La consecuencia práctica es clara: la prefinanciación ya no es “gastar antes” sino “gestionar para ser financiable”. Un promotor puede tener suelo y demanda, pero si no puede demostrar madurez documental, control del alcance y capacidad de ejecución, la financiación se enfría o llega con peores términos. La conversación con el inversor ha cambiado: ya no basta con un render y un presupuesto estimado. Se pide una narrativa técnica y financiera coherente, respaldada por evidencias, con CP bien definidas y un mecanismo de seguimiento que convierta avance real en hitos verificables.

Aquí aparece el concepto que domina los cierres: las condiciones precedentes (CP). En esencia, las CP son el filtro del financiador para asegurarse de que el proyecto ha reducido incertidumbre hasta un nivel aceptable antes de desembolsar. Pero, desde la óptica del promotor, deberían ser una herramienta de gestión interna: una lista priorizada de “lo que hay que cerrar” para que el proyecto deje de ser una promesa y se convierta en un activo financiable. El problema es que muchas promociones tratan las CP como un trámite final, cuando en realidad son el tablero de mando de toda la fase previa. Si se gestionan tarde, el cierre se bloquea; si se gestionan desde el inicio, disciplinan el proyecto y protegen la caja.

Para profesionalizar esta fase, conviene separar tres planos que suelen mezclarse. El primero es el plano de viabilidad (underwriting): hipótesis de ingresos, absorción, sensibilidad de costes y plazos, impacto del tipo de interés y escenarios de estrés (retrasos de 3, 6 o 12 meses). El segundo es el plano técnico-administrativo: estrategia de licencias, secuencia de permisos sectoriales y madurez del proyecto (del concepto al ejecutable). El tercero es el plano documental: data room, control de versiones y evidencias aceptables para cada CP. Cuando estos tres planos no están alineados, el resultado típico es un proyecto que avanza “en papeles” pero no avanza en financiabilidad: se gasta, pero no se reduce incertidumbre.

Una metodología robusta empieza por medir lo que antes no se medía. En el periodo previo, no hay obra, pero sí hay KPIs de riesgo. Tres métricas funcionan como columna vertebral. La primera es el plazo acumulado frente a plan, con una lectura de camino crítico: no importa el retraso global, importa qué permiso o iteración bloquea el siguiente hito financiable. La segunda es el coste previo comprometido frente al coste previo ejecutado, porque comprometer gasto sin control convierte el presupuesto en un espejismo. La tercera es el nivel de madurez documental, medido como porcentaje de CP cerradas o como un semáforo por disciplinas (legal, técnica, licencias, comercial y financiera). Este último indicador es el que, en la práctica, predice el cierre con más fiabilidad: si el data room está ordenado y las evidencias son consistentes, la negociación es más corta y menos agresiva.

La disciplina documental merece un capítulo propio en cualquier organización que aspire a cerrar financiación con regularidad. La mayoría de fracasos de closing no se deben a una CP “imposible”, sino a una CP mal definida, mal evidenciada o mal versionada. Cuando un financiador encuentra inconsistencias entre el proyecto, el presupuesto, las mediciones y el calendario, no discute detalles: sube el margen o exige garantías. Por eso el control de versiones es una decisión económica, no un capricho técnico. Adoptar un repositorio común (CDE) con convención de nombres, permisos y trazabilidad reduce fricción y acelera respuestas. Integrar estándares de información como ISO 19650, y estructurar el intercambio de datos en formatos interoperables (por ejemplo, IFC para modelos y COBie para información de activos cuando procede) mejora la auditabilidad y, con ello, la confianza del inversor.

El otro gran agujero de valor en prefinanciación es el control de cambios. El “scope creep” no llega con la obra, llega antes: cambios de tipología, variación de calidades, ajustes por requerimientos municipales, nuevas exigencias sectoriales, iteraciones comerciales por señales del mercado. Cada cambio tiene un coste directo (honorarios, estudios, reemisiones) y un coste oculto (tiempo, re-trabajo, pérdida de coherencia documental). La solución no es impedir cambios, sino gobernarlos. Un procedimiento formal de change request, con cuantificación de impacto en coste y plazo, y con aprobación por umbrales, convierte decisiones emocionales en decisiones de inversión. Un promotor que puede demostrar esta gobernanza negocia mejor, porque transmite control y reduce la percepción de riesgo de ejecución.

En paralelo, la estrategia de licencias debe tratarse como un camino crítico, no como una lista de trámites. Lo relevante es identificar dependencias, lo que puede tramitarse en paralelo y lo que, si se retrasa, paraliza toda la operación. Además, en entornos internacionales, el reto no es solo la velocidad administrativa, sino la variabilidad del “documento equivalente” que acepta un financiador como evidencia. Por eso, traducir licencias a CP financiables requiere precisión: qué se pide exactamente, cómo se acredita, qué equivalencias se admiten, y qué garantías alternativas pueden compensar un riesgo residual cuando la licencia no está totalmente cerrada. La financiación puente, los escrow, las retenciones y los desembolsos por hitos son herramientas útiles, pero solo funcionan si el mapa de riesgos está bien construido.

