Esta entrevista profesional se ha elaborado con finalidad didáctica por inmoley.com. Los perfiles, situaciones y respuestas se basan en patrones profesionales observados habitualmente en operaciones inmobiliarias, urbanísticas, financieras y de construcción, y han sido redactados como una recreación práctica para explicar riesgos, errores y soluciones.

Contexto del caso

Un promotor inmobiliario desarrolla un edificio residencial de 156 viviendas, garajes, trasteros, locales en planta baja, zonas comunes, urbanización interior, gimnasio, piscina, espacios ajardinados, instalaciones centralizadas y medidas de eficiencia energética.

El importe total de inversión previsto asciende a 52.700.000 €, incluyendo suelo, proyecto, licencia, construcción, financiación, tipo de interés, seguros, honorarios técnicos, comercialización, avales, contingencias e imprevistos.

La obra se licita entre cuatro constructoras. El presupuesto objetivo de construcción es de 25.400.000 €. La oferta más baja llega en 24.100.000 €, con una reducción aparente de 1.300.000 €. El comité de compras recomienda adjudicar porque el ahorro inicial mejora el margen del promotor y reduce la necesidad de financiación.

Sin embargo, el project manager y el controller advierten de que el ahorro procede de ajustes relevantes: menor especificación en instalaciones, reducción de calidades en zonas comunes, eliminación de determinadas protecciones acústicas, menor alcance de commissioning, menor contingencia de fachada, plazos de proveedores no garantizados y supuestos optimistas sobre productividad.

La promotora adjudica la obra al precio más bajo. Meses después aparecen cambios, reclamaciones, sustituciones, sobrecostes de mantenimiento, menor satisfacción comercial y tensión con el financiador. El ahorro inicial empieza a perder sentido.

Participantes en la entrevista

Intervienen en esta conversación profesional:

- Promotor.
- Responsable de compras.
- Constructor adjudicatario.
- Project manager.
- Director financiero.
- Controller de obra.
- Financiador.
- Director comercial.
- Asesor de valor.
- Responsable de explotación futura.

Entrevista profesional

Pregunta: ¿Qué ocurrió en esta promoción?

Promotor:
Adjudicamos la obra con una oferta más baja que las demás. En ese momento parecía una buena decisión: mejoraba el margen y reducía el importe inicial de financiación. Pero más tarde comprobamos que parte del ahorro se había conseguido eliminando elementos que protegían calidad, plazo, mantenimiento y experiencia de usuario.

Responsable de compras:
La oferta era competitiva y formalmente cumplía. El problema fue que no analizamos suficientemente la diferencia entre precio bajo y valor real. Nos centramos demasiado en el importe de adjudicación.

Project manager:
Desde el inicio vimos señales: partidas ajustadas, supuestos de productividad agresivos, menor alcance de pruebas y alternativas técnicas que requerían revisión. No todo ahorro era malo, pero algunos recortes trasladaban riesgo al promotor.

Controller de obra:
El ahorro inicial de 1.300.000 € acabó reducido por cambios, reclamaciones, mayor coste de explotación y pérdida de valor comercial. El problema no fue ahorrar, sino ahorrar sin medir consecuencias.

Pregunta: ¿Cuál fue el primer error?

Asesor de valor:
El primer error fue confundir value engineering con recorte de coste. La gestión de valor no consiste en quitar partidas, sino en mantener o mejorar resultados con una mejor relación entre coste, riesgo y beneficio.

Director financiero:
El segundo error fue mirar sólo el coste de construcción y no el coste total. Una decisión puede reducir CAPEX y aumentar OPEX, mantenimiento, incidencias postventa o pérdida de valor de salida.

Director comercial:
El tercer error fue no preguntar qué partidas valoraba realmente el comprador. Algunas mejoras eran invisibles para ventas, pero otras afectaban directamente a percepción de calidad, confort y diferenciación.

Pregunta: ¿Qué es la gestión de valor en contratación en construcción?

Asesor de valor:
Es un método para decidir la contratación y las alternativas técnicas no sólo por precio, sino por valor global. Analiza coste, calidad, plazo, riesgo, sostenibilidad, mantenimiento, seguridad, operabilidad, financiación, experiencia del usuario y objetivos del promotor.

Project manager:
En la práctica, significa preguntar: si cambiamos esta solución, ¿qué ganamos, qué perdemos, quién asume el riesgo y cómo afecta al proyecto completo?

