CURSOS - LIBRERÍA - Pdf DE LA CONSTRUCCIÓN, URBANISMO E INMOBILIARIO.

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ESTRUCTURACIÓN DEL TRABAJO EN EL LEAN CONSTRUCTION. WORK STRUCTURING Y LEAN CONSTRUCTION.

GESTIÓN DE INTEGRACIÓN DE PROYECTOS CONSTRUCTIVOS. PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT

 

Introducción

La peor pesadilla para cualquier Project Manager es que su proyecto se convierta en un pozo sin fondo que consuma un tiempo infinito y mucho dinero.  La industria de la construcción se enfrenta a nuevas amenazas y desafíos relacionados con la entrega eficiente de proyectos. En consecuencia, todas las empresas de la construcción están buscando una varita mágica que pueda transformar la previsibilidad y la estabilidad de su proyecto. La solución solo se puede encontrar determinando la causa raíz de la situación. Los problemas asociados con la construcción se pueden clasificar en dos categorías fundamentales:  1. Problemas con la representación del producto (es decir, qué se debe construir).  2. Problemas con el proceso de construcción (es decir, cómo se supone que debemos hacerlo) Para mejorar la eficiencia del proceso general de construcción, tanto el proceso de obra como la representación gráfica de la construcción deben ser eficientes tanto aisladamente como al integrarlos. Las herramientas de representación de productos basadas en 2D han demostrado ser muy ineficientes para la comunicación visual efectiva entre los participantes del proyecto. Aunque usamos miles de hojas para transmitir el diseño y la información relevante, nuestros esfuerzos no se están traduciendo racionalmente para alcanzar una entrega de obra sin problemas. Además, generalmente se sigue el antiguo sistema de entradas (horas empleadas y materiales) y salidas (tajo de obra realizada), pero olvidamos el flujo de recursos o valor para el cliente (es decir, completar el proyecto con todos los medios que sean necesarios para mejorar la obra).  Estos procesos tradicionales se siguen ampliamente en la construcción debido a que en los despachos, lejos de la obra, se hace una programación idealizada de plazos que ignora los aspectos de evolución y valor de la obra. Una obra es mucho más que una hoja de cálculo. No es algo muerto, la obra está viva y es cambiante. Toyota encontró soluciones a muchos de estos problemas y revolucionó el sistema de Project Management con el sistema de producción de Toyota. Los académicos que lo hicieron popular lo llamaron el "sistema de gestión de producción lean", que ofrece una forma efectiva de resolver los problemas relacionados con el proceso, ya que se basa en la teoría mejorada "TFV" (Transformación, flujo y valor en el sistema de producción). Al agregar un flujo estipulado y un valor en el proceso, la producción se vuelve más táctica, predecible y confiable. Sin embargo, solo resuelve un problema parcial, es decir, los problemas relacionados con el proceso. El BIM, a través de un modelo de producto mejorado, resuelve muchos de los problemas asociados con las herramientas CAD 2D. El BIM también ofrece una solución para superar muchos problemas relacionados con los procesos, ya que proporciona un modelo de producto inteligente que reside en una plataforma visual. La eficiencia del proceso de planificación y control de la producción en la construcción depende significativamente de la confiabilidad y disponibilidad a tiempo de la información de recursos.  Incluso en el sistema Last Planner (conocido por la confiabilidad de la planificación de la producción en la construcción), el control de la producción exige que no se inicie una tarea de construcción a menos que los siete requisitos previos de recursos estén en condiciones satisfactorias. De lo contrario, se perderá tiempo y otros recursos. Sin embargo, esta información no está fácilmente disponible debido a la falta de integración de sistemas que prevalece en la industria de la construcción. Para resolver algunos de estos problemas, se ha integrado el modelo de información de BIM al modelo de proceso de lean (a través del Last Planner), el resultado es un modelo de proceso colaborativo y procesable para el proyecto de construcción. El sistema admite la coproducción colaborativa del plan en función de las dependencias de operación y recursos. A pesar de que hay desafíos por delante, la industria ciertamente está avanzando en la adopción de ambas iniciativas: Lean Construction y BIM. Es solo una cuestión de tiempo que Lean se acepte como un sistema estándar del Project Management en la construcción. Por otro lado, BIM también está reemplazando rápidamente las tecnologías de CAD. El resultado es que Lean Construction y BIM resultan ser la clave para un sistema de gestión de obra eficiente.   PRELIMINAR El Lean Bim Construction en 14 preguntas y respuestas.

1. ¿Qué es el Lean Construction y por qué debería importarle? a. La construcción es una industria única y cada proyecto es diferente al anterior. b. Definición del Lean Construction c. Los principios y objetivos del Lean Construction d. ¿Es el Lean Construction lo mismo que el Lean Production (fabricación)? e. Diseñar sistemas constructivos con el objetivo de ahorrar tiempo, esfuerzo y desperdicio de materiales. f. Lean Construction aumenta la productividad de la construcción. g. ¿Por qué debería importarle el Lean Construction? h. Los clientes notarán grandes mejoras a medida que implemente lean y probablemente quieran ser parte de su proceso. 2. ¿Cómo explicar lo más básico del Lean Construction a un ingeniero que lleva 20 años a pie de obra? a. Valor. b. Corriente de valor. El valor de un dibujo: mapeo del flujo de valor. c. Flujo. d. Pull (Tirar). e. Perfección. 3. ¿Cuáles son las características del Lean Construction? a. Características esenciales clave b. Tener en cuenta a todos los agentes de la edificación c. Los principios del pensamiento Lean se aplican al implementar el Lean Construction. 4. ¿Cuáles son las herramientas Lean? a. ¿Cuántas veces sus proyectos se han atascado en algún punto entre el desarrollo y la entrega? b. Just-in-Time (JIT). Fabricación justo a tiempo c. Mapeo de flujo de valor d. Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA) e. Prueba de errores. La raíz del problema. 5. ¿Por qué se dice que el Lean consiste en tirar lo que no es útil? a. ¿Qué es el desperdicio en Lean? El desperdicio puede venir en forma de tiempo, material y mano de obra. b. Los 8 residuos del Lean 1. Defectos 2. Exceso de procesamiento 3. Sobreproducción. WIP “Work In Progress” o “trabajo en proceso”. 4. Retrasos 5. Inventario 6. Transporte 7. Movimiento 8. Talento no utilizado 6. ¿Qué entendemos por “Residuos de construcción” (Construction wastes)? a. Actividades de valor añadido y sin valor añadido b. Las pérdidas materiales se consideran sinónimo de residuos. c. Los verdaderos residuos en la construcción. d. Sobreproducción e. Sustitución de materiales de obra f. Tiempo de espera g. Transporte interno de materiales en la obra. h. Procesamiento o tecnologías constructivas. i. Inventarios inapropiados del material de obra j. Desplazamientos innecesarios en la obra. k. Producción de productos defectuosos 7. ¿Por qué es tan importante organizarse con las 5s Lean? Clasificar Ordenar Limpiar Estandarizar Disciplina 8. ¿Qué tipo de residuos de la construcción afectan a la gestión? a. Causas controlables asociadas con los flujos en la obra. Recursos Información en la obra b. Causas controlables asociadas con las conversiones Método Planificación c. Causas controlables asociadas con las actividades de gestión Toma de decisiones Supervisión / control ineficaces 9. ¿Qué es la predicción del rendimiento del proyecto constructivo? a. La ocupación en obra b. Los siete medidores de la ocupación en obra Efectividad Eficiencia Calidad Productividad Calidad de vida laboral Innovación Rentabilidad 10. ¿Cuáles son los principios del Lean Construction? a. Los cinco principios Lean fundamentales Especificar el valor Identificar el flujo de valor Flujo Pull (tirar/producir lo necesario) y “Just In Time”. Perfección b. Principios Lean. 11. ¿Cuáles son las técnicas de Lean Construction? a. Ingeniería concurrente b. Último planificador c. Reuniones diarias de huddle d. El sistema Kanban e. Plan de Condiciones y Ambiente de Trabajo en la Industria de la Construcción f. Herramientas de gestión de la calidad g. Inspección visual 12. ¿Cuáles son los canales de aplicación del Lean Construction a. Lean Proyect Delivery System (LPDS) b. Last Planner System (LPS). Porcentaje de promesas cumplidas (PPC) 13. ¿Cuáles son las mejoras operativas en la obra? a. Tiempo dedicado a la mejora Tiempo dedicado a la producción Apoyo de la gerencia Motivación de empleados Necesidad percibida de mejora b. Mecanismos y habilidades de mejora de la ocupación Mecanismos de mejora de la ocupación Habilidades de mejora de la ocupación c. Perspectiva y metas de mejora Diferentes metas Perspectivas diferentes Mejoras operativas Complejidad del problema Resultados de mejora y ciclos de retroalimentación. 14 ¿Por qué razones el BIM mejora al Lean Construction? a. Lean BIM Construction: Beneficios del BIM en el Lean Construction b. ¿Cómo se vinculan BIM y Lean Construction? c. BIM y Lean Construction están estrechamente vinculados d. Lean Construction Management y BIM adoptan enfoques similares

