Durante años, muchos equipos han tratado la revisión de precios como una cláusula más dentro del contrato. Un texto que se añade “por si acaso”, con una fórmula basada en índices, un umbral mínimo y un procedimiento de notificación. El problema es que el entorno ha cambiado: la volatilidad en materiales críticos, los cuellos de botella y la exposición por calendario han convertido el coste de obra en una variable sensible, con impactos no lineales. Una subida del 8% en un paquete estratégico puede provocar un efecto dominó: tensiona la certificación, obliga a replantear compras, altera la ruta crítica y aumenta el coste financiero al alargar el plazo. Y cuando el plazo crece, la financiación no perdona.

En términos prácticos, el promotor se enfrenta a una trampa frecuente: el incremento de coste llega antes que el dinero. Primero aparecen las órdenes de compra revisadas, después las tensiones de proveedor, más tarde los desajustes en certificación y, por último, la llamada del financiador exigiendo explicaciones. Si no existe disciplina documental, el financiador percibe incertidumbre y responde con retención de importes o con retrasos en el desembolso. El resultado se ve en obra: paradas, pérdida de productividad y sobrecostes adicionales. Por eso, la revisión de precios en obra debe entenderse como una parte del sistema de gobernanza de proyecto, no como un conflicto puntual.

Cómo se transmite la inflación a la obra: calendario, exposición y paquetes críticos

La inflación en construcción no se comporta como la inflación general. Se concentra en materiales y equipos con dependencia exterior, alta energía incorporada y fuerte presión logística. Además, la exposición real no depende solo de “cuánto sube el índice”, sino de cuándo se compra. Dos proyectos con el mismo presupuesto pueden sufrir impactos completamente distintos si uno cierra compras temprano y otro deja paquetes abiertos hasta el último momento. A esa dinámica se añade el “efecto calendario”: cuanto más se retrasa un hito, más tiempo está el proyecto expuesto a incrementos acumulados y a costes de permanencias. Es decir, inflación y plazo se multiplican, no se suman.

Este enfoque obliga a pensar en cestas de materiales y en regionalización. No es lo mismo un paquete de estructura y fachada en una zona con alta dependencia de importaciones, que un paquete de acabados con proveedores locales y alternativas equivalentes. Por eso, los índices y fórmulas solo funcionan si representan la realidad de los paquetes del proyecto. Cuando se elige un índice genérico, o se aplican ponderaciones sin lógica de compras, se crean incentivos perversos y disputas inevitables. Lo también crítico es evitar la doble contabilización: un mismo incremento no puede cobrarse a la vez como revisión indexada, como cambio de alcance y como improductividad. Si no se separan conceptos, el cost-to-complete se contamina y la financiación se vuelve más dura.

Arquitectura contractual: la diferencia entre un ajuste bancable y un agujero negro

No existe un modelo contractual perfecto, pero sí existen modelos adecuados para cada riesgo. El precio cerrado puede funcionar si el proyecto está definido, si las interfaces están resueltas y si se ha hecho una licitación limpia. Sin embargo, cuando aparecen indefiniciones, interferencias o cambios de promotor, el “precio cerrado” muestra sus fugas: precios nuevos, órdenes de cambio, costes indirectos discutidos y reclamaciones de plazo. Los precios unitarios ofrecen flexibilidad, pero requieren mediciones sólidas y una gestión muy disciplinada para que no se conviertan en una fuente constante de desviación.

En los entornos de mayor volatilidad, los modelos colaborativos cobran ventaja: coste objetivo (target cost) y open book reducen litigios porque convierten el problema en una conversación de datos. No se trata de “quién gana el conflicto”, sino de cómo se preserva la viabilidad. El GMP, por su parte, puede estabilizar importes si se diseña con claridad: qué cubre, qué queda fuera, cómo se gestiona la contingencia y cómo se reparten ahorros y sobrepasos. En todos los casos, la clave es la misma: procedimiento. Definir evento revisable, evidencias mínimas, plazos de notificación, mecanismos de aprobación y efectos sobre certificación. Sin ese guion, el financiador no puede confiar.

