Durante años, una parte del sector trató el contrato de arrendamiento como un documento de cierre comercial, importante, sí, pero subordinado a la obra, a la comercialización y al calendario de apertura. Ese enfoque ha quedado superado. En el centro comercial contemporáneo, el contrato forma parte del activo tanto como la envolvente, la movilidad, la dotación técnica o la estrategia de reposicionamiento. La razón es simple: la calidad del flujo futuro depende no solo del importe de la renta, sino de cómo esa renta puede reducirse, suspenderse, renegociarse o desaparecer si el centro pierde funcionalidad comercial o si el operador deja de encontrar sentido económico a su permanencia.

Este cambio de perspectiva es especialmente relevante para una revista especializada de la construcción y del inmobiliario. El promotor ya no puede pensar en el arrendamiento como una fase posterior al proyecto. Las cláusulas críticas influyen en la configuración del mix, en la dependencia de anclas, en la necesidad de CAPEX futuro, en la flexibilidad del activo para una reforma integral y en la percepción de riesgo por parte del financiador. El inversor, por su parte, ya no valora solo ocupación y WAULT. Necesita saber qué porcentaje de renta está expuesto a co-tenancy, cuántos contratos contienen kick-out exigente, qué exclusividades bloquean una recomercialización y qué usos podrían degenerar en conflictos internos.

La consecuencia práctica es contundente: un centro comercial aparentemente sólido puede esconder una arquitectura contractual frágil. Y esa fragilidad se manifiesta cuando cierra una ancla, cuando una fase pierde masa crítica, cuando el centro intenta reposicionarse o cuando un operador híbrido entra en una categoría fronteriza. Ahí se comprueba si el contrato fue diseñado para sostener el activo o solo para cerrar una firma.

CO-TENANCY: LA CLÁUSULA QUE TRADUCE EL RIESGO DE DESOCUPACIÓN

El co-tenancy ha dejado de ser una sofisticación importada de mercados anglosajones para convertirse en una herramienta central del arrendamiento retail. Su lógica es poderosa: si el arrendatario contrató apoyándose en una estructura comercial concreta, no debe soportar en solitario la pérdida de valor del entorno cuando desaparecen anclas, cae la ocupación o no se entregan fases comprometidas. El problema no es la existencia de la cláusula, sino cómo se redacta.

Cuando el co-tenancy se define con precisión, permite ordenar el riesgo y evita litigios innecesarios. El operador sabe cuándo se activa, cómo se mide el incumplimiento y qué remedios le corresponden. El arrendador sabe qué márgenes tiene para reponer operadores, qué periodos de subsanación existen y qué impacto económico puede sufrir si la incidencia persiste. Pero cuando la cláusula se formula con expresiones difusas, como “pérdida relevante de atractivo comercial”, el conflicto está sembrado desde el origen.

Para el promotor y el constructor, la enseñanza es directa. No basta con proyectar una fase atractiva o con reservar espacio para anclas. Hay que entender qué compromisos contractuales se van a vincular a esas decisiones físicas. Si una nueva galería nace con demasiada dependencia de una sola ancla y, además, varios contratos se construyen sobre esa misma referencia, el centro queda expuesto a una activación en cadena de remedios. Ese riesgo no aparece en el presupuesto de ejecución material, pero condiciona de forma decisiva el negocio del activo.

El co-tenancy también influye en la financiación. Un banco o un fondo que analiza la estabilidad de ingresos no puede ignorar la proporción de contratos afectados por cierres de anclas o por mínimos de ocupación operativa. En escenarios de refinanciación o de venta, la existencia de remedios escalonados, bien medidos y razonables puede ser asumible. La existencia de cláusulas ambiguas, muy abiertas o acumuladas sobre la misma fase genera un descuento silencioso sobre la calidad del flujo.

KICK-OUT: FLEXIBILIDAD CONTRACTUAL O BOMBA DIFERIDA

La cláusula de kick-out responde a otra lógica: el operador acepta un plazo de arrendamiento largo, pero se reserva una salida si el local no alcanza un umbral razonable de ventas o si el centro no ofrece las condiciones de explotación esperadas. Bien utilizada, es una herramienta de flexibilidad madura. Mal utilizada, es una bomba diferida para el arrendador.