PARTE PRIMERA ¿Por qué razón la construcción no tiene la misma productividad que el resto de la industria?

Capítulo 1.

Introducción al  Lean Production (producción sin pérdidas). 1. ¿Qué hago que no aporta valor? 2. ¿Qué me queda por hacer para aportar valor? Meterse en los zapatos del cliente. 3. No dispersarse. 4. Aprovechar el tiempo. Técnicas de ahorro de tiempo. 5. Hacerlo fácil. 6. Inspeccionar. Técnicas de control. 7. Todo es mejorable. 8. Compararnos con la competencia. Capítulo 2.  Los principios del sistema de Toyota. 1. ¿En qué mejoró el modelo Toyota al modelo de Ford? Mejora continua Respeto por las personas Visión  empresarial  a  largo  plazo 2. Desperdicio es todo lo que no genera valor. 1º. Valor. Crear valor para el cliente 2º. Cadena de valor o Flujo de valor. 3º. Flujo. 4º. Sistema Pull. 5º. Perfección. 6º. Transparencia. 7º. Capacitación. TALLER DE TRABAJO ¿Qué estoy haciendo mal? 1. ¿Tienes compradores para todo lo que produces? 2. ¿En qué se nos va el tiempo? 3. Las goteras por las que se escapa la productividad. Transporte continuo de materiales de obra sin aportar valor. Sobrecostes que generan pérdida a la obra. Inventario (acumulación de materiales inncecesarios para la obra). Movimientos  innecesarios de equipos de trabajo. Defectos por trabajos mal realizados. TALLER DE TRABAJO Principios de Lean Production. Capítulo 3.  ¿Dónde está el valor en la cadena de producción? 1. Reducir las actividades que no agregan valor. 2. Reducir la variabilidad. 3. Reducir el tiempo del ciclo. "Un obrero mejor capacitado, puede  tomar mejores decisiones de control y de calidad". 4. Simplificar. 5. Incrementar la transparencia en los procesos. 6. Mejora continua. 7. Referenciar permanentemente los procesos (Benchmarking) Capítulo 4.  ¿Cómo mido los resultados? 1. Medición de datos. 2. Identificación  de  las  pérdidas de productividad. Trabajo productivo (TP) empleado por el trabajador en la producción  de  alguna  unidad  de  construcción. Trabajo contributivo (TC) que emplea el trabajador realizando labores de apoyo necesarias para que se ejecuten las actividades productivas. Trabajo no contributivo (TNC) TALLER DE TRABAJO ¿Cómo ajusta el LEAN la excelencia del servicio con las instrucciones y satisfacción del cliente? TALLER DE TRABAJO ¿Qué es lo que de verdad aporta valor a mi cliente? 1. Previamente será necesario clarificar lo que se entiende por valor según el cliente. 2. Adaptarse al cambio = flexibilidad = resiliencia.

Capítulo 5.

Del Lean Production al Lean Construction. 1. ¿Qué es Lean Construction? a. ¿Por qué razón la construcción no tiene la misma productividad que el resto de la industria? b. El sistema de producción de la industria automovilística Toyota. 2. Evolución histórica del Lean Construction. Toyota. a. No pierdas el tiempo en controlar la máquina, crea valor para el cliente. b. Ajustamos la producción a los pedidos. c. Reducir los costes de producción y mano de obra incrementando la calidad. 3. La visita del  MIT,  Instituto  Tecnológico  de  Massachusetts a Toyota. 4. La aplicación del nuevo sistema lean a la construcción. TALLER DE TRABAJO Diferencias  principales  entre  fabricación y construcción. Lugar de producción a pie de obra. No todo son prefabricados en la construcción. Los procesos de producción en la construcción están interrelacionados, lo que los retrasa y encarece el coste para la constructora. El proceso de construcción es más incierto e imprevisible que la producción normal. Mano de obra no cualificada. El proceso de control de calidad en construcción no se estandariza por no ser repetitivos.

Capítulo 6.

Lean aplicado a la construcción 1. El sistema tradicional: el promotor encarga el diseño, el constructor estima el coste y sumamos los costes indirectos. 2. El sistema Lean Construction: ajustar producto y precio al cliente. 3. Herramientas del Lean Construction a. Lean Project Delivery System (LPDS) El propietario o cliente determina el coste permitido del proyecto, que es la cantidad máxima que el modelo de negocio puede soportar. b. Target Costing o coste objetivo ¿Qué es lo que crea valor al cliente? c. Integrated Project Delivery (IPD) d. Last Planner System (LPS) El LPS o último planificador suele ser el jefe de obra. El Plan Maestro fija la viabilidad de los plazos y los hitos del proyecto. Look Ahead Plan (LAP) o planificación intermedia de la obra. e. Las 5S f. Kanban g. Value Stream Mapping VSM TALLER DE TRABAJO Lean Construction como sistema de gestión de proyectos de construcción. Crear valor para el cliente Identificar la cadena de valor o actividades del proyecto constructivo. Flujo o eliminación de todo desperdicio de tiempo o dinero. Sistema pull o ajuste del inventario en obra a las necesidades del tajo. Perfección. Sólo me mejora lo que se conoce. Transparencia. Que no haya barreras entre los departamentos. Capacitación profesional. ¿Qué ventajas tiene la implementación del Lean Construction? TALLER DE TRABAJO 'Lean Construction', la edificación eficiente aplicada al sector de la vivienda en España. TALLER DE TRABAJO Aplicación por una promotora española del Lean Construction y el sistema del último planificador (Last Planner System LPS).

