| Introducción |
|
| La peor pesadilla para cualquier
Project Manager es que su proyecto se convierta en un pozo sin fondo que
consuma un tiempo infinito y mucho dinero.
La industria de la construcción
se enfrenta a nuevas amenazas y desafíos relacionados con la entrega
eficiente de proyectos. En consecuencia, todas las empresas de la construcción
están buscando una varita mágica que pueda transformar la
previsibilidad y la estabilidad de su proyecto. La solución solo
se puede encontrar determinando la causa raíz de la situación.
Los problemas asociados con
la construcción se pueden clasificar en dos categorías fundamentales:
1. Problemas con
la representación del producto (es decir, qué se debe construir).
2. Problemas con el proceso
de construcción (es decir, cómo se supone que debemos hacerlo)
Para mejorar la eficiencia del
proceso general de construcción, tanto el proceso de obra como la
representación gráfica de la construcción deben ser
eficientes tanto aisladamente como al integrarlos.
Las herramientas de representación
de productos basadas en 2D han demostrado ser muy ineficientes para la
comunicación visual efectiva entre los participantes del proyecto.
Aunque usamos miles de hojas para transmitir el diseño y la información
relevante, nuestros esfuerzos no se están traduciendo racionalmente
para alcanzar una entrega de obra sin problemas.
Además, generalmente
se sigue el antiguo sistema de entradas (horas empleadas y materiales)
y salidas (tajo de obra realizada), pero olvidamos el flujo de recursos
o valor para el cliente (es decir, completar el proyecto con todos los
medios que sean necesarios para mejorar la obra).
Estos procesos tradicionales
se siguen ampliamente en la construcción debido a que en los despachos,
lejos de la obra, se hace una programación idealizada de plazos
que ignora los aspectos de evolución y valor de la obra. Una obra
es mucho más que una hoja de cálculo. No es algo muerto,
la obra está viva y es cambiante.
Toyota encontró soluciones
a muchos de estos problemas y revolucionó el sistema de Project
Management con el sistema de producción de Toyota. Los académicos
que lo hicieron popular lo llamaron el "sistema de gestión de producción
lean", que ofrece una forma efectiva de resolver los problemas relacionados
con el proceso, ya que se basa en la teoría mejorada "TFV" (Transformación,
flujo y valor en el sistema de producción). Al agregar un flujo
estipulado y un valor en el proceso, la producción se vuelve más
táctica, predecible y confiable. Sin embargo, solo resuelve un problema
parcial, es decir, los problemas relacionados con el proceso.
El BIM,
a través de un modelo de producto mejorado, resuelve muchos de los
problemas asociados con las herramientas CAD 2D. El BIM también
ofrece una solución para superar muchos problemas relacionados con
los procesos, ya que proporciona un modelo de producto inteligente que
reside en una plataforma visual.
La eficiencia del proceso
de planificación y control de la producción en la construcción
depende significativamente de la confiabilidad y disponibilidad a tiempo
de la información de recursos.
Incluso en el sistema Last
Planner (conocido por la confiabilidad de la planificación de la
producción en la construcción), el control de la producción
exige que no se inicie una tarea de construcción a menos que los
siete requisitos previos de recursos estén en condiciones satisfactorias.
De lo contrario, se perderá tiempo y otros recursos. Sin embargo,
esta información no está fácilmente disponible debido
a la falta de integración de sistemas que prevalece en la industria
de la construcción.
Para resolver algunos de
estos problemas, se ha integrado el modelo de información de BIM
al modelo de proceso de lean (a través del Last Planner), el resultado
es un modelo de proceso colaborativo y procesable para el proyecto de construcción.
El sistema admite la coproducción colaborativa del plan en función
de las dependencias de operación y recursos.
A pesar de que hay desafíos
por delante, la industria ciertamente está avanzando en la adopción
de ambas iniciativas: Lean Construction y BIM. Es solo una cuestión
de tiempo que Lean se acepte como un sistema estándar del Project
Management en la construcción. Por otro lado, BIM también
está reemplazando rápidamente las tecnologías de CAD.
El resultado es que Lean
Construction y BIM resultan ser la clave para un sistema de gestión
de obra eficiente.
PRELIMINAR
-
El Lean Bim
Construction en 14 preguntas y respuestas.
|
|
1. ¿Qué es
el Lean Construction y por qué debería importarle?
a.
La construcción es una industria única y cada proyecto es
diferente al anterior.
b. Definición
del Lean Construction
c. Los principios
y objetivos del Lean Construction
d. ¿Es
el Lean Construction lo mismo que el Lean Production (fabricación)?
e. Diseñar
sistemas constructivos con el objetivo de ahorrar tiempo, esfuerzo y desperdicio
de materiales.
f. Lean Construction
aumenta la productividad de la construcción.
g. ¿Por
qué debería importarle el Lean Construction?
h. Los clientes
notarán grandes mejoras a medida que implemente lean y probablemente
quieran ser parte de su proceso.
