Esta entrevista profesional se ha elaborado con finalidad didáctica por inmoley.com. Los perfiles, situaciones y respuestas se basan en patrones profesionales observados habitualmente en operaciones inmobiliarias, urbanísticas, financieras y de construcción, y han sido redactados como una recreación práctica para explicar riesgos, errores y soluciones.

Contexto del caso

El caso parte de la compra de una SPV titular de una promoción residencial en curso de 96 viviendas, 118 plazas de garaje, trasteros y dos locales comerciales. La sociedad era propietaria del suelo, había obtenido licencia, tenía contrato de construcción firmado, preventas sobre el 41 % de las unidades, financiación bancaria dispuesta parcialmente y un calendario de entrega comprometido con compradores. El importe de la operación se estructuraba como adquisición del 100 % de las participaciones sociales, con precio base de 14.800.000 €, ajuste por deuda neta, reconocimiento del coste pendiente de obra y cobertura parcial mediante seguro W&I.

El vendedor defendía que la operación era ordenada porque había preparado una vendor due diligence legal, técnica, fiscal, urbanística y financiera. El comprador, un inversor-promotor, veía una oportunidad de entrar en un proyecto avanzado sin asumir todo el ciclo de adquisición de suelo y licencia. El problema apareció al revisar la continuidad de contratos: el préstamo promotor exigía consentimiento por cambio de control, el contrato de obra no regulaba suficientemente la sustitución del promotor, algunas preventas tenían compromisos comerciales no reflejados en el modelo financiero y el seguro W&I excluía varios riesgos conocidos. La SPV parecía limpia, pero la promoción en curso no estaba suficientemente cerrada.

Intervienen en esta conversación profesional:

- Inversor comprador.
- Promotor vendedor.
- Responsable financiero.
- Project monitor.
- Asesor legal.

Entrevista profesional

Pregunta. ¿Por qué se planteó comprar la SPV y no comprar directamente el activo?

Inversor comprador:
Porque la SPV ya tenía el suelo, la licencia, el contrato de obra, preventas y financiación iniciada. Comprar el activo habría exigido novar contratos, revisar transmisiones, reestructurar deuda y quizá perder parte de la continuidad administrativa y comercial. La compra societaria parecía más eficiente.

Asesor legal:
La compra de SPV puede ser muy útil cuando se quiere adquirir un proyecto vivo sin desmontar su estructura. Pero esa ventaja tiene una contrapartida: el comprador hereda la sociedad con su historia completa. No sólo compra activos; compra obligaciones, riesgos, contratos, pasivos y decisiones anteriores.

Pregunta. ¿Cuál fue la primera señal de alerta?

Project monitor:
La primera alerta apareció al comparar el avance real de obra con el coste pendiente declarado. El vendedor presentaba un coste hasta terminación razonable, pero algunas partidas estaban en fase de negociación, había órdenes de cambio pendientes y el constructor había notificado reclamaciones por plazo. El proyecto estaba vivo y el precio de la SPV no podía calcularse como si todo estuviera estabilizado.

Responsable financiero:
Además, la financiación se había estructurado con un banco que debía consentir el cambio de control. El comprador no podía asumir que la deuda seguiría igual después del cierre.

Pregunta. ¿Qué es lo más delicado en una SPV con promoción en curso?

Asesor legal:
La continuidad. Continuidad de licencia, continuidad de financiación, continuidad de contrato de obra, continuidad de preventas, continuidad de garantías, continuidad de seguros, continuidad de contratos técnicos y continuidad de obligaciones frente a compradores. Si cualquiera de esas piezas se rompe, el comprador adquiere una sociedad que ya no puede ejecutar el plan previsto.

Inversor comprador:
Eso fue lo que más nos preocupó. No queríamos comprar una promoción para descubrir después que el banco podía exigir vencimiento, que el constructor podía reclamar revisión de precio o que los compradores tenían derechos no modelizados.

Pregunta. ¿Qué papel tenía la vendor due diligence?

Promotor vendedor:
Preparamos una vendor due diligence para dar confianza al mercado. Queríamos evitar que cada comprador empezara desde cero y alargar la operación. La VDD revisaba suelo, licencia, contratos, financiación, preventas, fiscalidad, litigios y estado técnico de obra.

