Los eventos
de BBI Services x Toyota ofrecen una oportunidad exclusiva de experimentar
una operación de fabricación de clase mundial de una manera
práctica.
Estas son algunas
de las lecciones:
1. Aumentar
la productividad a través de prácticas de trabajo estandarizadas
El enfoque
de Toyota se basa en el respeto por las personas.
El bienestar
y la satisfacción de los empleados, el empleo a largo plazo y el
desarrollo del personal son componentes clave del 'estilo Toyota', con
calidad diseñada e integrada en cada paso del proceso.
Los nuevos
empleados de Toyota reciben una amplia formación sobre el proceso
de montaje para que se haga bien a la primera.
Cada paso en
la línea de ensamblaje de motores Toyota se planifica y documenta
en una instrucción de trabajo estandarizada.
Esto permite
que todos trabajen de manera consistente para entregar productos de calidad
de manera segura y cumplir con los objetivos de producción.
En la industria
de la construcción, a menudo pueden existir diferentes enfoques
entre los equipos, lo que resulta en variaciones en la productividad y
la calidad.
Cuanto más
establezca la industria de la construcción enfoques consistentes
y optimizados e involucre a los equipos para que se desafíen a sí
mismos en colaboración para encontrar mejores métodos, más
beneficios similares podría obtener.
2. Eliminar
el desperdicio a través de la producción ajustada
El enfoque
de producción ajustada hace hincapié en la eliminación
de residuos.
Todos los integrantes
del equipo de Toyota buscan eliminar movimientos, transportes, tiempos
de espera, defectos y trabajos innecesarios.
Por ejemplo,
todas las herramientas y piezas necesarias para el proceso de montaje de
Toyota están situadas para reducir el tiempo y los movimientos innecesarios
y mejorar la ergonomía del técnico de montaje.
Este enfoque
tiene claros paralelismos con la industria de la construcción, por
ejemplo, cómo se distribuyen los lugares de trabajo, dónde
se almacenan y entregan los materiales y dónde se ubican los equipos.
3. El valor
de la mejora continua
Toyota trabaja
sobre la base de que cada actividad se puede mejorar continuamente y que
sus equipos cuentan con la experiencia y el conocimiento que permitirán
identificar e implementar mejoras.
Cada miembro
del equipo está involucrado en 'círculos de calidad' que
trabajan en un tema específico. Esto incluye integrar la mejora
en el proceso estandarizado.
Se celebran
los éxitos, se comparten ideas y se otorga reconocimiento.
Se otorgan
premios por prácticas ejemplares y se alienta a todos los equipos
a revisar el trabajo de otros equipos y adoptar las ideas que funcionan
para ellos.
Esto ha llevado
a una mejora continua en todo el programa, generando altos niveles de orgullo
y motivación dentro de los equipos de construcción.
4. Integrar
la calidad en el proceso
Toyota tiene
una reputación establecida por la alta calidad de sus productos.
Esto se ha
logrado incorporando calidad en cada paso del proceso y diseñando
el producto y el proceso juntos.
Los ensamblajes
están diseñados para ser a prueba de errores.
Por ejemplo,
diseñando y detallando los componentes para que no se puedan ensamblar
de manera incorrecta.
La calidad
se comprueba a lo largo del proceso de montaje, por ejemplo, registrando
y registrando los ajustes de par para los pernos de montaje.
Varias de estas
medidas son familiares para la industria de la construcción, como
la inspección y la planificación de pruebas, los registros
de calidad y la garantía del producto.
Sin embargo,
los equipos de diseño y construcción de la industria de la
construcción suelen estar separados.
Una mayor colaboración
entre ellos mejorará la eficiencia de construcción.
5. Gestión
visual
La gestión
visual es clave para el enfoque de producción ajustada de Toyota.
Todos pueden
ver 'de un vistazo' el estado, los problemas prioritarios de enfoque y
las acciones en todos los niveles.
El sistema
de gestión de mantenimiento de Toyota proporcionó un poderoso
ejemplo.
El mantenimiento
preventivo claramente planificado era fundamental para las máquinas
en la línea de producción, pero la gente tenía una
tendencia a priorizar el trabajo de producción.
Para contrarrestar
esto, cada área de trabajo tiene un juego de tarjetas que detallan
el mantenimiento planificado de rutina.
Durante la
semana laboral, los miembros del equipo completan cada tarea de mantenimiento
cuando tienen tiempo y luego mueven la tarjeta al tablero que indica que
se completó.
De esa manera,
el equipo puede ver fácilmente qué tareas de mantenimiento
deben realizarse y puede verificar que se haya realizado todo el mantenimiento
planificado.
Esto se divide
en niveles de responsabilidad, con los operativos del equipo teniendo las
actividades fundamentales, que crean propiedad y responsabilidad.
6. Involucrar
a la cadena de suministro
La cadena de
suministro de Toyota tiene un papel importante que desempeñar en
el sistema de producción general y se convierte en un colaborador
integrado del equipo.
La cadena de
suministro no solo suministra piezas, sino que se convierte en un socio
valioso en el sistema de producción general.
Aquí
es donde Toyota refleja las mejores prácticas en la construcción.
Pasar de las
relaciones transaccionales a una verdadera colaboración (por ejemplo,
utilizando los principios del Proyecto 13 de ICE ) puede lograr un mejor
trabajo en equipo, soluciones y resultados.
7. Liderazgo
y mejoras de integración
El liderazgo
en Toyota era evidente en todos los niveles.
Desde el liderazgo
organizacional general que cumple con los objetivos estratégicos,
hasta la gestión que impulsa el diseño y la planificación,
y los líderes de equipo que supervisan el proceso de producción.
Toyota valoraba
el empoderamiento y la delegación a equipos capaces.
A la hora de
implementar mejoras, la automatización fue una de las últimas
cosas que Toyota buscó aplicar.
El enfoque
inicial fue eliminar el desperdicio, organizar, simplificar y estandarizar.
Finalmente,
al incorporar mejoras, se hace un énfasis real en crear la creencia
de que el cambio permitiría el éxito.
De hecho, la
mejora se incorporó a los objetivos estratégicos y se transmitió
en cascada a cada función y equipo.
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