Promotor:
Nos faltó ese enfoque. Tratamos algunas decisiones como simples ahorros de presupuesto, cuando eran decisiones de valor.

Pregunta: ¿Qué es el Value Toolkit aplicado a construcción?

Asesor de valor:
Es un enfoque de contratación orientado a definir, medir y proteger el valor del proyecto durante la toma de decisiones. Obliga a establecer qué significa valor para el promotor y para los usuarios: coste, plazo, calidad, seguridad, sostenibilidad, productividad, mantenimiento, flexibilidad, reputación, retorno financiero o rendimiento operativo.

Responsable de compras:
Si no se define valor antes de licitar, la comparación acaba reducida al precio.

Financiador:
Y para el banco, un proyecto de menor precio pero mayor riesgo no necesariamente es mejor financiable.

Pregunta: ¿Dónde se perdió valor?

Controller de obra:
En cinco zonas. Primera, instalaciones. Segunda, acústica y confort. Tercera, zonas comunes. Cuarta, pruebas y commissioning. Quinta, mantenimiento futuro. Ninguna decisión parecía crítica por separado, pero juntas cambiaban el producto.

Constructor adjudicatario:
La oferta respondía a un alcance interpretado de forma competitiva. Algunas soluciones eran alternativas admisibles, pero es cierto que requerían validación de valor, no sólo validación técnica.

Responsable de explotación futura:
Desde explotación, vimos que algunos ahorros generarían más mantenimiento, más incidencias y menor durabilidad. Llegamos tarde a la conversación.

Pregunta: ¿Qué problema hubo con las instalaciones?

Project manager:
Se propusieron equipos y configuraciones con menor coste inicial, pero con menor margen de operación, mantenimiento más complejo y menor capacidad de adaptación. Técnicamente podían funcionar, pero reducían flexibilidad.

Responsable de explotación futura:
Un equipo más barato puede ser más caro si consume más, tiene repuestos más difíciles, exige más mantenimiento o reduce confort.

Director financiero:
Ese coste no estaba en el presupuesto de obra, pero sí afectaba al valor del activo.

Pregunta: ¿Qué ocurrió con las zonas comunes?

Director comercial:
La oferta reducía algunos acabados y detalles en zonas comunes. No afectaba a la estructura ni a la seguridad, pero sí a la percepción de calidad. En un mercado competitivo, el comprador compara lobby, gimnasio, urbanización, iluminación, accesos y paisajismo.

Promotor:
El ahorro parecía razonable en papel. Pero comercialmente nos quitaba parte del argumento de diferenciación.

Asesor de valor:
Ese es un caso típico. Hay partidas que no son esenciales técnicamente, pero sí comercialmente. Recortarlas puede reducir precio de venta, velocidad de absorción o satisfacción del comprador.

Pregunta: ¿Qué problema hubo con el commissioning?

Project manager:
El contratista redujo alcance de pruebas integradas y propuso un cierre más simple de instalaciones. Eso ahorraba tiempo y coste, pero aumentaba riesgo de entregar sistemas sin funcionamiento optimizado.

Responsable de explotación futura:
El commissioning no es un lujo. Es lo que garantiza que las instalaciones funcionan como sistema y que el edificio se puede operar correctamente.

Financiador:
Si las pruebas se reducen, aumenta riesgo de incidencias postentrega, reclamaciones y coste de corrección.

Pregunta: ¿Qué papel tuvo el director financiero?

Director financiero:
Al principio apoyé la oferta baja porque mejoraba margen. Pero después entendí que necesitábamos una matriz de valor. No basta con saber cuánto baja el coste; hay que saber qué riesgo o pérdida de valor acompaña esa reducción.

Controller de obra:
El director financiero necesita ver tres cifras: ahorro inicial, coste potencial de riesgo y efecto en valor de venta o explotación. Sólo con el ahorro inicial se decide mal.

Promotor:
Desde entonces, ninguna alternativa se aprueba sólo por precio.

Pregunta: ¿Qué pidió el financiador?

Financiador:
Pedimos aclaración sobre por qué la oferta era más baja: exclusiones, supuestos, calidades, plazo, garantías, solvencia de subcontratas, riesgo de cambios, commissioning y contingencia. Un banco prefiere una oferta algo más alta pero robusta a una oferta baja llena de incertidumbre.

Responsable de compras:
El problema es que en el comité se hablaba de ahorro. El financiador hablaba de riesgo.

Financiador:
Exacto. La financiación no mira sólo el importe. Mira la probabilidad de que ese importe sea real.