Asesor legal:
La VDD es útil, pero no sustituye la revisión del comprador. Sirve para ordenar información, anticipar problemas y acelerar la operación. Pero el comprador debe contrastar, hacer preguntas, pedir documentación soporte y revisar especialmente las áreas donde la VDD identifica limitaciones o asunciones.

Pregunta. ¿Puede el comprador confiar en una VDD?

Inversor comprador:
Puede usarla como punto de partida, no como garantía absoluta. En nuestro caso, la VDD era profesional, pero tenía disclaimers, limitaciones de alcance y dependía de información proporcionada por el vendedor. El comprador no puede limitarse a leer el resumen ejecutivo.

Project monitor:
En promociones en curso, la VDD técnica debe actualizarse casi hasta el cierre. Una revisión hecha tres meses antes puede quedar desfasada si la obra avanza, aparecen cambios o se producen retrasos.

Pregunta. ¿Qué fallaba en el contrato de obra?

Project monitor:
El contrato de obra estaba firmado con la SPV, pero no regulaba con suficiente detalle el efecto del cambio de control del promotor. El constructor podía no oponerse formalmente, pero sí utilizar el cambio para revisar interlocutores, garantías, calendario de pagos y reclamaciones pendientes. Además, existían órdenes de cambio no cerradas.

Asesor legal:
En una compra de SPV con obra en curso, el contrato de construcción debe revisarse como si fuera un activo crítico. Hay que comprobar precio, alcance, exclusiones, plazo, penalizaciones, garantías, seguros, cambios, reclamaciones, certificaciones, pagos pendientes y derechos de terminación.

Pregunta. ¿Qué preocupaba al constructor?

Project monitor:
El constructor quería saber si el nuevo propietario mantendría la misma estrategia, si respetaría certificaciones, si aceptaría cambios discutidos y si tenía capacidad financiera. Desde su punto de vista, el cambio de control podía alterar la gestión de la obra.

Responsable financiero:
Y el comprador quería lo contrario: saber que el constructor no aprovecharía el cambio para renegociar. Por eso hacía falta un certificado de continuidad o acuerdo de confirmación antes del cierre.

Pregunta. ¿Qué problema había con la financiación bancaria?

Responsable financiero:
El préstamo promotor tenía cláusula de cambio de control. Eso significaba que la venta de la SPV requería consentimiento del banco. Si no se obtenía, el banco podía bloquear nuevas disposiciones o exigir revisión de condiciones. Además, el tipo de interés y los covenants estaban diseñados para el promotor vendedor, no necesariamente para el nuevo inversor.

Inversor comprador:
Ese punto afectaba directamente al importe de la operación. Si la financiación existente no continuaba, necesitábamos refinanciar, aportar más equity o renegociar precio. La SPV valía menos si su deuda no era transferible en condiciones equivalentes.

Pregunta. ¿Qué pidió el banco?

Responsable financiero:
Pidió información del comprador, estructura de grupo, experiencia promotora, fondos propios, plan de negocio actualizado, coste hasta terminación, estado de preventas, riesgos técnicos y confirmación de que no cambiaría sustancialmente el proyecto. También pidió actualizar garantías y revisar calendario de disposiciones.

Asesor legal:
El consentimiento bancario debe tratarse como condición de cierre. No puede dejarse para después. Si la deuda es esencial para terminar la promoción, comprar sin consentimiento financiero es asumir un riesgo excesivo.

Pregunta. ¿Qué ocurrió con las preventas?

Promotor vendedor:
Había reservas y contratos privados con compradores. Desde nuestra perspectiva, eran un activo: demostraban demanda y permitían sostener la financiación.

Inversor comprador:
Pero al revisarlas vimos que algunas contenían compromisos comerciales, mejoras, plazos de entrega, condiciones de desistimiento y comunicaciones que no estaban bien reflejadas en el modelo. Las preventas no sólo son ingresos futuros; también son obligaciones.

Asesor legal:
En una SPV con promoción en curso, cada preventa debe revisarse: precio, cantidades entregadas, garantías, fecha de entrega, condiciones de resolución, modificaciones, comunicaciones, financiación del comprador, cambios solicitados y riesgos de incumplimiento.

Pregunta. ¿Qué riesgo había con las cantidades entregadas por compradores?

Asesor legal:
Debe comprobarse que las cantidades anticipadas están correctamente garantizadas, contabilizadas y afectas al proyecto según el régimen aplicable. El comprador de la SPV hereda esa responsabilidad. Si el promotor anterior gestionó mal esas cantidades, el nuevo propietario puede encontrarse con un problema serio.