El error más habitual es pensar que el problema del kick-out está solo en el umbral. En realidad, el verdadero riesgo está en la definición de ventas, en el periodo de observación y en el coste de salida. En un entorno donde la omnicanalidad ha difuminado las fronteras entre venta física, click and collect, venta asistida digitalmente y atribución comercial al local, la definición de ventas se ha convertido en uno de los campos más delicados del contrato. Si el modelo no distingue correctamente qué operaciones se imputan al establecimiento, cada cierre anual puede convertirse en una controversia.

Desde la perspectiva del activo, el kick-out exige una visión menos defensiva y más estratégica. No siempre conviene intentar vaciar la cláusula con costes de salida excesivos o con definiciones imposibles de acreditar. A veces, un kick-out claro y razonable facilita atraer operadores emergentes, conceptos innovadores o marcas que están probando mercado físico. El arrendador compra así ocupación cualificada, imagen de dinamismo y posibilidad de consolidar un formato valioso. El problema surge cuando no se diferencia entre un operador tractor consolidado y un formato experimental, y se les aplica una misma lógica contractual.

Aquí la gestión del CAPEX también importa. Si el arrendador ha concedido aportaciones relevantes a implantación, la cláusula debe coordinar salida, amortización de incentivos y entrega del local. Un centro no puede permitir que un operador salga sin coste tras consumir una inversión significativa del propietario, pero tampoco puede diseñar una devolución tan severa que anule la utilidad del kick-out. El equilibrio se consigue con prorrateo razonable, preaviso suficiente y protocolo de salida ordenada.

EXCLUSIVIDADES Y USOS: EL NÚCLEO DEL TENANT MIX REAL

Si el co-tenancy mira al estado del centro y el kick-out al rendimiento del operador, las exclusividades y los usos miran al corazón del tenant mix. Y ahí es donde se decide una parte fundamental de la identidad comercial del activo. La exclusividad protege al arrendatario frente a la canibalización interna. El uso permitido protege al arrendador frente a mutaciones del concepto que perjudiquen al centro o a terceros. Juntas, estas cláusulas definen qué puede pasar realmente dentro del activo.

El problema contemporáneo es que las categorías comerciales ya no son limpias. Moda y belleza se mezclan. Restauración y retail se hibridan. Hogar, bienestar y regalo conviven en un mismo concepto. Un centro comercial ya no puede gobernarse con clasificaciones simples del pasado. Por eso la calidad de la redacción importa más que nunca. No basta con decir “competidor directo” o “uso de moda”. Hay que definir núcleo de actividad, accesoriedad tolerable, categorías afines, reservas del arrendador, eventos temporales, pop-up, corners y reglas para cambios de concepto.

En este terreno, la construcción y el inmobiliario también tienen mucho que decir. Cuando un centro se proyecta o se reforma, no solo se están moviendo tabiques o instalaciones. Se están abriendo o cerrando posibilidades de uso. Una unidad con determinada extracción, determinada visibilidad o determinada configuración puede favorecer una categoría y dificultar otra. El contrato debe ir de la mano de esa realidad física. Muchas crisis de uso nacen porque se autoriza contractualmente algo que técnicamente degrada la zona o porque se proyecta una reconfiguración sin revisar las exclusividades que esa nueva geografía va a tensionar.

La lección es clara: la exclusividad no debe bloquear el centro, pero tampoco puede vaciarse con carve-outs desordenados. El uso no debe encorsetar el negocio hasta volverlo obsoleto, pero tampoco puede dejar abierta la puerta a transformaciones encubiertas. Entre esos dos extremos se juega una parte esencial del valor del activo.

CASO PRÁCTICO 1: CUANDO EL CIERRE DE UNA ANCLA YA NO ES SOLO UN PROBLEMA COMERCIAL

Un centro comercial regional pierde una ancla de moda familiar de 4.500 m² en una galería donde varios operadores firmaron contratos con co-tenancy vinculado a esa presencia. El propietario cree poder contener el daño recomponiendo la zona con dos operadores medianos y un concepto de ocio interactivo. Comercialmente, la estrategia puede ser razonable. Contractualmente, no basta. Dos arrendatarios activan reducción de renta porque el contrato no hablaba de “equivalente de conjunto”, sino de ancla nominada o equivalente funcional singular. Otro operador amenaza con resolver si la ocupación operativa de fase sigue por debajo del umbral durante más de seis meses.