Pregunta: ¿Qué debía haberse hecho antes de adjudicar?

Asesor de valor:
Un taller de valor. Reunir promotor, compras, técnico, comercial, financiero, explotación, project manager y constructor para analizar las principales diferencias entre ofertas: qué reduce coste, qué mantiene valor, qué introduce riesgo, qué afecta a ventas, qué afecta a operación y qué debe rechazarse.

Project manager:
También era necesario normalizar ofertas. No se puede comparar una oferta que incluye pruebas completas con otra que las reduce, o una que incluye proveedores garantizados con otra que deja precios abiertos.

Controller de obra:
La normalización habría mostrado que el ahorro real era menor que el aparente.

Pregunta: ¿Qué es normalizar ofertas?

Responsable de compras:
Es ajustar las ofertas para compararlas sobre el mismo alcance, mismas calidades, mismos riesgos, mismas exclusiones, mismas garantías, mismo plazo y mismos criterios de medición. Sólo así se sabe quién es realmente competitivo.

Asesor de valor:
Una oferta baja con muchas exclusiones puede ser más cara que una oferta alta completa.

Constructor adjudicatario:
También ayuda al constructor. Si el promotor quiere comparar valor, debe decir con claridad qué alternativas acepta y cuáles no.

Pregunta: ¿Qué impacto tuvo la decisión?

Controller de obra:
Durante la obra aparecieron 1.050.000 € en cambios y ajustes vinculados a partidas que se habían cerrado demasiado bajas o poco definidas. Además, se estimaron 420.000 € de mayor coste de mantenimiento en los primeros años y una pérdida de valor comercial difícil de medir, pero real.

Director comercial:
En algunas viviendas hubo que reforzar incentivos comerciales porque el producto final no transmitía exactamente la diferenciación prevista inicialmente.

Promotor:
El ahorro inicial quedó casi anulado. Y además gastamos energía en discutir cambios.

Pregunta: ¿Qué errores se repiten en la gestión de valor?

Asesor de valor:
El primero es empezar demasiado tarde. El valor debe definirse antes de licitar. El segundo, medir sólo CAPEX. El tercero, no incorporar explotación futura. El cuarto, no normalizar ofertas. El quinto, llamar value engineering a recortes que reducen prestaciones.

Project manager:
También se repite no documentar el motivo de cada decisión. Si se acepta una alternativa, debe quedar claro qué valor mantiene y qué riesgo asume.

Controller de obra:
Y se olvida revisar si los ahorros aprobados se materializan realmente durante la obra.

Pregunta: ¿Qué papel tiene el usuario final?

Director comercial:
Mucho. El usuario final puede ser comprador, inquilino, operador o comunidad. Si no se entiende qué valora, se recorta mal. Hay partidas que el usuario no percibe, pero afectan a funcionamiento; otras sí percibe y condicionan precio.

Responsable de explotación futura:
Además, el usuario final sufre el mantenimiento. Un ahorro que complica la operación acaba deteriorando experiencia.

Promotor:
La gestión de valor debe mirar al comprador de hoy y al propietario de mañana.

Pregunta: ¿Qué papel tiene el ciclo de vida?

Asesor de valor:
Es esencial. El coste de construcción es sólo una parte del coste total. Hay que mirar mantenimiento, reposición, energía, limpieza, durabilidad, flexibilidad, reparaciones, garantías y facilidad de operación.

Director financiero:
Cuando incorporamos coste de ciclo de vida, algunas alternativas baratas dejaron de parecerlo.

Financiador:
El ciclo de vida también afecta al valor de garantía. Un edificio con menor coste operativo y menos incidencias mantiene mejor valor.

Pregunta: ¿Qué se hizo para corregir el proyecto?

Project manager:
Se revisaron todas las alternativas aceptadas. Se clasificaron en tres grupos: ahorros válidos, ahorros condicionados y ahorros rechazados. Algunos se mantuvieron porque no reducían valor. Otros se modificaron. Otros se revirtieron al estándar original.

Controller de obra:
También se creó una matriz de valor: ahorro, impacto en plazo, impacto en calidad, impacto comercial, impacto operativo, riesgo y responsable.

Promotor:
Preferimos perder parte del ahorro inicial antes que entregar un producto peor.

Pregunta: ¿Cómo se gestionó con el constructor?

Constructor adjudicatario:
Se negociaron ajustes. Algunas alternativas se mantuvieron con garantías adicionales. Otras se sustituyeron por soluciones intermedias. También se aclararon criterios de calidad y pruebas.