Responsable financiero:
Además, esas cantidades afectan a caja. No son dinero libre. Están vinculadas a entregas, garantías y obligaciones frente a compradores.

Pregunta. ¿Qué papel tenía el seguro W&I?

Inversor comprador:
El vendedor proponía un seguro W&I para cubrir declaraciones y garantías. Nos parecía útil para reducir retenciones y facilitar el cierre, pero al analizar la póliza vimos exclusiones importantes: riesgos conocidos, desviaciones técnicas identificadas, ciertas contingencias fiscales, reclamaciones del constructor ya notificadas y problemas de financiación.

Asesor legal:
El W&I no sustituye la due diligence. Cubre determinadas manifestaciones del vendedor, pero no cubre todo. Las exclusiones, franquicias, límites, plazo de reclamación y conocimiento del comprador son esenciales. En promociones en curso, muchos riesgos relevantes pueden quedar fuera porque ya son conocidos.

Pregunta. ¿Qué riesgos suelen quedar fuera de un W&I?

Asesor legal:
Riesgos conocidos en la due diligence, ajustes de precio ya identificados, previsiones de negocio no cumplidas, sobrecostes futuros no derivados de incumplimiento de garantía, defectos técnicos detectados, cambios de mercado, falta de preventas futuras, variación del tipo de interés y riesgos asumidos expresamente por el comprador. Cada póliza debe revisarse caso por caso.

Project monitor:
Por eso el comprador no puede pensar que el W&I cubre cualquier desviación de obra. Si el coste hasta terminación sube por cambios o por mala estimación, quizá no haya cobertura.

Pregunta. ¿Qué preocupaba al vendedor?

Promotor vendedor:
Queríamos cerrar sin quedar expuestos indefinidamente. Si vendemos la SPV, no podemos seguir respondiendo por cada incidencia futura de una obra que ya no controlamos. Por eso defendíamos limitar garantías, usar W&I y dejar claramente qué riesgos asumía el comprador desde el cierre.

Asesor legal:
Es una posición razonable. La negociación consiste en separar riesgos históricos del vendedor, riesgos conocidos ajustados en precio y riesgos futuros del comprador. Si no se separan, todo queda mezclado.

Pregunta. ¿Cómo se ajustó el precio?

Responsable financiero:
Se partió de un precio base por las participaciones y se aplicaron ajustes por deuda neta, caja, coste pendiente de obra, reclamaciones identificadas, preventas, impuestos, working capital y contingencias. También se propuso una retención en escrow para determinadas contingencias no cubiertas por el W&I.

Inversor comprador:
El precio no podía ser sólo una cifra de equity. Teníamos que ver cuánto capital adicional necesitaría la SPV para terminar la promoción.

Pregunta. ¿Qué es el coste hasta terminación?

Project monitor:
Es la estimación del coste necesario para completar la obra y entregar la promoción, incluyendo obra pendiente, cambios, honorarios, licencias, acometidas, urbanización, seguros, contingencia, costes comerciales, financiación y posibles reclamaciones. En una promoción en curso, es una de las cifras más importantes.

Financiador:
Si el coste hasta terminación está mal calculado, falla la financiación. El comprador puede pagar un precio aparentemente razonable por la SPV y después descubrir que necesita más equity para terminar.

Pregunta. ¿Qué problema hubo con las licencias?

Asesor legal:
La licencia principal estaba concedida, pero había condiciones pendientes y modificaciones menores en trámite. Además, ciertas soluciones técnicas ejecutadas exigían documentación complementaria. La cuestión era si el cambio de control afectaba a la relación con la administración y si el nuevo promotor debía asumir compromisos adicionales.

Project monitor:
Técnicamente no era un problema insalvable, pero debía estar en el calendario. Si una modificación impide obtener autorización de uso o retrasa final de obra, afecta a compradores, deuda y coste financiero.

Pregunta. ¿Qué se revisó en la parte fiscal?

Asesor legal:
Se revisaron impuestos de la SPV, bases imponibles, IVA soportado y repercutido, retenciones, operaciones vinculadas, deuda con administraciones, tratamiento de anticipos de compradores, deducibilidad de gastos, contingencias por adquisición de suelo y efectos de la compraventa de participaciones. En una compra societaria, las contingencias fiscales permanecen dentro de la sociedad.