El caso enseña que la sustitución comercial y la equivalencia jurídica no son lo mismo. El centro puede estar tomando buenas decisiones de reposicionamiento y, aun así, no cumplir el estándar contractual pactado con arrendatarios preexistentes. La moraleja es evidente para promotores, gestores y financiadores: no basta con tener un plan comercial. Hay que saber qué derechos activa la crisis mientras ese plan se ejecuta y cuánto costará económicamente contenerla.

CASO PRÁCTICO 2: KICK-OUT, VENTAS BAJAS Y DISCUSIÓN SOBRE OMNICANALIDAD

Un operador emergente de lifestyle firma un contrato de cinco años con kick-out al cierre del segundo ejercicio completo si no supera 920.000 € de ventas brutas auditables. El negocio presenta ventas de caja por debajo de esa cifra, pero la discusión aparece al computar pedidos click and collect, ventas asistidas por personal de tienda y operaciones tramitadas digitalmente. El arrendatario sostiene que está por debajo del umbral y notifica salida. El arrendador argumenta que la definición de ventas incluye más partidas y que, además, el operador ha reducido la intensidad de explotación en los últimos meses.

La auditoría de contraste no elimina el conflicto, pero lo ordena. Algunas partidas deben incluirse y otras no. El resultado deja al operador cerca del umbral, no muy por debajo. Esa zona gris permite una renegociación: renta reducida temporal, revisión del punto de equilibrio y nueva ventana de salida si el negocio no mejora. El caso demuestra que el kick-out no siempre termina en extinción. Muchas veces sirve como instrumento de rediseño económico del contrato. Pero eso solo ocurre cuando la cláusula está técnicamente bien construida.

POR QUÉ ESTA MATERIA IMPORTA TAMBIÉN A LA CONSTRUCCIÓN

A primera vista, co-tenancy, kick-out, exclusividades y usos parecen un tema exclusivamente jurídico o de leasing. Sería un error. También son materia de construcción y project management. Un centro que se amplía, se reforma o se reposiciona altera tráfico, accesos, visibilidad, secuencia de aperturas, compatibilidad técnica de locales y viabilidad futura de determinados usos. Cada una de esas decisiones físicas puede activar o desactivar remedios contractuales.

Para el técnico, esto significa que la planificación de obra debe dialogar con la cartera de arrendamientos. Un cierre parcial de accesos de cuatro meses no es solo un problema de producción. Puede alterar ventas, disparar un co-tenancy o provocar la discusión de un kick-out. La reubicación de un operador durante una reforma no es solo una cuestión de layout. Puede ser una solución válida o inválida según equivalencia comercial, potencia, terraza, visibilidad y perfil de cliente. El constructor y el project manager necesitan comprender ese mapa para no generar sin saberlo un coste contractual superior al ahorro de obra.

También aquí aparece el inversor. El reposicionamiento de un centro exige CAPEX y una narrativa clara de retorno. Pero el verdadero rendimiento de ese CAPEX depende de cómo se armonice con el entramado contractual existente. Una obra impecable desde el punto de vista técnico puede destruir valor si activa salidas, litigios o descuentos de renta en cadena. La construcción, en este segmento, ya no puede pensarse al margen del contrato.

CONCLUSIONES OPERATIVAS

1. El promotor debe tratar las cláusulas críticas como parte del diseño económico del activo y no como una cuestión secundaria de cierre contractual.

2. El gestor de activos debe mantener matrices vivas de anclas, ocupación operativa, exclusividades, usos y contratos expuestos, porque sin esa cartografía la reacción siempre llegará tarde.

3. El inversor debe analizar la calidad del flujo contractual, no solo el importe nominal de las rentas, prestando atención a co-tenancy, kick-out, side letters y reservas comerciales.

4. El constructor y el project manager deben coordinar fases de obra, accesos, reubicaciones y calendarios de apertura con el mapa contractual del centro para evitar activar remedios evitables.

5. El arrendatario debe negociar con precisión técnica y no con fórmulas vagas, especialmente en ventas computables, equivalencia de anclas, exclusividad material y cambios de uso.

6. El centro debe asumir que la mejor protección frente al conflicto no es negar la cláusula crítica, sino redactarla bien, documentarla mejor y gestionarla con disciplina durante toda la vida del contrato.

Autoría: Juan Ramírez – Abogado inmobiliario, experto en contratación comercial, gestión de activos y arrendamientos retail, sector inmobiliario y centros comerciales.

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