos clave del Benchmarking
y gestión hotelera.
- RevPAR= Ingresos Habitación/Habitaciones
Disponibles
- TRevPAR= Ingresos del Negocio/Habitaciones
Disponibles
- RevPAG= Ingresos Habitación/Clientes
Disponibles
- TRevPAG= Ingresos del Negocio/Clientes
Disponibles
- NRevPAR= Ingresos Habitación
Netos/Habitaciones Disponibles
- NRevPAG= Ingresos Habitación
Netos/Clientes Disponibles
- GOPPAR= Beneficio de la Explotación/Habitaciones
Disponibles
- ADR= Ingresos Habitación/Habitaciones
Ocupadas
b. Datos adicionales Márgenes
y costes.
El margen de contribución
Coste directo fijo
Coste indirecto fijo del hotel
Margen de contribución
Porcentaje de ocupación
Unidades disponibles y tarifas.
2. Ingreso por habitación disponible (Revenue
Per Available Room – RevPAR).
a. RevPAR, un método para valorar el rendimiento
financiero de un hotel.
b. Las dos formas de calcular el RevPAR.
c. ¿Es rentable alquilar una habitación
de hotel por debajo del RevPAR?
TALLER DE TRABAJO.
La adopción de un Sistema de Gestión
de calidad en la actividad de Hoteles.
|
Capítulo
16. |
Revenue Management hotelero.
1. Los orígenes. Marriott International
fue la primera compañía hotelera en adoptar prácticas
de gestión de ingresos.
2. La segmentación en el negocio hotelero.
3. Anticiparse al futuro hotelero.
4. Fijación de precios por habitación.
La clave del negocio hotelero.
Mejor tarifa disponible / Best Available
Rate (BAR)
Fijación de precios dinámicos
/ Dynamic Pricing
Fijación de precios abiertos
/ Open pricing
5. La distribución por canales de venta y estrategia
de revenue management (gestión de ingresos).
|
Capítulo
17. |
Revenue Management y el indicador RevPAR para
hoteles.
1. El Revenue Management hotelero.
2. ¿Qué es el RevPAR hotelero?
3. ¿Cómo calcular el RevPAR hotelero?
|
Capítulo
18. |
¿Cómo incrementar el RevPar hotelero
(ingreso por habitación de hotel disponible)?
1. Tarifas o de segmentaciones de mercado.
2. Benchmarking de la industria hotelera.
3. Suplementos adicionales.
4. Introducir nuevos niveles de tipos de habitación
5. Aumentar las tarifas en distintos segmentos
de mercado.
TALLER DE TRABAJO.
Caso práctico
y
ejemplo de cálculo del RevPAR hotelero.
TALLER DE TRABAJO.
Caso práctico
de RevPAR de un hotel.
|
Capítulo
19. |
Solamente el RevPAR no es suficiente para conocer
el rendimiento de un hotel.
1. El TRevPAR (beneficio total por habitación
disponible -Total Revenue per Available Room, TRevPAR).
2. ARPAR (beneficio ajustable por habitación
disponible (Adjusted Revenue Per Available Room, ARPAR).
|
Capítulo
20. |
Métodos de cálculo de las técnicas
del Revenue Management hotelero.
1. REVPAR
2. TREVPAR
3. GOPPAR
4. REVPAG
5. TREVPAG
6. GOPPAG
7. REVPASH
8. REVPAM
|
Capítulo
21. |
El Revenue Management y Yield Management en
la Gestión hotelera.
1. ¿Qué es el revenue management
hotelero?
2. El Yield Management hotelero, herramienta de
gestión hotelera para intentar comercializar el máximo de
habitaciones posibles.
a. Canales de distribución
de un hotel
b. Tarificación en tiempo
real
3. El revenue manager
TALLER DE TRABAJO.
Indicadores estadísticos del Revenue
Management e indicadores de rentabilidad del sector hotelero.
Encuesta de Ocupación Hotelera
Índice de Precios Hoteleros (IPH)
La estacionalidad a través de los indicadores
en el RevPAR y ADR (Grado de ocupación)
TALLER DE TRABAJO.
Esquemas del Revenue
management como sistema de mejora de la gestión comercial hotelera.
Oferta y demanda hotelera.
Curva de demanda hotelera.
Número de habitaciones del hotel.
Elasticidad de la demanda y efecto en los precios
por habitación.
Marketing estratégico hotelero y creación
de demanda.
Distribución de producto hotelero.
Definición y segmentación del producto
hotelero.
Estrategias overbooking hotelero.