Responsable financiero:
Ese punto es clave. En una compraventa de activo, ciertos riesgos pueden quedar fuera. En una compra de sociedad, el comprador hereda el historial fiscal.

Pregunta. ¿Qué papel tenía el escrow?

Inversor comprador:
El escrow permitió cubrir riesgos no asegurados o no suficientemente cuantificados: reclamaciones del constructor, ajustes de coste, ciertos riesgos fiscales y confirmación de consentimientos contractuales. No queríamos que todo dependiera del W&I.

Promotor vendedor:
Aceptamos una retención limitada, con plazo y causas concretas. No queríamos un escrow genérico que dejara el precio abierto durante años.

Asesor legal:
El escrow debe ser preciso: importe, plazo, hechos cubiertos, procedimiento de reclamación, liberación por hitos y relación con W&I e indemnidades. Si es genérico, genera disputas.

Pregunta. ¿Qué cláusulas de continuidad contractual se necesitaban?

Asesor legal:
Confirmación del banco sobre financiación, confirmación del constructor sobre contrato de obra, confirmación de técnicos clave, continuidad de seguros, validez de garantías, cesión o mantenimiento de contratos comerciales, situación de preventas, ausencia de vencimiento anticipado por cambio de control y aprobación societaria de la operación.

Project monitor:
También hacía falta continuidad operativa: quién asume la dirección del proyecto el día después del cierre, quién firma certificaciones, quién responde a compradores y quién trata con la administración.

Pregunta. ¿Qué ocurrió con los técnicos del proyecto?

Project monitor:
El arquitecto, dirección facultativa, project manager y ciertos consultores tenían contratos con la SPV. Pero había que comprobar si podían resolver por cambio de control, si tenían honorarios pendientes, si existían reclamaciones y si aceptaban continuar con el comprador. En una promoción en curso, perder técnicos puede retrasar mucho.

Inversor comprador:
Nos interesaba conservar al equipo técnico al menos durante la transición. Cambiarlo todo a mitad de obra habría sido arriesgado.

Pregunta. ¿Qué riesgo había en el reporting de obra?

Project monitor:
El reporting previo estaba hecho para el vendedor, no para el comprador. Tenía información útil, pero no suficiente para tomar control inmediato. Faltaban algunos indicadores: coste comprometido, coste pendiente, cambios en discusión, contingencia, avance real frente a plan, riesgos de licencia y reclamaciones.

Responsable financiero:
Tras el cierre, el inversor necesitaba un reporting más exigente. La SPV debía pasar de estar gestionada para venta a estar gestionada para terminación.

Pregunta. ¿Qué errores se detectaron en el data room?

Asesor legal:
El data room estaba bien organizado en términos generales, pero faltaban versiones finales de algunos acuerdos, comunicaciones con compradores, actas de obra, detalle de cambios y confirmación de ciertas garantías. En operaciones de SPV, el problema no siempre es que falte información crítica, sino que falten piezas pequeñas que después explican grandes riesgos.

Inversor comprador:
Una comunicación comercial a compradores puede parecer menor, pero si promete una fecha, una mejora o una condición, puede convertirse en obligación.

Pregunta. ¿Qué habría pasado si se cerraba sin resolver estas cuestiones?

Financiador:
El comprador habría asumido una SPV con deuda que quizá debía renegociarse, obra con reclamaciones, preventas con obligaciones no valoradas y riesgos no cubiertos por el seguro. Podía seguir adelante, pero con más equity, más coste financiero y menos margen.

Project monitor:
Y el problema habría aparecido en los meses posteriores, cuando ya no sería fácil reclamar al vendedor salvo por garantías claras.

Pregunta. ¿Cómo se reestructuró la operación?

Asesor legal:
Se establecieron condiciones previas al cierre: consentimiento del banco, confirmación del constructor, actualización de coste hasta terminación, listado de cambios aprobados y pendientes, revisión de preventas, continuidad de técnicos, póliza W&I final, escrow específico y actualización de la VDD a fecha cercana al cierre.

Responsable financiero:
También se ajustó el precio por varias contingencias y se aumentó la aportación de equity inicial del comprador para tranquilizar al financiador.

Pregunta. ¿Qué aprendió el comprador?

Inversor comprador:
Que comprar una SPV con promoción en curso exige pensar como comprador societario, promotor, financiador y project manager a la vez. Si sólo miras el precio de adquisición, te equivocas. Hay que mirar el coste de terminar.