PARTE SEGUNDA Lean Construction. Construcción sin pérdidas.

Capítulo 7.

Lean Construction. Construcción sin pérdidas. 1. Diferencias entre la fabricación y la construcción. 2. El concepto del Lean Construction. 3. La construcción también se mejora con los sistemas lean. 4. Aplicar los  principios del Lean Production al coste, plazo y productividad en  las obras. a.  Mejor que el flujo de la obra sea continuo a pararlo para mejorar. Manejo de la variabilidad en obras de infraestrucuras con estrategias y software de la contruccion. Sistema Last  Planner al hacer más confiable el proceso de construcción. b.  Dividir los tajos de obra equitativamente para crear flujos eficientes y constantes. c.  Organizar los procesos de construcción de modo que sean más eficientes. TALLER DE TRABAJO Introducción al Lean Construction con gestión en la construcción. Capítulo 8. ¿Qué es Lean Construction? 1. ¿Qué es Lean Construction? 2. Principios del Lean Construction. 3. Herramientas del Lean Construction. a. Administración  de  procesos  por  demanda  (pull-driven  process  management) b. Justo a tiempo (just in time) c. Reingeniería en el proceso de negocio (business process reeingeneering). d. Sistema  de  administración  basado  en  la  localización  (location  based management system). e. Gestión de calidad total (total quality management). f. Último planificador (last planner system). TALLER DE TRABAJO Características del lean construction. Capítulo 9. Diferencias entre  el  proceso  de  construcción  tradicional  y  el  Lean Construction. 1. Creación del valor para  el  consumidor final. 2. Eficiencia. 3. Mejora continua. Capítulo 10. Productividad en la construcción, una de las actividades más intensivas en mano de obra. 1. Estandarizar el trabajo. Tajos de la obra. 2. Ejemplos de trabajos de obra estandarizados. Uso de prefrabricados en la obra.  TALLER DE TRABAJO ¿Qué falla en la concepción tradicional de la construcción? El  aumento  en  los  costes  e  incumplimiento  en  los  plazos  proyectados. TALLER DE TRABAJO ¿Es compatible la adjudicación de obra por mejor precio con la filosofía lean?

Capítulo 11.

Si el Lean Construction trata de crear en valor ¿cuál es el concepto de valor en la construcción? 1. La cadena de valor en la Construcción. 2. El valor de la obra la define el cliente. 3. Diagrama de las 7 C Cliente (lo que que el cliente quiere) Contacto (lo que el cliente busca) Concepto (lo que el cliente encarga) Contrato Construcción Control de la construcción Consumo (obra construida) 4. En la construcción la cadena de valor hay que trocearla. 5. Mapeo de la cadena de valor en la construcción. a. Elección del tipo de construcción que se quiere mejorar. b.  Mapear el estado actual  (herramienta de diagnóstico del método constructivo). Mapeo del flujo físico (tiempo requerido y acciones necesarias para concluir un tipo de obra. c. Mapeo del flujo de información (frecuencia de órdenes en los tajos de obra). d. Análisis del Mapa del estado actual (ver por donde se pierde tiempo y dinero en la obra). e. Mapeo del estado futuro (ver el resultado tras la aplicación de mejoras en la cadena de valor). TALLER DE TRABAJO Las 3 Ps del Lean que no entiende la construcción. 1. No basta con solucionar un problema, hay que entender su causa. 2. Las buenas relaciones dentro y fuera de la obra. 3. Asegurarse de que la obra fluye en la dirección correcta. TALLER DE TRABAJO Incentivar a los trabajadores en la construcción. TALLER DE TRABAJO Lean construction y satisfacción del cliente. ¿Sabemos como quiere el cliente que se construya? Capítulo 12. ¿Qué se entiende por desperdicio en la construcción? Lo que no genera valor. 1. Desperdicios  que se deben corregir. Defectos  de  construcción. Sobreproducción. Inventario o Stock. Procedimientos  innecesarios. Transporte de material. Logística. Tiempos muertos. 2. Desperdicio no eliminable porque no compensa económicamente. 3. Desperdicios inevitables.

Capítulo 13.

Ventajas de la aplicación del Lean construction.  1. Eliminar pérdidas por demoras e ineficiencias en los procesos internos. 2. Identificar  el flujo de valor desde la perspectiva del cliente. 3. Los 7 tipos de desperdicios en obra. Trabajos de obra que hay que repetir por errores. Acompasar los tajos de obra para evitar esperas innecesarias. Costes innecesarios en material de obra que no se utiliza. Almacenamiento de herramientas no necesarias en algunos tajos que obligan a quitar y ponerlas. Falta de organización haciendo obra innecesaria. Logística de la obra, el gran problema. Tiempos muertos por esperas que se podían haber previsto. 4. Actividades que realiza un trabajador en obra y los tres grupos de trabajo. 5. Aplicación de LEAN construction Errores en los diseños y falta de especificacionesde la obra. Defectuoso control y supervisión del personal de obra. Defectuoso control de los materiales en obra. 6. Aplicación del Lean Construction en diseños, compras, logística, planeación, inventarios  y construcción. Proyecto y diseño de la obra. Logística y compra de materiales. Planning de la obra. Logística de la obra. Comunicación entre dirección técnica y personal de obra. 7.  Implementación de LAST PLANNER, último planificador. TALLER DE TRABAJO Esquemas del Lean Construction.

PARTE TERCERA Herramientas de Lean Construction

Capítulo 14.

Herramientas Lean. 1. Herramientas de diagnóstico. VSM  o  mapa  del  flujo  de  valor.  Value Stream Mapping (VSM) 2. Controles de calidad. Poka-Yokes o dispositivos a prueba de errores. 3. Gestión visual simplificada de las técnicas. 4. Organizar, ordenar, limpiar, estandarizar y ser disciplinado. Las 5S Seiri (Organizar/Seleccionar) Seiton (Ordenar) Seiso (Limpiar) Seiketsu  (Estandarizar) Shitsuke  (Disciplina) 5. Técnicas de comunicación de grupo. Tormenta de ideas (brain storming). Diagrama de causa-efecto o de Ishikawa

Capítulo 15.