Asesor de valor:
Lo importante fue cambiar la conversación: no “cuánto cuesta menos”, sino “qué solución ofrece mejor valor neto”.

Project manager:
El constructor entendió que el promotor no rechazaba ahorrar, sino ahorrar mal.

Pregunta: ¿Qué papel tuvo la explotación futura?

Responsable de explotación futura:
A partir de la revisión, participamos en decisiones de instalaciones, accesibilidad de mantenimiento, materiales de zonas comunes, iluminación, equipos, limpieza, repuestos y manuales. Evitamos varias decisiones que habrían reducido coste inicial y aumentado incidencias.

Controller de obra:
La explotación futura aportó una mirada que no siempre está en obra: qué pasará cuando el edificio esté entregado y ya no haya constructor en la puerta.

Promotor:
Fue una de las lecciones más útiles. El valor no termina con la recepción de obra.

Pregunta: ¿Qué resultado tuvo la revisión de valor?

Controller de obra:
Se recuperaron 690.000 € de ahorro válido sin pérdida de valor. Se rechazaron 480.000 € de recortes que generaban demasiado riesgo. Se aceptaron 320.000 € de alternativas condicionadas a garantías, pruebas o mejoras de documentación.

Director financiero:
El coste de construcción final fue mayor que la oferta inicial, pero el proyecto quedó más robusto. El margen final fue menor que el previsto con el ahorro completo, pero más fiable.

Financiador:
Para el banco, esa fiabilidad valía mucho. El proyecto dejó de depender de supuestos demasiado optimistas.

Pregunta: ¿Qué lección debe extraer el promotor?

Promotor:
Que no todo ahorro crea valor. La contratación debe proteger el producto, la financiación, la venta y la explotación. El precio bajo sólo es bueno si el valor se mantiene.

Pregunta: ¿Qué lección debe extraer el constructor?

Constructor adjudicatario:
Que una oferta competitiva debe explicar sus alternativas y demostrar que mantienen prestaciones. Si no, el precio bajo genera desconfianza y conflicto.

Pregunta: ¿Qué lección debe extraer el financiador?

Financiador:
Que la gestión de valor reduce riesgo de crédito. Una oferta robusta y analizada es más financiable que una oferta barata y frágil.

Análisis de Redacción inmoley.com

La gestión de valor en la contratación en construcción es una herramienta clave para promotores, constructores, financiadores e inversores. Su objetivo no es encarecer proyectos ni impedir ahorros, sino decidir mejor qué costes deben mantenerse, cuáles pueden optimizarse y cuáles no deben recortarse porque protegen valor.

El caso muestra un error frecuente: adjudicar por precio bajo sin analizar suficientemente qué se ha eliminado para llegar a ese precio. En construcción, el importe inicial no siempre refleja el coste final ni el valor entregado.

La diferencia entre coste y valor es esencial. El coste es lo que se paga. El valor es lo que el proyecto obtiene: calidad, plazo, funcionalidad, venta, explotación, sostenibilidad, mantenimiento, seguridad, reputación, financiación y menor riesgo.

La gestión de valor debe empezar antes de licitar. Si el promotor no define qué elementos son críticos, qué prestaciones son irrenunciables y qué objetivos importan realmente, el mercado competirá sólo en precio.

La normalización de ofertas es imprescindible. Comparar ofertas sin igualar alcance, exclusiones, garantías, calidades, pruebas, plazos y riesgos conduce a errores. La oferta más baja puede ser simplemente la oferta con más huecos.

El ciclo de vida debe incorporarse a la decisión. Una solución barata en obra puede ser cara en mantenimiento, consumo energético, reparaciones, incidencias, reclamaciones o pérdida de valor de salida.

El usuario final debe estar representado. Compradores, inquilinos, operadores o responsables de explotación futura aportan información clave sobre qué partidas generan valor real y qué recortes pueden perjudicar la experiencia.

El financiador debe valorar la gestión de valor como mitigación de riesgo. Un proyecto que selecciona por valor y no sólo por precio tiene menos probabilidad de cambios, reclamaciones, retrasos y pérdida de margen.

El constructor debe presentar alternativas con transparencia. Una propuesta de ahorro debe incluir prestaciones, riesgos, garantías, impacto en plazo, mantenimiento y documentación. No basta con decir que una solución es “equivalente”.