Pregunta. ¿Qué aprendió el vendedor?

Promotor vendedor:
Que una buena VDD ayuda mucho, pero debe ser completa y honesta. Si el comprador descubre tarde problemas no explicados, pedirá más descuento o se retirará. La transparencia puede parecer incómoda, pero acelera el cierre.

Pregunta. ¿Qué lección deja el caso?

Asesor legal:
Que la compra de una SPV con promoción en curso no se cierra con una simple compraventa de participaciones. Necesita una arquitectura de continuidad: contratos, financiación, obra, preventas, seguros, garantías, W&I, escrow y control del coste hasta terminación.

Project monitor:
Y que la pregunta decisiva no es sólo cuánto vale la SPV hoy, sino cuánto costará llevarla hasta entrega sin romper financiación, plazo y confianza de compradores.

Análisis de Redacción inmoley.com

La compra de SPVs con promociones en curso es una operación especialmente atractiva para inversores y promotores que quieren entrar en proyectos avanzados. Permite adquirir una sociedad que ya tiene suelo, licencia, contratos, preventas, financiación y estructura operativa. Pero esa misma ventaja es también su mayor riesgo: el comprador no empieza desde cero, sino que hereda una realidad ya creada.

El primer punto crítico es la due diligence. En una promoción en curso, la revisión legal, fiscal, técnica, urbanística, comercial y financiera debe integrarse. No basta con revisar participaciones sociales y balance. Hay que analizar contrato de obra, cambios, coste hasta terminación, licencia, financiación, preventas, garantías, seguros, técnicos, compradores y reclamaciones. La VDD del vendedor puede ordenar información, pero no sustituye el análisis del comprador.

El segundo punto es la continuidad de contratos. Muchos contratos pueden contener cláusulas de cambio de control, consentimiento, terminación, revisión de garantías o vencimiento anticipado. Financiación bancaria, contrato de obra, contratos técnicos, seguros, contratos comerciales y acuerdos con compradores deben revisarse para confirmar que la operación no rompe la estructura del proyecto.

El tercer punto es el coste hasta terminación. La SPV puede tener un precio atractivo, pero si el coste pendiente está infravalorado, el comprador necesitará más capital. En promociones en curso, el precio de adquisición y el coste pendiente deben analizarse juntos. El importe real de la operación no es sólo lo que se paga al vendedor, sino lo que hay que aportar para entregar.

El cuarto punto es el seguro W&I. Puede ser una herramienta útil para facilitar cierres, reducir escrows y cubrir determinadas manifestaciones y garantías. Pero no cubre todo. Los riesgos conocidos, las desviaciones de negocio, las previsiones no cumplidas, los cambios de mercado, el tipo de interés, los sobrecostes futuros y las contingencias identificadas suelen requerir ajuste de precio, escrow o indemnidad específica.

El quinto punto son las preventas. Una promoción con preventas puede parecer menos arriesgada, pero cada comprador implica obligaciones. Fechas, calidades, cantidades anticipadas, garantías, comunicaciones comerciales, desistimientos, mejoras y condiciones especiales deben revisarse. Las preventas son ingresos esperados, pero también compromisos heredados.

La financiación es decisiva. Si el préstamo promotor exige consentimiento por cambio de control, la operación debe condicionarse a la aprobación del banco. Además, el financiador puede revisar tipo de interés, garantías, calendario de disposiciones, equity del comprador y coste actualizado. Comprar una SPV sin confirmar financiación puede convertir una oportunidad en una crisis de caja.

También debe prepararse el día después del cierre. La SPV debe seguir funcionando: obra, certificaciones, pagos, relación con compradores, administración, técnicos, seguros, banco y reporting. La transición operativa es tan importante como la firma del contrato.

La guía profesional de inmoley.com sobre COMPRA DE SPVs Y PROMOCIONES EN CURSO: VDD, W&I Y CLÁUSULAS DE CONTINUIDAD DE CONTRATOS permite desarrollar estas cuestiones con enfoque práctico, especialmente útil para promotores, inversores, financiadores, asesores legales, project monitors y responsables financieros. Su valor está en ordenar formularios, checklists y casos prácticos para controlar coste, financiación, importe, continuidad contractual, W&I, escrow, preventas y gestión del riesgo de adquisición.