Herramientas de planificación y control del Lean Construction. 1. ¿Qué es el Lean Construction? 2. Las tres herramientas básicas del Lean Construction. Last Planner System (Sistema del Último Planificador) Value Stream Mapping (Mapeo de la Cadena de Valor) Lean Project Delivery System (Sistema de Entrega de Proyectos) 3. Aplicación del Lean Construction sobre todas las etapas de los proyectos de construcción Diagnosticar la productividad en la obra. Analizar. Dimensionar. Corregir. Aplicar y mejorar.

Capítulo 16.

Herramientas del Lean Construction. 1. Productividad. Trabajo Productivo (TP) Trabajo Contributorio (TC) Trabajo No Contributorio (TNC) 2. Variabilidad. No todo es previsible. 3. Just in time  (justo a tiempo). 4. Curva de aprendizaje 5. Sectorización. 6. Tren de actividades 7. Buffers  o técnicas de programación (amortiguadores porque no todo es previsible). Buffer de Inventario (muy  común  en  los  proyectos  de  construcción) Buffer de Tiempo (tiempo en la reserva para imprevistos de la obra) Buffer de Capacidad (partidas  no  críticas  de  la  obra)

Capítulo 17.

Herramientas preliminares del Lean Construction. 1. Herramientas LEAN durante la fase de construcción. Herramienta de análisis y planeamiento inicial de un proyecto (First Run Studies) Herramienta de análisis de partidas específicas (carta de balance). 2. Herramientas LEAN durante el proceso de planeamiento, programación y control de un proyecto de obra. Last Planner System 3. Herramientas LEAN para mantener el flujo constante del proyecto de obra. Buffers 4. Herramientas LEAN conforme al proceso de desarrollo,  implementación y uso en el proyecto de obra. a. Sectorización b. Tren de Actividades. c. Dimensionamiento de plantillas de personal. d. Last Planner (Sistema de último planificador SUP). Planificación maestra Look ahead Plan Programación semanal Programación diaria Análisis de Restricciones Lecciones Aprendidas Productividad. Curvas de Productividad. Productividad. Nivel General de Actividad. Cartas de Balance. Capítulo 18.  Herramientas Lean Construction. 1. La  sectorización y los trenes de trabajo. 2. One  Touch  Handling (desperdicios). 3. Líneas  de  Balance. 4. Programación maestra previa al Last  Planner  System. 5. Controles de productividad de la obra. IP o ISP. 6. Cartas de balance. 7. El sistema Last Planner. Sistema de último planificador SUP. 8. Benchmarking 9. La subcontratación bien controlada.

Capítulo 19.

Herramientas específicas del Lean Construction. 1. LPS (Last Planner System) 2. IPD (Integrated Project Delivery). 3. Target Cost o Coste Objetivo. TALLER DE TRABAJO El Lean Construction como alternativa de la gestión en el sector de la construcción. 1. Esquemas entre producción convencional y mediante Lean Construction. 2. El modelo LPD (“lean project delivery”) como una perspectiva integral para toda la cadena de valor de la construcción. 3. Ejemplo de construcción con aplicación del modelo LPD. 4. El Sistema del Último Planificador (SUP). TALLER DE TRABAJO Aplicación práctica de las herramientas del Lean Construction. Capítulo 20.  Planificación del Lean Construction 1. Plan Maestro. a. Definición del alcance. b. Estructura de desglose de trabajo (EDT o WBS en el PMBOK). 1. ¿Qué es una estructura de desglose de trabajo (EDT o WBS en el PMBOK)? 2. Identifica "Paquetes de Trabajo" (Hitos de obra). 3. ¿Cómo construir una EDT? 4. "Declaración de Alcance del Proyecto". 5. El proceso de desglose o descomposición debe ser progresivo y representar siempre el alcance completo. 6. Definir con claridad las variables tiempo y coste. 7. Regla del 100% 8. Herramientas para desarrollar EDT 9. Ejemplos de esquemas EDT y WBS. c. OBS (Organizational Breakdown Structure). ¿Qué es una estructura de desglose de la organización? 2. Hitos en el Plan Maestro. a. Metodología del LPS y Planificación de hitos generales del proyecto. b. Planificación de fases de la obra. 3. Método Pull Planning para hacer el Plan maestro. Pull Plan. a. Lo normal en la construcción es tirar para adelante sin planificar (Sistema Push - empujar) Por ejemplo, si en una secuencia de trabajo el Oficio 1 y el Oficio 2 no sincronizan cuando empiezan y acaban, lo normal es que se pierda tiempo por el desfase. b. Vamos a ponernos en el final de la obra y a pensar hacia el principio (Sistema pull – tirar) c. Pull Sesion 1. La ruta crítica planifica con las personas que van a hacer el trabajo. 2. Identificar la estrategia del proyecto, planificación y órdenes de producción de cada fase. 3. Objetivos de la Pull sesión 4. Identificación de prefabricados necesarios. 5. ¿Quién debe participar en la sesión Pull de la obra? 6. Documentación necesaria para preparar la sesión Pull 7. Ejemplos de estrategias pull en obras. 4. Plan de fases o hitos 5. Plan intermedio. 4-8 semanas vista 6. Plan 8 semanas vista 7. Planificación semanal. 8. Reunión diaria

Capítulo 21.

El Visual Management en el Lean Construction. 1. ¿Por qué debe usar la gestión visual? a. Para comunicar información clave sobre un lugar de trabajo "de un vistazo". b. La gestión visual es el motivador (go-getter) del Lean 2. Visual Management. ¿Por qué no se comunica bien desde la dirección de la obra a los empleados productivos? a. Sólo llega un 30% de la información. b. En lugar de hacerles escuchar, ¿por qué no hacerles que participen en los planes de la obra? c. ¿Y qué tiene que ver cómo aprende un obrero de la construcción con el Visual Management? d. No podemos hablar de una reunión de trabajo diaria en obra (start day, daily meeting) sin un tablero visual (“bulletin board”). e. Tablones informativos colgados en la pared, llenos de post-it, que nadie entiende. f. Visual Manager o tablones de trabajo con la participación del equipo de obra. 3. Visual Management: la luz que ilumina la agilidad y el alto rendimiento de la obra. a. Herramientas digitales y señales visuales físicas. Señalizaciones + información en tiempo real. b. Interacción visual y digital 4. Selección de la información que aparece en el tablón: mejor calidad que cantidad. 5. Pizarras visuales o Visual Boards en Digital Wokplaces 6. Errores a evitar en el diseño del Visual Management en una obra. 7. Pasos que debe contener un tablón de anuncios (bulletin board) con los planes de la obra. a. Los 4 pasos básicos. b. ¿Es bueno comenzar a mostrar 10-20 indicadores a la vez? 8. Las seis categorías de gestión visual que permiten aumentar el control de los estándares, el rendimiento y la calidad. a. Compartir información. b. Compartir estándares de trabajo. c. Evitar que no se respeten los estándares: indicar visualmente qué tareas o trabajos deben completarse cuándo, quién y en qué orden. d. Advertir sobre anomalías. e. Detener las anomalías una vez que ocurren. f. Prevenir anomalías por completo. 9. La relación entre el Visual Management y el Lean. a. Los cuadros de control de proceso b. Tablero Kanban: técnica de visualización diseñada para administrar y mejorar el flujo de trabajo. c. Tablones (Huddle Boards): visualizar el progreso de los proyectos de mejora. d. Paseos Gemba (Gemba Walk. Board Final) e. 5S. "Ordenar", "Establecer en orden", "Brillar", "Estandarizar" y "Mantener".