Los formularios, checklists y casos prácticos son especialmente útiles porque permiten ordenar este proceso: matriz de valor, ficha de alternativa, normalización de ofertas, análisis de ciclo de vida, taller de valor, criterios de adjudicación, revisión de garantías y control de materialización de ahorros.

Este tipo de situaciones se desarrolla con mayor profundidad en la guía profesional de inmoley.com sobre GESTIÓN DE VALOR EN LA CONTRATACIÓN EN CONSTRUCCIÓN. VALUE TOOLKIT FOR PROCUREMENT IN CONSTRUCTION, con formularios, checklists y casos prácticos orientados a la prevención de errores, la gestión del coste, la financiación, el control del importe y la toma de decisiones del promotor, constructor, inversor, financiador y equipo técnico.

Checklist práctico

- ¿El promotor ha definido qué significa valor antes de licitar?

- ¿Las ofertas se han normalizado por alcance, exclusiones, calidad, plazo y garantías?

- ¿Cada alternativa de ahorro tiene ficha de impacto en coste, plazo, riesgo y operación?

- ¿Se distingue value engineering de simple recorte de prestaciones?

- ¿El director comercial valida qué partidas afectan a precio y absorción?

- ¿El responsable de explotación futura revisa mantenimiento, consumos y durabilidad?

- ¿El financiador conoce los riesgos ocultos de la oferta más baja?

- ¿El ciclo de vida se incorpora a la decisión y no sólo el CAPEX inicial?

- ¿El contrato exige que las alternativas mantengan prestaciones verificables?

- ¿Los ahorros aprobados se controlan durante la obra para comprobar que se materializan?

Errores frecuentes

- Adjudicar por precio sin normalizar ofertas.

- Confundir ahorro inicial con mejora de valor.

- Eliminar pruebas, commissioning o controles porque no se ven comercialmente.

- Reducir calidades que afectan a percepción del comprador.

- Aprobar alternativas sin revisar mantenimiento y explotación.

- No incluir al usuario final en el análisis de valor.

- No documentar por qué se acepta o rechaza una propuesta de ahorro.

- Descubrir durante la obra que la oferta barata tenía demasiadas exclusiones.

Conclusiones operativas

- El promotor debe proteger el valor global del proyecto, no sólo el coste inicial.

- El responsable de compras debe comparar ofertas normalizadas y no importes aparentes.

- El constructor debe demostrar que sus alternativas mantienen prestaciones y reducen riesgo.

- El project manager debe conectar cada ahorro con plazo, calidad, obra y entregables.

- El controller debe medir ahorro real, coste potencial y efecto sobre margen.

- El financiador debe exigir claridad sobre exclusiones, garantías y riesgos de la oferta adjudicada.

- El director comercial debe identificar qué partidas influyen en precio, venta y reputación.

- El responsable de explotación debe revisar coste de ciclo de vida, mantenimiento y operabilidad.

Autoría: Redacción inmoley.com

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NOTA LINKEDIN

LA OBRA QUE RECORTÓ COSTE Y PERDIÓ VALOR

Reducir coste no siempre significa crear valor.

Una oferta baja puede ocultar:

- menos pruebas,
- peores garantías,
- instalaciones más rígidas,
- más mantenimiento,
- menor calidad percibida,
- más riesgo de cambios,
- peor experiencia del usuario,
- menor valor de salida.

Tres controles antes de adjudicar:

- normalizar ofertas por alcance, exclusiones y garantías,
- analizar coste de ciclo de vida y explotación futura,
- distinguir ahorro válido de recorte que destruye valor.

Una guía profesional con formularios, checklists y casos prácticos ayuda al promotor, constructor, financiador e inversor a contratar por valor, no sólo por precio, evitando que el ahorro inicial se convierta en sobrecoste, reclamación o pérdida de margen.

Iremos anunciando ventajas y ofertas restringidas para seguidores y para quienes participen con preguntas y respuestas en los comentarios.

¿Qué destruye más valor en una adjudicación: precio bajo, exclusiones, mala calidad, falta de commissioning o no mirar el ciclo de vida?

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NOTA X

Ahorrar en obra no siempre crea valor. Regla: sin normalizar ofertas, analizar ciclo de vida, garantías, mantenimiento y calidad, la oferta más barata puede ser la que más coste y riesgo deja al promotor.

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TRES PREGUNTAS PARA REDES

- ¿La oferta más barata mantiene el mismo alcance y garantías?

- ¿El ahorro reduce coste o también reduce valor?

- ¿Quién revisa mantenimiento, explotación y experiencia del usuario?

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