Durante décadas, la obra civil ha funcionado como un gran taller al aire libre: hormigón in situ, oficios secuenciales y mucha dependencia de condiciones climáticas, mano de obra y suministros. En ese paradigma, el promotor asumía gran parte de la incertidumbre en plazo y coste, y la constructora hacía equilibrios continuos para mantener el margen.

La construcción industrializada en infraestructuras cambia la ecuación: se diseñan elementos repetitivos, se estandarizan detalles, se fabrican módulos y skids en entorno controlado y la obra se convierte en una gran operación de montaje. El valor ya no está solo en “sacar metros cúbicos” de hormigón, sino en cómo se gestiona la cadena de suministro, cómo se definen las tolerancias y cómo se integra todo en un modelo digital que permite anticipar problemas.

Para las ingenierías, esto supone pasar de proyectos “descriptivos” a proyectos DFMA (Design for Manufacturing and Assembly), donde cada decisión de diseño tiene una lectura clara en coste, plazo, logística y riesgo. Para las constructoras, es la oportunidad de convertir la producción en un proceso mucho más estable y medible, algo que los financiadores valoran cada vez más al analizar la bancabilidad de un proyecto y su TIR.

DFMA, prefabricación y skids: por qué interesan a constructoras e ingenierías

DFMA aplicado a infraestructuras significa, en la práctica, tres cosas muy claras para los equipos de proyecto:

Simplificar componentes y procesos: menos piezas distintas, menos tipos de uniones, más repetitividad.

Trasladar trabajo complejo al taller: soldaduras críticas, ensamblajes MEP, pruebas de estanqueidad o presión.

Reducir operaciones de alto riesgo en obra: trabajos en altura, cortes de tráfico prolongados, operaciones nocturnas.

Cuando a este enfoque se añaden elementos prefabricados (vigas, losas, marcos, galerías) y skids MEP (bombeo, climatización, centros de transformación, racks de tuberías y cables), la propuesta para el promotor deja de ser puramente técnica y pasa a ser claramente económica:

Menos días de afección al tráfico o al servicio.

Menos desviaciones de coste por climatología o incidencias de obra.

Menos incertidumbre sobre el importe final certificable.

Para la ingeniería, DFMA obliga a pensar desde fases tempranas en interfaces, tolerancias y mantenibilidad. No basta con que la pieza “encaje sobre el papel”: hay que garantizar cómo se transporta, cómo se iza, cuánto margen admite en obra y cómo se podrá sustituir o reparar en el futuro.

Estándares y tolerancias: donde se gana (o se pierde) el margen

Uno de los pilares de la construcción industrializada es la estandarización. Eso implica definir claramente:

Familias de elementos prefabricados (vigas, marcos, galerías, módulos técnicos).

Detalles repetitivos de uniones, juntas y apoyos.

Tolerancias geométricas en fabricación y tolerancias de montaje en obra.

Cuando estas tolerancias están bien pensadas, la obra admite desviaciones razonables sin necesidad de retrabajos costosos. Por el contrario, tolerancias irreales o no coordinadas entre ingeniería, taller y obra se traducen en:

Ajustes de última hora con corte, relleno, soldadura extra o resinas.

Paradas de montaje mientras se discute “de quién es la culpa”.

Retrasos que se convierten en desviaciones de coste y conflictos contractuales.

Para constructoras e ingenierías, el mensaje es claro: el margen se juega en el Excel de las tolerancias tanto como en el presupuesto. Un diseño industrializado bien estandarizado reduce reclamaciones, facilita la medición, da seguridad jurídica al contrato y permite defender ante el inversor y los financiadores que el riesgo de desviación está acotado.

Bloque destacado
La industrialización en infraestructuras no consiste solo en “poner prefabricados”; es una estrategia completa que combina DFMA, estándares de diseño, tolerancias bien definidas, logística milimetrada y modelos BIM conectados con la planificación y el coste. Cuando todo eso se alinea, constructoras e ingenierías pueden demostrar ahorros de plazo y coste medibles, mejorar su relación con el promotor y ofrecer a bancos e inversores un perfil de riesgo mucho más atractivo.

Logística y montaje: de la obra al “proyecto de cadena de suministro”

En construcción industrializada, la obra deja de ser el centro absoluto y se convierte en la punta visible de un sistema logístico que empieza en el taller. Esto introduce una lógica distinta en la gestión del proyecto:

La planificación de fabricación en taller debe estar conectada con la planificación de obra, con hitos claros de entrega por lotes.

El transporte de elementos prefabricados y skids exige estudiar pesos, gálibos, rutas, permisos y ventanas horarias; el coste logístico ya no es marginal.

Los acopios en obra se diseñan como una operación industrial: zonas de descarga, secuencias de izado, tiempos de permanencia, maniobras de grúa compartidas.

Si esta logística está bien dimensionada, se logra lo que más interesa al promotor y al inversor:

Acortar el plazo de obra visible (menos meses de obras en carretera, estación o planta).

Reducir interferencias con la operación existente y, por tanto, el riesgo de penalizaciones por indisponibilidad.

Disminuir el número de personas y actividades simultáneas en obra, lo que se traduce en más seguridad y menos incidentes.

En términos financieros, menos meses de obra implican:

Menor coste financiero por intereses durante la fase de construcción.

Entrada en operación y generación de ingresos antes.

Un perfil de riesgo más atractivo para el inversor institucional que valora la estabilidad de plazos.

Ahorros en plazo y coste: qué se está observando en la práctica

Aunque cada proyecto es distinto, muchas constructoras e ingenierías que han pilotado soluciones industrializadas en infraestructuras reportan rangos razonables de mejora:

Reducciones de plazo de entre un 15 % y un 30 % en fases de obra críticas (por ejemplo, pasos inferiores, marcos, estaciones técnicas).