Capítulo 22.

Metodología Kanban Beneficios de Kanban Fases de  la  metodología  Kanban Fase  0: Análisis,  diagnóstico  y  concienciación  de  la  situación actual. Fase 1: Programación de los trabajos de implantación de Kanban. Fase 2: Motivación. Fase 3: Formación. Fase 4: Diseño del tablero Kanban. Fase 5: Análisis de los resultados, seguimiento y orientación.

Capítulo 23.

El concepto de la cadena de valor eficiente en el Lean Construction. 1. En la construcción no se puede hacer una cadena de valor de todo el proyecto en global. 2. Mapeo de la cadena de valor. a. ¿Qué se quiere mejorar? b. Mapear el estado actual Mapeo del flujo físico Mapeo del flujo de información. c. Análisis del Mapa del estado actual d. Mapeo del estado futuro.

Capítulo 24.

La gestión del tiempo en el Lean Construction.  1. El mayor enemigo del flujo de valor en la construcción: los buffers (colchones o amortiguadores) que introducen los subcontratistas en las estimaciones de tareas para cubrirse las espaldas y acabar a tiempo.  2. ¿Por qué agregan los subcontratistas estos buffers o colchones en sus predicciones?  a. Falta de confianza en el sistema (ej.: no llegarán a tiempo los materiales de obra).  b. ¿Cómo identificar los buffers o colchones?  3. El control de los buffers (colchones o amortiguadores) en el Método de la Cadena Crítica (Critical Chain Method)  a. Método de la Cadena Crítica (CCPM) mecanismos que permiten gestionar la incertidumbre de un proyecto reduciendo su duración 236 1. En la planificación  2. En la ejecución  b. Clases de buffers o colchones  Amortiguador de proyecto (project buffer)  Amortiguador de alimentación (feeding buffer)  Amortiguador de recursos (resource buffer)  c. Reducir el gasto de tiempo inútil y recursos en el transcurso de las actividades no críticas, preservando la cadena crítica.  1. Recomendaciones para la gestión de los amortiguadores en el método de la cadena crítica  2. Se acaba una fase de obra, ¡todo previsto para iniciar de inmediato la siguiente!

Capítulo 25.

Cadena crítica (Critical chain) y dimensionamiento de los buffers del proyecto planning y project management).  1. El Método de la Cadena Crítica (CCPM)  2. Dimensionamiento de buffers (colchones).  3. Metodología  4. Clases de buffers  a. Buffer de proyecto  b. Buffer de alimentación  c. Buffer de recurso  5. Tamaño de los Buffers  El Método de “Cortar y Pegar”.  El Método del “Tercio Crítico”.  El Método de la “Raíz Cuadrada de la Suma de Cuadrados”.  6. Seguimiento  7. Caso práctico

Capítulo 26.

Planificación de las obras para mejorar el suministro de materiales de obra. 1. Muchas obras, muchos tajos, muchos jefes de producción, y cada uno por su cuenta. 2. Hay que centralizar las compras, basta con un programa informático. Capítulo 27. La logística en el Lean Construction. Movimientos de material y maquinaria a pie de obra. 1. Un mundo ideal: saber el tiempo exacto, el coste y la calidad del proceso de construcción. 2. Planificación, organización y el control de los trabajos de construcción. 3. Mejorar el flujo de información de la constructora con el cliente y con los proveedores. 4. ¿Y todo esto para qué? Para reducir costes. Capítulo 28. El sistema “Kaizen” (proceso de mejora  constante enfocada en reducir los costes de producción y mano de obra incrementando la calidad) en la construcción. 1. Quitar lo que no es necesario. 2. Orden en la obra. 3. Limpieza en la obra. 4. Disciplina, seguridad y salubridad  en la obra. 5. Todos cumplen con lo anterior. No hay excepciones. TALLER DE TRABAJO Curva de Aprendizaje (medición de rendimientos) TALLER DE TRABAJO Manejo de la variabilidad en obras de infraestructura con estrategias y software de la construcción. Variabilidad en la programación de proyectos de construcción. Técnicas tradicionales de programación de proyectos de construcción.  Simulación de programas de construcción. El Último Planificador es una técnica de planificación y control de producción para proyectos de construcción que utiliza Inventarios de Trabajos Ejecutables (ITE), que permiten tener preparadas actividades para ser ejecutadas en el futuro (cuatro a seis semanas). Esto otorga mayor confiabilidad a los flujos de producción y "reduce" su variabilidad. Buffers en Construcción. Metodología de Administración de Buffers de Programación para Proyectos Repetitivos. En esta se intentará modelar Buffers de WIP para aplicarlos en programas de planificación, y así reducir la variabilidad de los procesos y aumentar laca pacidad predictiva de estos programas.

PARTE CUARTA Aplicación práctica de las herramientas del Lean Construction a una constructora.

Capítulo 29.

Lean Project Delivery System (metodología Lean para  desarrollar  los  proyectos  de  construcción). 1. El Lean Project Delivery System (metodología Lean para  desarrollar  los  proyectos  de  construcción). 2. Fases del Lean Project Delivery System. Definición del Proyecto (Project Definition). Diseño Lean (Lean Design). Abastecimiento o siministro Lean (Lean Supply). Ejecución y montaje Lean (Lean Assembly). Fase de uso y mantenimiento. Control de Producción. Estructuración del trabajo.

Capítulo 30.