Control de coste y cost-to-complete: el lenguaje que entiende la financiación

En promoción inmobiliaria, el presupuesto inicial es una fotografía. El presupuesto vivo es una película. Y el financiador solo financia películas con guion. El cost-to-complete es la pieza central porque traduce la obra a una cifra: cuánto falta realmente para terminar, con riesgos abiertos y contingencias remanentes. Cuando se construye bien, permite anticipar brechas de financiación, planificar equity cure, decidir rebaseline y proteger los drawdowns. Cuando se construye mal, el proyecto entra en un ciclo tóxico: el financiador duda, retiene importes, la obra se frena, y el coste final sube aún más.

Una disciplina profesional de forecasting combina tres capas. Primera, EAC por paquete: estructura, MEP, fachada, ascensores, urbanización, etc. Segunda, riesgos: qué eventos pueden materializarse y qué reserva queda. Tercera, plazo: permanencias y resecuenciaciones que generan coste oculto. Si además se añade una tesorería de 13 semanas, el equipo deja de “adivinar” y empieza a gobernar. No se trata de hacer un Excel bonito, sino de decidir con anticipación qué pagos son críticos, qué compras deben cerrarse y qué compromisos no se pueden asumir sin caja.

En dos ideas (sin adornos)

• Si el promotor no puede demostrar, con evidencias, cuánto cuesta terminar y por qué, la financiación tenderá a frenar el flujo. Y si la financiación frena el flujo, la obra tiende a encarecerse. Romper ese bucle exige método: cost-to-complete robusto, procedimiento de cambios, y reporting que convierta el riesgo en un plan.

Casos prácticos: cuando el papel toca la obra y la caja
Caso práctico 1 (España): residencial build-to-sell con acero al alza
Un promotor inicia una promoción de 110 viviendas con un contrato de estructura adjudicado con precios ajustados. A mitad de la compra de ferralla y perfilería, el proveedor revisa importes y anuncia plazos más largos. La constructora traslada el incremento como revisión de precios “automática”, sin separar qué parte corresponde a índice y qué parte a compras no cerradas. El promotor reacciona con un comité de costes semanal: activa un procedimiento formal de evento revisable, exige evidencias de órdenes de compra y albaranes, y solicita una valoración preliminar que diferencie precio, plazo e improductividad. En paralelo, ajusta el plan de compras: cierra hormigón y encofrado con acuerdos marco, y aplica value engineering en detalles no visibles para el mercado.

El punto de inflexión llega con la financiación. El project monitor detecta que el cost-to-complete estaba infravalorado porque no incluía permanencias por retraso y porque asumía una contingencia no real. Se rebaselina el presupuesto vivo con un escenario conservador y se pacta un holdback por hitos, no una retención genérica. La obra no se detiene, se protege el margen del promotor y se evita la escalada del conflicto. La lección es clara: cuando la revisión se gestiona por datos, el proyecto sigue siendo bancable.

Caso práctico 2 (Latinoamérica): drawdowns bloqueados por elegibilidad y waterfall mal diseñado
Un promotor ejecuta un activo de alquiler con una estructura de financiación que exige cuenta controlada y jerarquía de pagos estricta. La inflación local presiona importes y el equipo adelanta compras para contener subidas. El problema aparece al solicitar un drawdown: parte de los acopios no es elegible por falta de evidencia de titularidad, seguros y trazabilidad. El financiador retiene importes y pide aclaraciones, lo que genera un bache de tesorería. La constructora amenaza con ralentizar y las subcontratas críticas exigen pagos por adelantado. En ese punto, el proyecto no fracasa por “coste”, sino por circuito operativo.