Automatización de la información
de un hotel.
|
Capítulo
22. |
La Gestión hotelera y la garantía
del beneficio. GOP (Gross Operating Profit).
1. Fórmulas de gestión,
franquicia o híbridas.
2. En los contratos de alquiler, es el operador
el que asume el riesgo; en los de gestión, no.
3. Solución: mínimo garantizado:
si el hotel no consigue un GOP (Gross Operating Profit) estipulado.
|
Capítulo
23. |
Contabilidad de Costes en hoteles.
1. El método del coste completo
(full costing)
a. Concepto del método
del coste completo por secciones.
b. Ventajas e inconvenientes.
2. El método del coste variable (direct costing).
“Uniform System Of Accounts For the Lodging Industry” (U.S.A.L.I.)
a. Concepto del del sistema
U.S.A.L.I.
b. Ventajas e inconvenientes del
U.S.A.L.I.
3. ¿Es aplicable la técnica contable
de hospitales (Sistema de grupos de diagnóstico relacionado G.R.D.)?
a. Concepto del sistema
G.R.D.
b. Aplicación al producto
de restauración de los hoteles.
c. Ventajas e inconvenientes de
la aplicación.
4. Sistema de costes basado en las actividades al
sector hotelero (activity based costing A.B.C.)
|
PARTE
QUINTA
|
|
Capítulo
24. |
Hoteles en propiedad: porcentaje sobre los
ingresos (basic fee) y sobre el beneficio de explotación (incentivo).
Nuevas fórmulas mixtas de riesgo.
1. Lo importante es el poder de marca
hotelera. Los gestores con marca operan en nombre del propietario, a su
cuenta y riesgo.
2. Sale & lease back hotelero: vender la propiedad
pero quedarse con la gestión.
3. Hay dos opciones: contratos de alquiler con
un variable sobre los beneficios o contratos de gestión con un mínimo
de la inversión, garantizado y avalado.
TALLER DE TRABAJO.
¿Cómo calcular la rentabilidad
del lease back hotelero?
Valor inmuebles = Renta anual/Rentabilidad exigida
TALLER DE TRABAJO.
Del arrendamiento hotelero con opción
de compra al lease back inmobiliario.
|
PARTE
SEXTA
|
|
Capítulo
25. |
¿Qué es un Condohotel?
1. ¿Qué es un Condohotel?
2. Funcionamiento del condohotel.
a. Cesión de la gestión
a un operador hotelero.
b. Reserva de uso de la habitación
hotelera por el propietario.
c. Retribución del Condohotel.
3. Ventajas del Condohotel para el inversor y para
el gestor hotelero (financiación).
|
Capítulo
26. |
'Condo-hoteles'.
Régimen legal de los condohoteles:
el condominio o coparticipación en los establecimientos de alojamiento
turístico.
-
Andalucía
-
Baleares.
Ley 8/2012, de 19 de julio,
del Turismo de las Illes Balears
Establecimientos de alojamiento
turístico coparticipados o compartidos u otras formas análogas
de explotación de establecimientos de alojamiento turístico
-
Canarias
-
Cataluña.
Decreto 75/2020, de 4 de agosto, de turismo de
Cataluña.
El condominio en los establecimientos de alojamiento
turístico.
a. La gestión unitaria del
establecimiento turístico y el principio de unidad de explotación.
b. Preservar el uso turístico.
c. Sanciones compartidas en el condominio
hotelero.
d. Defensa del tercero y del consumidor
y usuario.
-
Murcia
TALLER DE TRABAJO.
La figura de condohotel (hoteles en régimen
de propiedad horizontal o figuras similares) en Murcia.
Modificación de la Ley 12/2013, de 20 de
diciembre, de Turismo de la Región de Murcia por la Ley 10/2018,
de 9 de noviembre, de Aceleración de la Transformación del
Modelo Económico Regional para la Generación de Empleo Estable
de Calidad.
Condohotel
Hoteles en régimen de propiedad horizontal
o figuras similares
-
Comunidad Valenciana
|
Capítulo
27. |
'Condohotel'. Todo lo que debe regular el contrato
de “condohotel”.
1. Derechos y obligaciones de los nuevos
propietarios en régimen de condohotel.
2. Zonas comunes no vinculadas a la gestora.
3. Falta de mantenimiento de la gestora y problema
de los vicios ocultos.
4. Duración del contrato de gestión
explotación hotelera en el condohotel.
5. ¿Cuándo se puede rescindir el
contrato de explotación en el condohotel?
6. Due diligence o precauciones antes de reconvertir
un hotel en “condohotel”
TALLER DE TRABAJO.
