En ese escenario, el CAPEX deja de ser una simple “caja de obras” para convertirse en una herramienta de estrategia patrimonial. La cubierta que filtra, la climatización que falla, la escalera mecánica envejecida o la plaza interior que ya no retiene al visitante no son incidentes aislados. Son síntomas de un problema de inversión mal secuenciada o insuficientemente priorizada. El centro comercial moderno necesita un CAPEX Plan capaz de ordenar decisiones, establecer horizontes temporales y traducir necesidades técnicas en proyectos licitables y ejecutables.

La primera consecuencia de este cambio de enfoque es que la inversión debe justificarse de una manera mucho más sólida. Ya no basta con decir que un sistema “está viejo” o que una zona “necesita una reforma”. El profesional del sector debe demostrar por qué una actuación es prioritaria, qué riesgo técnico u operativo reduce, qué efecto puede tener sobre la experiencia del usuario, qué coste total implica y cómo encaja en la financiación y en el plan de negocio del activo. Éste es precisamente el punto donde muchos proyectos empiezan a fallar. Se pasa demasiado rápido del diagnóstico superficial a la obra, sin construir antes un marco riguroso de decisión.

Desde la perspectiva de la construcción, el error más frecuente es confundir necesidad con alcance. Detectar una patología o una obsolescencia no equivale a tener definido un proyecto. Entre una cosa y la otra existe una cadena de trabajo técnico que incluye auditoría, inventario, medición, evaluación de riesgos, definición de prestaciones, delimitación de exclusiones, análisis operativo y estimación económica. Cuando esa cadena se acorta por urgencia, por presión presupuestaria o por exceso de confianza, aparecen después los problemas clásicos: licitaciones heterogéneas, comparativas imposibles, adjudicaciones basadas en precios aparentes y un volumen elevado de órdenes de cambio durante la ejecución.

El coste objetivo es, en este punto, una pieza central. En muchos activos se sigue trabajando con presupuestos preliminares insuficientemente contrastados o con cifras heredadas de experiencias pasadas sin una verdadera adaptación al caso concreto. Sin embargo, el coste objetivo no es un número estimativo sin más. Es la expresión económica más razonable del alcance previsto en un momento dado de madurez del proyecto. Debe incluir obra, instalaciones, indirectos, honorarios, contingencias y reservas, y debe estar validado técnicamente, económicamente y operativamente. Cuando se fija bien, funciona como referencia de gobierno. Cuando se fija mal, contamina toda la cadena: licitación, adjudicación, control económico y cierre final.

Esto resulta especialmente visible en centros comerciales con el activo en explotación. La obra en centro abierto tiene un coste distinto al de una obra en un edificio vacío. Requiere sectorización, señalización temporal, limpieza reforzada, horarios restringidos, coordinación con operadores, protección del visitante y, en muchos casos, una logística nocturna o por fases que cambia por completo los rendimientos. Si el coste objetivo no incorpora ese contexto, la propiedad recibirá ofertas aparentemente competitivas, pero económicamente inestables. El licitador que infravalora los indirectos y la complejidad operativa puede resultar muy atractivo al inicio y convertirse en una fuente continua de reclamaciones y tensiones después.

La estrategia de licitación es la segunda gran decisión crítica. En el sector de la construcción todavía persiste la tentación de convertir la licitación en una subasta encubierta. Pero en proyectos CAPEX de centros comerciales el precio, siendo importante, no puede ser el único criterio decisor. La forma de contrato, la definición del paquete, la selección de licitadores, la metodología de comparación y la negociación posterior condicionan tanto el resultado como la calidad del diseño previo. Un contrato por precio cerrado puede ser adecuado en un alcance maduro y bien definido. Un contrato por precios unitarios puede ser razonable cuando existe incertidumbre real y acotada. Un modelo híbrido puede ser la mejor solución cuando se quiere proteger el presupuesto sin negar la complejidad del activo existente.

El verdadero problema aparece cuando la forma de contratación no se corresponde con la naturaleza del proyecto. Si se fuerza un precio cerrado sobre una obra con baja madurez técnica, alta incertidumbre de soporte y fuerte condicionante operativo, la probabilidad de conflicto se dispara. El contratista intentará protegerse en exclusiones, en reclamaciones o en una interpretación restrictiva del alcance. La propiedad, por su parte, tenderá a considerar que todo estaba incluido. Esa brecha entre expectativa y contrato es una de las grandes fábricas de órdenes de cambio en el sector.

Las órdenes de cambio, de hecho, merecen una atención mucho mayor de la que suelen recibir en los discursos previos a la obra. En un proyecto bien gobernado, no son una anomalía sin más, sino una variable a controlar. Pueden surgir por hallazgos técnicos, por mejoras voluntarias de propiedad, por exigencias operativas o por cambios regulatorios. El problema no es que existan, sino que nazcan de forma informal, se valoren mal, se aprueben tarde o se mezclen con reclamaciones improcedentes. En el entorno de un centro comercial, donde las decisiones se toman a menudo bajo presión de continuidad comercial, la tentación de “resolver sobre la marcha” es muy alta. Pero cada cambio no documentado erosiona el control presupuestario y complica el cierre contractual.