Casos prácticos

Caso práctico 1 (España). Retraso de licencia y coste del tiempo en una promoción residencial
Una promoción de 108 viviendas en un entorno urbano consolidado plantea un CAPEX estimado de 22.800.000 € y un calendario de 24 meses desde inicio de obra a entrega. El periodo previo se presupuestó en 720.000 € (proyecto, estudios, tramitación, legal y comercial), con una contingencia del 10 %. El promotor avanza sin una matriz de CP viva: el data room mezcla versiones y no existe control formal de cambios. A los 4 meses, llega un requerimiento de subsanación que obliga a ajustar accesibilidad y evacuación, reemitiendo parte del proyecto. Se consumen 95.000 € adicionales y se pierden 10 semanas. La licencia se retrasa 6 meses en total por iteraciones sucesivas. Mientras tanto, la caja mensual (burn rate) sube a 145.000 € al sumar consultorías, comercial y gastos societarios.

El impacto financiero es doble. Primero, el coste directo del retraso: 6 meses adicionales suponen 870.000 € de caja consumida (145.000 € x 6), más un incremento de honorarios por reemisiones. Segundo, el coste de oportunidad y de financiación: el inversor exige una prima de riesgo por incertidumbre documental, elevando el tipo de interés del tramo puente del 9,5 % al 11,5 % para cubrir el gap hasta el préstamo promotor. En la actualización del plan de negocio, la TIR del equity baja del 16,2 % al 12,8 % y el VAN se reduce en 1.250.000 € (importe aproximado a efectos de ejemplo; sustituya por el dato real de su proyecto).

La reconducción se apoya en tres medidas operativas. Primero, se implanta un “closing manager” documental y una matriz de CP con responsable, evidencia y fecha de cierre, priorizando licencias y coherencia proyecto-presupuesto. Segundo, se congela el diseño por hitos y se activa change control con umbrales de aprobación: lo que es requisito de licencia pasa, lo que es mejora comercial se difiere. Tercero, se renegocia con consultores un esquema por entregables con cap de reemisión, reduciendo el riesgo de coste variable. El resultado es una reducción del burn rate a 105.000 € mensuales y una ruta de cierre por sprints documentales de 15 días, que devuelve credibilidad al inversor y estabiliza términos.

Caso práctico 2 (Latinoamérica). Permiso sectorial crítico y financiación puente con desembolsos por hitos
Una promoción de uso mixto (residencial y comercial) en un área de crecimiento metropolitano planifica 180 unidades residenciales y 3.600 m² comerciales. El promotor estructura un periodo previo de 14 meses con un coste objetivo de 980.000 €, financiado con 520.000 € de recursos propios y 600.000 € de financiación puente. El underwriting asume que la licencia principal se obtendrá en 9 meses, pero no incorpora adecuadamente un permiso sectorial de acceso viario y capacidad de servicios. El permiso sectorial se convierte en stopper risk: sin él, la licencia queda condicionada y el financiador del préstamo promotor no acepta desembolso completo.

El puente vence antes del cierre del senior por el retraso del permiso. En el mes 10, el proyecto ha consumido 860.000 € y el burn rate se mantiene en 120.000 € mensuales. La alternativa de “esperar” pone en riesgo la liquidez y la reputación con preventas. La solución se plantea como una reestructuración por hitos: el financiador acepta extender el puente 8 meses, pero transforma su riesgo en CP por niveles. Se crea una cuenta dedicada para gastos previos y se pactan desembolsos por hitos verificables: entrega de documentación sectorial completa, admisión a trámite, cierre de observaciones clave y emisión de informe técnico favorable. Además, se retiene un 15 % del importe del puente como colchón de contingencia documental.

En paralelo, se ajusta el plan de proyecto con un rediseño mínimo viable para cumplir el permiso sin reabrir el producto completo, evitando ciclos de reemisión. Se reduce el alcance de optimizaciones no críticas y se protege la caja, bajando el burn rate a 90.000 € mensuales mediante recorte de consultorías accesorias y reprogramación de pagos. El promotor refuerza el reporting mensual al inversor y al financiador: estado de CP, estado de caja y top 5 riesgos con mitigaciones. El efecto es estabilizar la operación, sostener preventas y recuperar un calendario defendible que permita el cierre del préstamo promotor con condiciones aceptables.

Conclusiones operativas
1. Trate el periodo previo como una operación financiable, no como un trámite. La prefinanciación exige KPIs, gobernanza y disciplina de evidencias desde el mes 1.
2. Convierta licencias y permisos en camino crítico con dependencias. Identifique stopper risks sectoriales y traduzca cada permiso a CP concretas con evidencias aceptables.
3. Imponga presupuesto objetivo del gasto previo y gestione la caja como “runway”. Controle comprometido vs ejecutado y proteja contingencias; el coste del retraso es tan real como el coste del proyecto.
4. Implante change control antes de que aparezcan las subsanaciones. Un procedimiento de cambios con impacto cuantificado evita el scope creep y mejora la negociación con el inversor.
5. Ordene el data room como si fuera parte del producto. Control de versiones, repositorio (CDE) y coherencia técnica-presupuestaria reducen fricción, recortan plazos de cierre y bajan prima de riesgo.
6. Diseñe la financiación puente con salida y protecciones. Tramos por hitos, cuenta dedicada, retenciones y CP por niveles son herramientas útiles, pero solo si existe un mapa de riesgos realista.

Autoría y CTA
Autoría: Jorge Moreno – abogado financiero experto en gestión de promociones inmobiliarias, licencias y cierres de financiación.

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