'Condo-hoteles'. Financiarse vendiendo habitaciones.
TALLER DE TRABAJO.
'Condohotel'. ¿Qué contrato firmar?
Los problemas del vacío legal.
|
Capítulo
28. |
Precauciones en la cesión del condohotel
o arrendamiento del condohotel a la gestora hotelera?
1. El cesionario debe tener todas las
licencias hoteleras.
2. Renta mixta en función de la rentabilidad
de la explotación del condohotel.
3. “Hoja de privilegios” del condohotel.
4. Derechos del consumidor y contrato de adhesión
a favor del gestor hotelero.
5. Titulo de constitución y estatutos a
favor del gestor hotelero.
6. Precauciones estatutarias para que la finalización
del arrendamiento no perjudique a la explotación hotelera.
TALLER DE TRABAJO
Esquemas de Condohotel.
Gestión
por medio de propiedad horizontal y fiscalidad del Condohotel.
CHECK-LIST

1. ¿Qué es
la compraventa de una unidad condohotel?
2. Ventajas del Condohotel.
3. ¿Qué
ventajas ofrece el condohotel a una gestora hotelera?
4. ¿Qué
es la cesión del condohotel o arrendamiento del condohotel a la
gestora hotelera?
5. ¿Se puede vender
un condohotel sobre plano?
6. ¿Cuáles
son las ventajas de rentabilidad y fiscalidad para los propietarios de
un condohotel?
7. ¿Cuáles
son las ventajas de rentabilidad y fiscalidad para los propietarios de
un condohotel?
|
PARTE
SÉPTIMA.
|
|
Capítulo
29. |
Primer paso: Licencias para la apertura de
un hotel.
1. La licencia de obra y la de apertura
exigibles junto a la autorización de funcionamiento.
2. La licencia de apertura. Aspectos medioambientales
y de actividades molestas.
a. Consideraciones para
su concesión
a.1. Incidencia de normativa medioambiental
a.2. Incidencia de normativa de
policía
3. La licencia de obras de la construcción
hotelera. Competencia y procedimiento.
a. Como acto autorizante.
b. La construcción hotelera
como acto sujeto a licencia
c. Competencia para la concesión
d. Procedimiento
d.1. Particularidades
d.2. Caducidad
d.3. Eficacia
4. La licencia de primera ocupación del establecimiento
hotelero.
TALLER DE TRABAJO.
Cambio de uso de la parcela de terciario comercial
a terciario general hotelero.
MEMORIA INFORMATIVA Y JUSTIFICATIVA
1. Antecedentes.
2. Promotor.
3. Objeto.
4. Estructura de la propiedad.
5. Situación y ámbito de innovación.
6. Justificación de la innovación
(conveniencia, oportunidad y legitimación).
MEMORIA INFORMATIVA Y JUSTIFICATIVA
1. Antecedentes.
2. Promotor.
3. Objeto.
4. Justificación de los requerimientos.
4.1. Medidas compensatorias por el aumento de
población.
4.2. Establecimiento de edificabilidad para vivienda
de protección oficial.
4.3. Establecimiento de la edificabilidad del
solar.
TALLER DE TRABAJO.
Transformación hotelera en residencial.
Modificación del Plan General de Ordenación
Urbana con el fin de cambiar el uso hotelero por el de residencial. Establecimiento
de prima de aprovechamiento para uso hotelero alternativo al residencial
indiferenciado con condiciones como el límite de edificabilidad.
TALLER DE TRABAJO.
Cambio de uso de la parcela de terciario comercial
a terciario general hotelero.
Lo habitual es el derecho de superficie para construir
un hotel en suelo ajeno, pero también se utiliza el arrendamiento
de suelo para uso terciario.
TALLER DE TRABAJO.
Caso práctico:
Patrones de localización y evolución hotelera en la Costa
del sol. El caso de Torremolinos.
1. Patrones de localización de la industria
hotelera.
2. Torremolinos: referente turístico de
sol y playa.
3. Los hoteles como “productos” primarios del
turismo y ubicación.
4. La localización de los hoteles como
objeto de estudio de variables de actividades económicas
a. La decisión de
emplazamiento hotelero.
b. Relación entre la calificación
hotelera y el emplazamiento.
c. Accesibilidad al hotel. Estaciones
de tren, autobuses, aeropuerto, puerto, carreteras, etc.
5. Estudio transversal de localización hotelera
(entorno y el propio establecimiento con componente de implantación
y evolución).