Checklist práctico

- ¿La VDD cubre aspectos legales, fiscales, técnicos, urbanísticos, financieros y comerciales?
- ¿El préstamo promotor permite cambio de control o exige consentimiento del banco?
- ¿El contrato de obra sigue vigente sin revisión de precio, plazo o garantías?
- ¿Existe coste hasta terminación actualizado por project monitor independiente?
- ¿Las preventas están revisadas contrato por contrato?
- ¿Las cantidades anticipadas por compradores están correctamente garantizadas?
- ¿El seguro W&I cubre realmente las garantías relevantes o excluye riesgos conocidos?
- ¿Hay escrow o indemnidad específica para riesgos no asegurados?
- ¿Los técnicos, seguros y contratos clave continúan tras el cierre?
- ¿El comprador tiene plan operativo para tomar control de la SPV al día siguiente?

Errores frecuentes

- Comprar la SPV mirando sólo el precio de las participaciones.
- Confiar en la VDD sin revisión propia del comprador.
- No condicionar el cierre al consentimiento del banco financiador.
- Infravalorar coste pendiente de obra, cambios y reclamaciones del constructor.
- Pensar que el W&I cubre cualquier problema descubierto después.
- No revisar preventas, comunicaciones comerciales y garantías a compradores.
- No comprobar cláusulas de cambio de control en contratos clave.
- Cerrar sin plan de transición operativa de obra, caja y reporting.

Conclusiones operativas

1. Para el inversor comprador, la compra de SPV exige analizar sociedad, promoción, obra, deuda, compradores y coste hasta terminación como un único riesgo.

2. Para el promotor vendedor, una VDD completa y transparente puede acelerar la operación y reducir renegociaciones de última hora.

3. Para el financiador, el cambio de control debe validarse antes del cierre, con revisión de garantías, equity, tipo de interés y plan actualizado.

4. Para el project monitor, la prioridad es verificar avance real, coste pendiente, cambios, contingencia, plazo y riesgos técnicos de entrega.

5. Para el asesor legal, la clave está en coordinar SPA, W&I, escrow, consentimientos, continuidad contractual e indemnidades específicas.

6. Para todas las partes, una SPV con promoción en curso no se compra sólo por lo que tiene, sino por lo que falta para terminarla.

Referencia a la guía práctica

Este tipo de situaciones se desarrolla con mayor profundidad en la guía profesional de inmoley.com sobre COMPRA DE SPVs Y PROMOCIONES EN CURSO: VDD, W&I Y CLÁUSULAS DE CONTINUIDAD DE CONTRATOS, con formularios, checklists y casos prácticos orientados a la prevención de errores, la gestión del coste, la financiación, el control del importe y la toma de decisiones del promotor, inversor, financiador y equipo jurídico-técnico.

Autoría: Redacción inmoley.com

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NOTA LINKEDIN

LA SPV QUE TRAE LA OBRA DENTRO

Comprar una SPV con una promoción en curso no es comprar sólo participaciones. Es heredar suelo, licencia, obra, deuda, preventas, garantías, compradores, contratos técnicos y coste hasta terminación.

Tres señales de alerta:

- El banco no ha consentido el cambio de control.
- El contrato de obra tiene cambios, reclamaciones o plazo discutido.
- El W&I excluye riesgos conocidos que afectan a financiación, importe y entrega.

La guía profesional de inmoley.com sobre COMPRA DE SPVs Y PROMOCIONES EN CURSO desarrolla formularios, checklists y casos prácticos para ordenar VDD, W&I, escrow, continuidad contractual, coste, financiación, tipo de interés y gestión del riesgo.

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¿Qué revisaríais primero al comprar una SPV con obra en curso: banco, constructor, preventas, W&I o coste hasta terminación?

NOTA X

Comprar una SPV con obra en curso es heredar deuda, licencia, constructor, preventas y riesgos vivos. Error: mirar precio y no coste hasta terminación. VDD / W&I / financiación. https://www.inmoley.com/CURSOS-LIBRERIA/INMOBILIARIO-COMPRA-SPVs-PROMOCIONES-EN-CURSO.html ¿Qué revisarías?

Tres checks rápidos:

- ¿El banco y el constructor aceptan el cambio de control?
- ¿El coste hasta terminación está auditado y actualizado?
- ¿El W&I cubre el riesgo o queda fuera por ser conocido?

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