El control de las pérdidas en el Lean Construction. Descubrir las pérdidas de tiempo y dinero en la construcción. 1. ¿Qué es una pérdida para el Lean Construction? Actividades que USAN RECURSOS, pero NO AÑADEN VALOR. 2. Fuente de la Pérdida. 3.  Clases de pérdidas del Lean Construction. a. Tipos de pérdidas para la aplicación de la filosofía “Lean Construction”. Esperas e interrupciones en el tajo. Defectos por errores  u omisiones. Movimiento por errores u omisiones. Transportes innecesarios. Errores de coordinación entre los procesos de trabajo (tajos). Inventario Talento desaprovechado Errores de producción. La improvisación mal entendida. b. Clases de pérdidas habituales en un tajo de obra. Trabajo rehecho Daño de materiales por deficiente almacenamiento. Daño de herramientas y/o maquinarias por mal mantenimiento. Paralización del tajo al no recibir instrucciones. Espera de materiales Espera por herramientas o maquinarias Espera por mano de obra Movimiento innecesario de personal. Traslados  de materiales o herramientas innecesarios. Pérdidas de material. Materiales sobrantes. Herramientas y maquinarias no utilizadas. Desaprovechar capacidades del personal. Desaprovechar motivación del personal. Exceso de producción. Uso de herramientas o materiales con características superiores a las  especi?cadas. Improvisación o trabajo que no cuenta con la información necesaria. c. Fuentes de las pérdidas en el tajo de obra. c1. Gestión administrativa Etapa de planificación Planifcación previa Selección de Recursos Estimación de Recursos Etapa de construcción y ejecución. Planifucación en obra Requerimientos innecesarios Problemas de Control Burocracia Coordinación Falta de continuidad en el proceso de la obra. Ausencia de Protocolos y Procedimientos Seguridad c2. Gestión de recursos. Materiales Cantidad Uso Distribución Calidad. Defectos de fábrica. Disponibilidad Extravío Almacenamiento Mano de obra Cantidad de Personal Competencias técnicas Comportamiento inseguro Distribución Liderazgo Confianza Comunicación Compromiso Herramientas. Maquinarias. Cantidad Uso Distribución Calidad/Falta de certificación Disponibilidad Mantención Extravío Almacenamiento c3.Gestión de información. Innecesaria Defectuosa Claridad Disponibilidad Contabilidad Atrasada 4. Clases de trabajo. a. Trabajo productivo (TP) b. Trabajo contributivo (TC) c. Trabajo no contributivo o no productivo (TNC) 5.  Mejora Continua (Ciclo de Deming). ISO 9001.

Capítulo 31.

La implementación de mejoras LEAN enfocadas a la eliminación de pérdidas en la construcción. 1. Identificación de pérdidas en una obra. Encuesta de pérdidas Análisis de resultados y selección  de oportunidades de mejora Planteamiento Revisión de Impactos y Mejora continua Problema Plan Seguimiento 2. Selección de una partida repetitiva en una obra que se quiere mejorar. 3. Involucración de mandos intermedios de la obra y supervisión de experto en Lean Construction. 4. Metodología de identificación de tipos y  fuentes de pérdidas en el tajo. a. Índices. • Rendimiento de la mano de obra. • Tiempo de ciclo por unidad producida. • Esperas. • Productividad de mano de obra. • Productividad de maquinaria o algún equipo crítico • Pérdidas de material • Inventario • Porcentaje de trabajo no productivo b.  Análisis de encuestas para identificar los errores. c. Índices de productividad en terreno. Medición de parámetros de desempeño, tales como, rendimientos, porcentaje  de uso, porcentaje de pérdidas, etc. d. Búsqueda de causas de los errores. La técnica de los 5 por qué. Las 6M’s (Mano de Obra, Materiales, Máquina, Método, Medición, Medio). El Formato A3: un diálogo continuo entre las personas de una organización. TALLER DE TRABAJO Técnicas de Lean Construction en los procesos de gestión de una empresa constructora. 1. Crear equipos multidisciplinares. 2. Las tres fases: captación de datos, definición de las líneas de actuación e implementación y seguimiento del plan de actuación. 3. Caso práctico del uso de herramientas de Lean Construction en una constructora. a. Problemas a solucionar. • El ratio de obtención de proyectos respecto al número de ofertas elaboradas es muy bajo. • Las obras tienen importantes sobrecostes y se terminan fuera de plazo. b. Propuestas de mejoras (research findings) • Fase inicial de captación de datos • Fase de análisis y definición de las líneas de actuación donde se definen los equipos de trabajo. • Fase donde se explica el proceso de implementación y seguimiento de las líneas de actuación en cada uno de los equipos.

Capítulo 32.

Contratación de una consultora para que aplique el Lean Construction en un constructora tradicional. 1. Problemas de una constructora tradicional • Terminación de obras fuera del plazo establecido. • Sobrecoste de la obra. • Mala calidad desencadenando reclamaciones y demandas judiciales. • Accidentes laborales. 2. Contratación de una consultora especializada en Lean Construction. a. Objetivos. b. Fases de la consultoría Lean Construction. 1. Estudio del proyecto de obra. 2. Diseño del proyecto de obra. 3. Redes de suministro de materiales y mano de obra. 4. Fase de ejecución de la obra. 5. Cierre de obra. 3. La misión del consultor Lean construction al auditar una constructora tradicional. a. Identificación de la “gestión por procesos” a través del cual se diseñará el mapa de procesos tradicional para el sector de la edificación. b. Mapa de procesos. Procesos estratégicos Procesos clave Procesos de apoyo 3. Recomendaciones de valor bajo la metodología Lean en el sector de la construcción. a. Mejora de la calidad de la obra mediante el trabajo en equipo multidisciplinar. b. Mejora de las especificaciones en el proceso de ejecución de obra. c. Mejora de técnicas edificatorias. d. Informatizar las relaciones con proveedores. Control de suministros de obra. e. Retrasos en las aprobaciones de proyectos de obra. f. Flujo de información entro los profesionales de la constructora. 4. Resultados prácticos que se esperan de una consultora de Lean Construction. 5. Ejemplo de errores habituales que detecta una consultora de Lean Construction. TALLER DE TRABAJO Estrategias de una consultora Lean Construction en el asesoramiento a constructoras tradicionales. 1. Alineación de valores y objetivos. “Ganar – ganar”. 2. Herramienta Last Planner 3. Control de costes. 4. Creación de equipos interdisciplinares y mejora del proceso de toma de decisiones. 5. BIM.

Capítulo 33.

El coste objetivo (Target Costing). 1. ¿Qué es el Target Cost? 2. Olvídate del coste-beneficio, sólo importa el valor. 3. El valor es lo que fija el precio. 4. Plan de acción práctico. 5. Principios del Target Costing. a. Precio como referencia para la fijación de costes. b. Centrarse en los clientes. c. Enfoque en el diseño. d. Metodología de mejora multifuncional (Cross-functional-participation). e. Cadena de valor. f. Atención a los ciclos de vida involucrados. Capítulo 34.  Principios del Target costing en la construcción. 1. El Precio determina el coste de la obra. 2. Siempre hay algo más que ofrecer al cliente. 3. Enfoque en Diseño 4. Equipos interfuncionales. 5. La cadena de valor extendida a los proveedores. TALLER DE TRABAJO Vigilancia continua del proyecto. Target Value Design (TVD)

Capítulo 35.

El sistema integrado de proyectos: Integrated Project Delivery (IPD)  en la construcción. 1. ¿Qué es el sistema integrado de proyectos: Integrated Project Delivery (IPD)? 2. Más allá del propietario, proyectista y constructor. Capítulo 36.  Los principios del Integrated Project Delivery (IPD) adaptados a la construcción. 1. Todos los agentes de la construcción forman un equipo. 2. Pensar en el beneficio del equipo. 3. Lo importante es el valor de la idea, no quien la formula. 4. Todos deciden. 5. Compartir los objetivos del proyecto de obra. 6. Planificación coordinada. 7. Comunicación libre entre los agentes de la edificación. 8. Tecnología BIM para que todos compartan los datos. 9. Liderazgo integrador. TALLER DE TRABAJO Tareas del equipo de obra del Integrated Project Delivery (IPD) adaptados a la construcción. Capítulo 37. Miembros del equipo de obra del Integrated Project Delivery (IPD) adaptados a la construcción. 1. El promotor 2. Proyectista. 3. Constructor.