• Características
del establecimiento hotelero: número de estrellas (categoría
del establecimiento), (plazas y tamaño (superficie de la parcela)
y precio de la habitación doble en temporada alta.
• Características del entorno:
distancia a la playa (accesibilidad al principal recurso).
6. Análisis y resultados
a. Evolución de los
cambios del uso del suelo y la actividad hotelera en Torremolinos
b. La implantación hotelera
en Torremolinos: evolución de los patrones de localización
c. Análisis clúster
de la oferta hotelera
7. Efectos
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Hoteles en primera línea de costa.
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Hoteles en la segunda línea de
costa.
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Hoteles en interior.
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Capítulo
30. |
Segundo paso: La autorización administrativa
del hotel, desde la perspectiva estatal y autonómica. Solicitudes
(documentación soporte, planos, etc.), autorizaciones provisionales,
definitivas, recursos. La relación entre el expediente turístico
y el expediente municipal de apertura.
1. Regulación estatal
2. Regulación autonómica
TALLER DE TRABAJO.
¿Qué es la Inspección
técnica turística? El ejemplo de Canarias.
1. Deber de presentación de los informes
técnicos turísticos.
2. Los informes deberán siempre suscribirse
por técnico facultativo competente o entidad competente.
3. Contenido y alcance de los informes técnicos
turísticos.
TALLER DE TRABAJO.
El turismo inmobiliario estratégico
en Canarias.
? Turismo inmobiliario y gestión hotelera
y urbanismo de Canarias. Ventajas de la declaración de inversión
extranjera en una promoción inmobiliaria turística. Tramitación
preferente de Inversiones Estratégicas para Canarias
TALLER DE TRABAJO.
Declaración de interés turístico
para los proyectos de modernización hotelera. El caso de Murcia.
Modificación de la Ley 12/2013, de 20 de
diciembre, de Turismo de la Región de Murcia por la Ley 10/2018,
de 9 de noviembre, de Aceleración de la Transformación del
Modelo Económico Regional para la Generación de Empleo Estable
de Calidad.
1. Proyectos de interés turístico
-
Declaración de interés
turístico para los proyectos de modernización hotelera.
2. Disposición adicional primera Incentivo
de edificabilidad para la renovación hotelera.
-
Mayor edificabilidad para facilitar
la renovación, modernización, ampliación o sustitución
de los alojamientos existentes.
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Capítulo
31. |
Tercer paso: ¿Cómo explotar el
hotel? Explotación propia. Gestión por una empresa. Franquicia.
Comercialización de hoteles independientes. Diferencias básicas
entre el contrato de franquicia, de arrendamiento, de gestión y
de dirección o “management”.
1. Introducción.
a) Entre el propietario
y la empresa patrimonialista.
b) Aproximación general al
contrato de gestión y al contrato de alquiler hotelero.
2. Explotación propia.
3. Arrendamiento
4. Gestión por una empresa.
5. Franquicias
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PARTE
OCTAVA.
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El futuro: arquitectura hotelera
y planeamiento urbanístico a favor del turismo de calidad.
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Capítulo
32. |
Situación actual del planeamiento turístico
respecto a hoteles. Planeamiento urbano y productos turísticos.
Concepción urbanística del negocio hotelero.
1. El turismo como hecho que ha construido
el territorio.
2. Los lugares con oportunidades para el desarrollo
turístico.
3. Lo específico en la gestión del
territorio del turismo. La Funcionalidad de los sistemas urbanos. La permanencia
y materialidad de las estructuras territoriales.
4. Las estructuras territoriales y los elementos
construidos de los espacios turísticos.
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Capítulo
33. |
Arquitectura y turismo hotelero.
1. Planeamiento urbano y productos turísticos
2. La estructura del espacio turístico,
cuestión funcional y paisajística.
3. La concepción urbanística de
los productos turísticos
TALLER DE TRABAJO.
El desarrollo turístico hotelero entorno
a puertos deportivos y campos de golf.
TALLER DE TRABAJO.
El desarrollo urbanísticos para hoteles.
Supuesto en Costa Brava. Las dificultades en la revisión de los
diferentes planeamientos locales.
TALLER DE TRABAJO.
Caso práctico en base a la ordenación
territorial en el Plan Insular de Tenerife. Calidad y menor densidad.
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ANEXO 1
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Datos prácticos para iniciar
una actividad hotelera de turismo rural, turismo de actividades deportivas
en zonas rurales y turismo cultural (zonas de Patrimonio histórico).
ANEXO 2
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Planes de dinamización turística.
Casos reales en Canarias y Galicia.
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