Un primer caso práctico ayuda a entenderlo. En una reposición de climatización de una plaza de restauración, la dirección de obra detecta durante el desmontaje una incompatibilidad entre la red existente y la nueva integración de control. Técnicamente, la modificación es razonable y necesaria. Si el proyecto dispone de un sistema claro de solicitud, análisis y aprobación, el cambio se valora, se imputa a contingencia y se integra en el reforecast sin dramatismo. Si no existe ese sistema, la decisión acaba dependiendo de una cadena de correos, de una instrucción verbal o de un hecho consumado en obra. La diferencia entre ambas situaciones no es formal; es económica y de gobierno.

Un segundo caso práctico puede verse en una reforma de zonas comunes. El proyecto entra en obra con una definición estética potente, pero con poca concreción operativa sobre panelados, itinerarios y comunicación con operadores. A las dos semanas surgen solicitudes de ajuste por parte de restauración, refuerzo de señalética temporal y ampliaciones menores de alcance para proteger mejor la percepción del visitante. Ninguna de ellas parece grave por sí sola, pero su suma altera el coste y el ritmo de producción. La lección es clara: en centros comerciales, el detalle operativo es tan importante como el detalle arquitectónico.

Un tercer caso práctico habitual es la intervención en cubiertas con filtraciones recurrentes. La propiedad sabe que existe un problema, pero duda entre reparación puntual, reposición parcial o actuación más integral. Si sólo compara el importe inicial, tenderá a escoger la opción más barata. Si incorpora la probabilidad de recaída, el impacto reputacional de una nueva gotera visible y el coste acumulado de mantenimiento correctivo, la ecuación cambia por completo. El CAPEX inteligente no persigue únicamente el menor importe de adjudicación, sino el mejor equilibrio entre coste presente, riesgo futuro y defensa del valor del activo.

Todo esto obliga a recuperar una idea básica que a veces se pierde en el día a día: el CAPEX no es únicamente construcción, pero sin una buena lógica de construcción no hay buen CAPEX. La gestión patrimonial del activo necesita de una base técnica sólida, y esa base depende de cómo se define el alcance, cómo se documenta, cómo se licita, cómo se ejecuta y cómo se cierra. De poco sirve una brillante estrategia comercial si las inversiones se adjudican mal, se ejecutan con conflicto o terminan generando sobrecostes opacos.

La sostenibilidad y la tecnología han añadido una nueva capa a esta conversación. Hoy, una parte creciente del CAPEX de centros comerciales se dirige a eficiencia energética, control inteligente, monitorización, experiencia omnicanal, conectividad e incluso descarbonización operativa. Estas inversiones no deben tratarse como un capítulo separado del mantenimiento o de la reforma. Forman parte de la misma lógica de protección del activo, de mejora del NOI y de reducción de obsolescencia. El problema es que muchas veces se presentan como proyectos “verdes” o “digitales” sin integrarlos en el ciclo real de reposiciones, en la vida útil de los sistemas y en la estrategia financiera del centro.

Desde una revista especializada en construcción, conviene subrayar que estas actuaciones requieren tanto rigor técnico como cualquier reforma física clásica. La renovación LED, la modernización de control, la submedición o la integración de sensorización no son pequeños complementos tecnológicos. Afectan a instalaciones, a fases de obra, a cuadros, a cableado, a puesta en servicio y a explotación futura. Volvemos, por tanto, al mismo punto: sin alcance maduro, sin coste objetivo serio y sin contratación adecuada, el riesgo de desviación sigue existiendo aunque el discurso de partida sea ESG o digital.

Hay, además, una última cuestión decisiva: el cierre. El sector presta mucha atención a cómo empiezan los proyectos y bastante menos a cómo terminan. Sin embargo, la liquidación económica final, la regularización de órdenes de cambio, la liberación de retenciones, la activación de garantías y la captura de lecciones aprendidas son fundamentales para mejorar el siguiente proyecto. Un CAPEX mal cerrado es un conocimiento perdido. Un CAPEX bien cerrado, en cambio, fortalece pliegos, mejora estimaciones y eleva la calidad del sistema interno de inversión.

Conclusiones operativas

1. No convierta una necesidad técnica en una licitación sin pasar antes por una definición rigurosa de alcance, prestaciones, exclusiones y condiciones operativas.
2. Fije el coste objetivo con validación técnica, económica y operativa, incorporando indirectos, contingencias y supuestos de obra en centro abierto.
3. Seleccione la estrategia de contratación por adecuación al proyecto y no sólo por comodidad interna o por aparente ahorro inicial.
4. Implante un sistema formal de órdenes de cambio desde el primer día de obra, con codificación, análisis de impacto y circuito claro de aprobación.
5. Integre sostenibilidad, tecnología y experiencia de cliente en el CAPEX como parte de la estrategia patrimonial y no como actuaciones marginales o decorativas.
6. Cierre cada contrato con una liquidación clara y con un documento real de lecciones aprendidas que alimente los siguientes proyectos del activo o de la cartera.

Autoría: Daniel Roldán – economista experto en control de costes en activos comerciales y terciarios.

Seguidnos en nuestro LinkedIn o en X, compartid este artículo y comentad vuestras experiencias y propuestas sobre CAPEX, licitaciones, control de coste y gestión de centros comerciales.