La solución combina técnica y finanzas. Se reconstruye la solicitud de drawdown separando elegible, condicional y no elegible. Se formaliza un contrato de depósito de acopios con seguro nominativo y prueba de fabricación. Se rediseña el waterfall introduciendo una categoría de pagos críticos de continuidad con control por hitos. Y se implanta una tesorería semanal 13 semanas con buffer mínimo pactado. En paralelo, se actualiza el cost-to-complete con un escenario adverso para no engañar al financiador. El resultado es una recuperación gradual del flujo, sin parar la obra, y con una gobernanza reforzada que reduce el riesgo de repetición.

La tecnología no “ahorra” por sí sola: acelera decisiones cuando hay disciplina

Muchos equipos miran BIM 5D y herramientas de analítica como una promesa de control automático. En realidad, su valor surge cuando se integran en un proceso claro: una única versión de la verdad para coste, medición, compromiso y certificación. El control 4D/5D permite visualizar qué se ha ejecutado, qué se ha comprometido y qué está en riesgo, por zonas y por paquetes. Si se añade Earned Value Management (EVM) adaptado a obra privada, se pueden detectar tendencias: un CPI que cae, un SPI que se degrada o una divergencia entre avance físico y certificación. Eso no sustituye el criterio, pero lo fortalece.

En escenarios de revisión de precios, la tecnología ayuda a cerrar debates improductivos: “cuánto está hecho”, “qué cambio se aprobó”, “qué compra estaba cerrada” y “qué evidencia existe”. La clave, sin embargo, sigue siendo humana: el promotor necesita un responsable de control de coste con autoridad, un procedimiento de change management y un reporting que no sea un trámite. Cuando todo eso existe, la tecnología reduce fricción y evita la deriva. Cuando no existe, solo aumenta el ruido.

Reequilibrio financiero: waivers, rebaseline y supervivencia sin perder el proyecto

Cuando el coste sube y el plazo se estira, el reequilibrio no es un documento: es una secuencia de decisiones. Primero, diagnóstico: separar qué parte es temporal y qué parte es estructural. Segundo, palancas técnicas: reducir importe sin destruir valor, con sustituciones equivalentes, industrialización selectiva y retender de paquetes. Tercero, palancas comerciales: sostener ingresos sin dinamitar precio, ajustar absorción y replantear fases. Cuarto, palancas financieras: equity cure, deuda complementaria limitada, ajuste de calendario de disposiciones y, en ocasiones, modificación estructural del préstamo.

La renegociación con financiadores exige narrativa y evidencias. El financiador no quiere buenas intenciones: quiere credibilidad, medidas ejecutables y control. Waiver temporal no es lo mismo que modificación estructural; rebaseline no es un maquillaje, es un nuevo punto de control. Y las coberturas, por útiles que sean, no sustituyen el control de coste. Una cobertura de tipo de interés puede estabilizar el coste financiero, pero si el coste de obra se desborda, el proyecto seguirá en tensión. La combinación ganadora es disciplina de obra, datos, reporting y medidas acordadas con gobernanza clara.

Conclusiones operativas: 6 acciones que evitan la crisis (y mejoran la financiación)

1) Construya un cost-to-complete “de verdad”: por paquetes, con riesgos explícitos y contingencia remanente verificable.
2) Implante un procedimiento de cambios no negociable: notificación, valoración, aprobación y trazabilidad antes de certificar.
3) Diseñe fórmulas de revisión con lógica de compras y exposición: cestas realistas, cap/floor y triggers claros.
4) Proteja la tesorería con una planificación de 13 semanas y un buffer mínimo acordado: la obra no se gestiona con intuición.
5) Evite la doble contabilización separando revisión, cambios y productividad: un euro no puede cobrarse tres veces.
6) Convierta el reporting en un instrumento de confianza: si el financiador entiende, financia; si duda, frena.

Autoría y CTA
Autoría: Manuel Vergara – Financiero inmobiliario experto en gestión de obra, control de coste y project monitoring para promotores e inversores.

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