PARTE QUINTA Realismo a pie de obra. Last Planner (El último planificador).

Capítulo 38.

Sistema de último planificador SUP. Last Planner System. 1. ¿Qué hace el Last Planner (El último planificador)? Replanifica con realismo a pie de obra. 2. Clases de planificación de obra. a. Planificación teórica o inicial. b. Planificación intermedia a pie de obra. c. Planificación semanal. 3. Revisión y supervisión. Capítulo 39.  El Último Planificador es quien mejor conoce todo lo que pasa a pie de obra. 1. El Último Planificador en fase de diseño de obra es el proyectista. 2. El Último Planificador en fase de ejecución es quien asigna los tajos de obra y coordina a los subcontratistas. Capítulo 40.  Last planner system. El sistema del último planificador. 1. Sólo sabe planificar un profesional con experiencia. 2. El planificador no solamente planifica, sino que controla la obra. 3. Planificación maestra  (master schedule). TALLER DE TRABAJO El sistema de Líneas de Balance  [CPM  (Método  de  la  ruta  crítica),  PDM  (Método  de  diagramas  de  precedencias),  PERT  (Técnica  de  programación,  evaluación  y  revisión)  y  LDB  (Método  de  líneas  de  balance)]. TALLER DE TRABAJO La  programación  por  fases  [Phase plan o Pull Plan (Pull Planning)]. Capítulo 41.  Planificación  de  intervalo  corto (Look Ahead Plan). 1. ¿Qué es un look ahead plan (plan de previsión – mirar hacia adelante? a. Planificación a Corto Plazo b. Planificación a Medio Plazo 2. ¿Cuándo se actualiza el look ahead plan? 3. Supuestos de “look ahead plan” a medio plazo. 4. Inventario de trabajo ejecutable (ITE) 5. Diferencias con el programa trimestral del Project Management. 6. Ventanas de tiempo que se extraen del Pull Plan. Capítulo 42.  Análisis de las restricciones en el Lean Construction como parte de la ventana “look ahead”. 1. El análisis de la restricciones descubre los “cuellos de botella” del cronograma. 2. Las restricciones de la obra. Trabajo previo Mano de obra Materiales Equipos y Herramientas Información Programación Espacio Externo 3. Ejemplo de una identificación de restricciones. TALLER DE TRABAJO Utilización de un indicador básico de control denominado Porcentaje del Plan Completado (PPC). Capítulo 43.  Causas de no cumplimiento (CNC). 1. Causas de no cumplimiento (CNC). 2. Remedios contra las causas de incumplimiento. Metodologías de planeamiento. Last Planner System. TALLER DE TRABAJO Inventario de trabajo ejecutable (Workable backlog). TALLER DE TRABAJO Programación semanal (Weekly work plan). TALLER DE TRABAJO La Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints): acelera el proceso más lento al ritmo del resto.

Capítulo 44

Referenciar permanentemente los procesos con las obras de la competencia (Benchmarking). 1. El  benchmarking  o comparativa de los indicadores de productividad con las obras de la competencia. 2. Fases del Benchmarking en el Lean Construction. 3. La medición de los indicadores. TALLER DE TRABAJO 4D. Una mezcla de simulación con  planificación de la obra. 1. Sistema 4D y sistema de línea de balance para  la planificación. 2. Simulación de obra con modelo 4D CAD.

PARTE SEXTA BIM Lean construction.

Capítulo 45. BIM (modelado de información de construcción). 1. ¿Qué significa BIM? ‘Building Information Modelling’ (modelado de información de la edificación). 2. Antecedentes al diseño en 3D. Las primeras herramientas de dibujo digitalizadas. 3. Evolución del CAD al BIM. 4. Programas informáticos de BIM más relevantes. 5. Ventajas del BIM. GUÍA RELACIONADA BIM. BIM, modelo 3D, estandarización, parametrización. Capítulo 46. BIM y Lean Construction están estrechamente vinculados. 1. Lean Construction Management y Bim son parte de la estrategia corporativa. 2. "BIM for Lean Construction". 3. El sistema del último planificador (Last Planner System, LPS) 4. Lean Construction Management es más que un método. 5. BIM y Lean Construction están estrechamente vinculados

Capítulo 47.

BIM Lean construction. El BIM a pie de obra. 1. Gestión  de la producción integrando el BIM con el Lean Construction. 2. Evolución histórica de la Construcción Lean. 3. Construcción Lean + BIM: IPD (Integrated Project Delivery). Ahorro en costes de proyectos 30% Ahorro en costes de construcción 20% Ahorra en costes de mantenimiento 18% 4. Planificación colaborativa y la metodología del Last Planner System (Sistema de último planificador SUP). 5. Software del Lean Construction. 6. Equipos multidisciplinarios de diseño.

Capítulo 48.

Potencialidades de las tecnologías BIM en relación con el Lean Construction 1. Lean Design propone la inclusión de Tecnologías de la Información, a través de modelos 3D (BIM). 2. Para Lean, un modelo 3D es una herramienta de soporte para el diseño simultáneo del producto y del proceso constructivo. 3. Los modelos BIM en 3D pueden ser elevados a una cuarta dimensión con la incorporación de la variable del tiempo (cronogramas). 4. BIM durante la etapa de construcción involucra la incorporación de la herramienta en los análisis de Look Ahead y del Último Planificador. a. Planificación del Layout en distintos escenarios b. Comunicación con el Último Planificador c. Cuantificaciones directas y costes d. Logística y proveedores e. Aplicación de modelos 3D en la etapa de diseño. f. Aplicación del 4D TALLER DE TRABAJO Construcción Lean y BIM forman el IPD (Integrated Project Delivery). Si sumamos el sistema Lean Construction, que es generador de productividad, con el BIM, que permite estandarizar los datos para que los compartan en tiempo real el fabricante de materiales de construcción y el jefe de obra, hay un ahorro muy importante de tiempo y dinero.  TALLER DE TRABAJO Esquemas del Construcción Lean y BIM.

PARTE SÉPTIMA Data Mining en la construcción.  Almacenar datos de obras anteriores.

Capítulo 49.

Acumulación y análisis de datos. Data Mining 1. ¿Qué es el Data Mining? 2. Data Mining: inteligencia  artificial y  análisis estadístico. a. Clasificación b. Asociación (linkage  analysis) c. Secuencia d. Clúster GUÍA RELACIONADA BIG DATA INMOBILIARIO Gestión empresarial de la información. Business Intelligence. Data Mining.

Capítulo 50.