Ahorros de coste directo en torno al 5–10 %, a los que se suman ahorros indirectos por menos prolongaciones de obra, menor coste de desvíos de tráfico y reducción de reclamaciones.

Pongamos dos ejemplos simplificados:

Ejemplo 1: Viaducto con vigas prefabricadas
Un viaducto convencional ejecutado con vigas in situ requiere un plazo de 18 meses. Al pasar a un sistema de vigas prefabricadas y losas prefabricadas parciales, el plazo de la fase estructural se reduce unos 4 meses. Sobre un presupuesto de 25.000.000 €, la reducción de plazo evita costes indirectos adicionales (instalaciones auxiliares, desvíos, equipos) valorados en 1.000.000 € y reduce el coste financiero del promotor en varios cientos de miles de euros, dependiendo del tipo de interés de su financiación.

Ejemplo 2: Estación de bombeo con skids de proceso
Una estación de bombeo y tratamiento de agua, con un CAPEX de 8.000.000 €, se diseña con sistemas in situ tradicionales. Al reconvertir el diseño a skids de bombeo y tratamiento pre-montados en taller, la puesta en marcha se adelanta tres meses. El ahorro directo en obra (horas de montaje, correcciones, pruebas) se estima en un 7 %, y la disponibilidad anticipada permite a la entidad operadora evitar costes de explotación de soluciones provisionales. De nuevo, el efecto en el coste financiero y en la TIR del inversor es significativo.

Estos no son milagros: son el resultado de una gestión integrada de diseño, fabricación, logística y montaje.

Ventajas competitivas para constructoras e ingenierías

Para las constructoras, las ventajas competitivas se agrupan en tres bloques:

Diferenciación en licitaciones y ofertas privadas: poder presentar propuestas con plazos más cortos y estructuras de coste más controladas, con justificación técnica y modelos BIM que respaldan cada hipótesis.

Mejor control del riesgo de ejecución: menos trabajo in situ expuesto a clima, menor complejidad de coordinación de oficios y más trabajo repetitivo en taller.

Mejor narrativa ante bancos y aseguradoras: cuando la producción es más predecible, las entidades que analizan el riesgo de construcción ven con mejores ojos el proyecto y a su promotor.

Para las ingenierías, el salto es igualmente estratégico:

Sus proyectos DFMA tienen más peso en la toma de decisiones de inversión, porque conectan diseño con coste global y plazo desde el inicio.

Pueden ofrecer servicios de alto valor añadido: selección de paquetes industrializables, análisis de tolerancias, estudios logísticos y simulaciones 4D/5D.

Se colocan en una posición privilegiada en la gestión del activo, especialmente cuando el proyecto se acompaña de gemelo digital y contratos a largo plazo de operación y mantenimiento.

Retos reales: cultura, contratos y cadena de suministro

No todo son ventajas. La industrialización en infraestructuras afronta barreras claras:

Barreras culturales en equipos acostumbrados a resolver “como siempre se ha hecho”, con mucha improvisación en obra.

Contratos pensados para obra tradicional, donde los hitos de pago, las responsabilidades y las penalizaciones no contemplan adecuadamente la fase de taller, la importancia de las tolerancias o la logística.

Limitaciones de la cadena de suministro: no siempre existen proveedores con capacidad de fabricar a la escala y plazo requeridos, o no están distribuidos de forma homogénea en España y Latinoamérica.

Abordar estos retos exige una estrategia coordinada: seleccionar bien los proyectos piloto, diseñar pliegos y contratos adaptados, trabajar pronto con proveedores y ajustar los modelos internos de gestión del riesgo, del coste y de la planificación.

Conclusiones operativas: por dónde empezar a industrializar

Elegir bien los primeros proyectos piloto
No todos los proyectos son candidatos ideales. Es preferible empezar por actuaciones con alta repetitividad (viaductos seriados, marcos, estaciones tipo), donde la industrialización pueda demostrar ahorros claros en plazo y coste.

Integrar DFMA en la ingeniería temprana
La decisión de industrializar no se puede tomar al final del proyecto constructivo. Constructoras y ingenierías deben introducir criterios DFMA desde los primeros bocetos, involucrando a proveedores clave y al promotor en la definición de estándares y tolerancias.

Diseñar contratos que reconozcan la fase de taller
Los pliegos y contratos deben contemplar hitos de pago ligados a fabricación, pruebas en taller y entrega de documentación de calidad, además de los hitos clásicos de obra. Esto reduce tensiones de caja, mejora la financiación del contratista y reduce reclamaciones.

Tomarse en serio la logística como disciplina central
Cada proyecto industrializado necesita un plan logístico detallado: rutas, permisos, acopios, secuencias de izado, tiempos de corte de tráfico. Este plan debe estar coordinado con la planificación 4D/5D y con el CDE para evitar sorpresas.

Construir un business case sólido para promotor e inversor
Industrializar cuesta más esfuerzo de diseño y coordinación, pero ofrece ganancias medibles. Cuantificar ahorros de plazo, reducciones de desviaciones de coste y mejoras en disponibilidad es clave para convencer al promotor y al inversor de que la estrategia compensa.

Apostar por capacidades internas y alianzas estratégicas
Las empresas que quieran liderar este cambio deberán invertir en formación, en capacidades BIM–DFMA y en alianzas estables con fabricantes de prefabricados y skids. El objetivo no es “probar algo nuevo”, sino consolidar un modelo industrial que mejore de forma recurrente el coste, el plazo y el rendimiento de sus proyectos.

Autoría: Manuel Hernández – Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos, con experiencia en proyectos de infraestructuras y construcción industrializada.

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