En la construcción la experiencia en obras anteriores marca la diferencia (El  data  warehousing) TALLER DE TRABAJO El valor de conservar la información de obras anteriores. Datamining en la construcción. TALLER DE TRABAJO Control de calidad en el Lean Construction. TALLER DE TRABAJO La prevención de accidentes en el Lean Construction. TALLER DE TRABAJO Aplicación de los sistemas Lean Construction a los proyecto de ingeniería.

PARTE OCTAVA 6 Sigma. La filosofía de la calidad llega a la construcción.

Capítulo 51.

6 Sigma. La filosofía de la calidad en la construcción. 1. ¿Qué es 6 Sigma? 2. Origen del 6 Sigma. Contribuciones de General Electric al 6 Sigma. 3. Principios del 6 Sigma. a. Orientación a la satisfacción del cliente. b. Medir datos y hechos. c. Mejora de proceso. d. Siempre por delante. Trabajo proactivo. e. Trabajo en equipo. f. Derribar límites al trabajo en equipo. g. Búsqueda de la perfección

Capítulo 52.

¿Cuál es la raíz de los males para todo proceso de producción? La variabilidad. Variación: La Raíz de Todos los Males.

Capítulo 53.

Fases de 6 Sigma 1. Definición del proyecto. 2. Medición o búsqueda de las causas de los problemas. 3. Análisis del sistema. 4. Mejorar. 5. Controlar. TALLER DE TRABAJO Fases alternativas al sistema tradicional de 6 Sigma.

Capítulo 54.

Recursos y Herramientas Estadísticas de todo proceso de producción. 1. Recursos Humanos y Económicos. 2. Herramienta de 6 Sigma. Lider de 6 Sigma. Champions. Responsables del 6 Sigma. Máster Black Belts. Máster Cinturón negro. Orientadores de 6 Sigma. Black Belts. Cinturón negro. Orientador intermedio de 6 Sigma. Green Belts. Cinturón verde. Ayudantes del 6 Sigma. Yelow Belts. Cinturón amarillo. Principiantes de 6 Sigma. 3. Herramienta de recursos económicos. 4. Herramientas estadísticas.

Capítulo 55.

Estándares de Calidad del 6 Sigma. Normas ISO. TALLER DE TRABAJO El Modelo European Foundation Quality Management. 6 Sigma y el modelo EFQM

Capítulo 56.

La implementación de 6 Sigma en la construcción. 1. El Programa de Calidad 6 Sigma 2. Aplicación del 6 Sigma a la construcción.

Capítulo 57.

Lean 6 Sigma Construction. Relación de la filosofía “LEAN” con el 6 Sigma en relación a la Construcción. 1. Lean 6 Sigma Construction. 2. Lean 6 Sigma Construction. Reducir la variación y mejora del proceso.

Capítulo 58.

Aplicación del 6 Sigma en el sector de la construcción. 1. La implementación del 6 Sigma en el estudio de los procesos y los agentes que intervienen en la construcción para la eliminación de lerrores. 2. Agentes de la edificación que deben aplicar el sistema 6 Sigma. a. Dirección de la constructora. b. Jefe de Obra. Recogida de datos útiles y necesarios Orientación al Cliente: eliminar errores para cumplir las expectativas del cliente. Proactividad. Anticiparse a los problemas controlando el tajo. c. Departamentos de una empresa constructora relacionados con la obra. Trabajo en equipo. Perfección en el proceso de la obra mediante la especialización y coordinación. Responsables de unidades de obra en apoyo al Jefe de obra. Producción. d. La Ejecución o mano de obra. 3. Procesos de la Construcción. a. La Planificación. Organizar todas las tareas que se realizan durante la vida de una obra. b. La Contratación y en especial la subcontratación. c. La Ejecución de la obra. Todas las unidades de una obra son igual de importantes. d. El Control de Ejecución de la obra. e. La Gestión de la Obra. Orientación a la plena satisfacción del Cliente. La calidad total. Proceso de recogida de datos de la obra. La mejora continua se consigue a través de la gestión del proceso. Adelantarse a los problemas. Trabajo Proactivo. La filosofía 6 Sigma es la búsqueda de la perfección en el proceso de construcción, en todos y cada uno de los tajos de obra.

Capítulo 59.

6 Sigma y Lean Construction son herramientas poderosas para la nueva construcción. 1. Lean Construction (eliminación del trabajo innecesario) y 6 Sigma (Six Sigma) reducir la variabilidad. 2. El método DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar (improve) y Controlar) propuesto en el 6 Sigma y el Sistema Planner. 3. Último planificador (Last Planner) y metodología 6 Sigma (DMAIC). Porcentaje de medición completo (PPC) PPC es la relación del número de tareas completadas con las planificadas. Método DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar (improve) y Controlar)

Capítulo 60.

Sistema de gestión medioambiental ISO 14001. 1. El  desempeño  ambiental  empresarial,  sus  resultados  económicos. Sistema de gestión medioambiental ISO 14001 2. Los SGM están basados en el Ciclo de Mejora de Deming: Planificar – Ejecutar – Verificar – Actuar. 3. Fases del proceso de implantación  de  un  Sistema  de  Gestión  Medioambiental. a. Fase de diagnostico ambiental. b. Fase de planificación y ejecución de actividades. c. Fase de evaluación. d. Fase de implantación  de  un  sistema  de  gestión  medioambiental. e. Desarrollo del proyecto. TALLER DE TRABAJO Modelo de un  Sistema  de  Gestión  Medioambiental. 1. Política de calidad 2. Manual de procedimientos, formatos y registros. a. Procesos  comunes. b. Procesos  estratégicos. c. Procesos clave. d. Procesos de soporte. TALLER DE TRABAJO Modelo de gestión integrada. Normas ISO 9000 de Calidad. Normas ISO 14000 de Medio Ambiente. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN Objeto, alcance  y gestión del Manual de Gestión Integrada Presentación del Ayuntamiento de Logroño NORMAS DE REFERENCIA. TÉRMINOS Y DEFINICIONES. SISTEMA DE GESTIÓN Componentes del Sistema Control de Documentos y Registros RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN Compromiso de la Dirección Enfoque al Cliente Política de Gestión Planificación Responsabilidades, autoridad y comunicación Revisión del Sistema por la Dirección GESTIÓN DE LOS RECURSOS Provisión de recursos Recursos humanos Infraestructura Ambiente de trabajo GENERACIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO Planificación del servicio Relaciones con el cliente Diseño y desarrollo Compras Prestación del servicio Control de los dispositivos de seguimiento y medición MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA Enfoque y medición para la mejora Seguimiento y medición Control Del Servicio No Conforme Análisis de los datos Mejora

ANEXO 1

Estadística de aplicación del Lean Bim Construction y Lean 6 Sigma en Estados Unidos. (Incluye texto original en inglés). 1. Ineficiencias en los procesos de construcción actuales y oportunidades del Lean Construction. 2. Recomendaciones de la encuesta de McGraw Hill Construction a. Formar a los profesionales en la técnicas del Lean Construction. b. Colaboración profesional. c. Diseño. d. Coordinación entre equipos de trabajo. 3. Resultados de la encuesta de McGraw Hill Construction.