2. ¿Cómo explicar
lo más básico del Lean Construction a un ingeniero que lleva
20 años a pie de obra?
a.
Valor.
b. Corriente
de valor. El valor de un dibujo: mapeo del flujo de valor.
c. Flujo.
d. Pull (Tirar).
e. Perfección.
3. ¿Cuáles son
las características del Lean Construction?
a.
Características esenciales clave
b. Tener en
cuenta a todos los agentes de la edificación
c. Los principios
del pensamiento Lean se aplican al implementar el Lean Construction.
4. ¿Cuáles son
las herramientas Lean?
a.
¿Cuántas veces sus proyectos se han atascado en algún
punto entre el desarrollo y la entrega?
b. Just-in-Time
(JIT). Fabricación justo a tiempo
c. Mapeo de
flujo de valor
d. Planificar-Hacer-Verificar-Actuar
(PDCA)
e. Prueba
de errores. La raíz del problema.
5. ¿Por qué se
dice que el Lean consiste en tirar lo que no es útil?
a.
¿Qué es el desperdicio en Lean?
-
El desperdicio
puede venir en forma de tiempo, material y mano de obra.
b. Los 8 residuos
del Lean
1.
Defectos
2. Exceso
de procesamiento
3. Sobreproducción.
WIP “Work In Progress” o “trabajo en proceso”.
4. Retrasos
5. Inventario
6. Transporte
7. Movimiento
8. Talento
no utilizado
6. ¿Qué entendemos
por “Residuos de construcción” (Construction wastes)?
a.
Actividades de valor añadido y sin valor añadido
b. Las pérdidas
materiales se consideran sinónimo de residuos.
c. Los verdaderos
residuos en la construcción.
d. Sobreproducción
e. Sustitución
de materiales de obra
f. Tiempo
de espera
g. Transporte
interno de materiales en la obra.
h. Procesamiento
o tecnologías constructivas.
i. Inventarios
inapropiados del material de obra
j. Desplazamientos
innecesarios en la obra.
k. Producción
de productos defectuosos
7. ¿Por qué es
tan importante organizarse con las 5s Lean?
-
Clasificar
-
Ordenar
-
Limpiar
-
Estandarizar
-
Disciplina
8. ¿Qué tipo de
residuos de la construcción afectan a la gestión?
a.
Causas controlables asociadas con los flujos en la obra.
-
Recursos
-
Información
en la obra
b. Causas controlables
asociadas con las conversiones
c. Causas controlables
asociadas con las actividades de gestión
-
Toma de decisiones
-
Supervisión
/ control ineficaces
9. ¿Qué es la
predicción del rendimiento del proyecto constructivo?
a.
La ocupación en obra
b. Los siete
medidores de la ocupación en obra
-
Efectividad
-
Eficiencia
-
Calidad
-
Productividad
-
Calidad de vida
laboral
-
Innovación
-
Rentabilidad
10. ¿Cuáles son
los principios del Lean Construction?
a.
Los cinco principios Lean fundamentales
-
Especificar el
valor
-
Identificar el
flujo de valor
-
Flujo
-
Pull (tirar/producir
lo necesario) y “Just In Time”.
-
Perfección
b. Principios
Lean.
11. ¿Cuáles son
las técnicas de Lean Construction?
a.
Ingeniería concurrente
b. Último
planificador
c. Reuniones
diarias de huddle
d. El sistema
Kanban
e. Plan de
Condiciones y Ambiente de Trabajo en la Industria de la Construcción
f. Herramientas
de gestión de la calidad
g. Inspección
visual
12. ¿Cuáles son
los canales de aplicación del Lean Construction
a.
Lean Proyect Delivery System (LPDS)
b. Last Planner
System (LPS). Porcentaje de promesas cumplidas (PPC)
13. ¿Cuáles son
las mejoras operativas en la obra?
a.
Tiempo dedicado a la mejora
-
Tiempo dedicado
a la producción
-
Apoyo de la gerencia
-
Motivación
de empleados
-
Necesidad percibida
de mejora
b. Mecanismos
y habilidades de mejora de la ocupación
-
Mecanismos de
mejora de la ocupación
-
Habilidades de
mejora de la ocupación
c. Perspectiva
y metas de mejora
-
Diferentes metas
-
Perspectivas diferentes
-
Mejoras operativas
-
Complejidad del
problema
-
Resultados de
mejora y ciclos de retroalimentación.
14 ¿Por qué razones
el BIM mejora al Lean Construction?
a.
Lean BIM Construction: Beneficios del BIM en el Lean Construction
b. ¿Cómo
se vinculan BIM y Lean Construction?
c. BIM y Lean
Construction están estrechamente vinculados
d. Lean Construction
Management y BIM adoptan enfoques similares
|
PARTE
PRIMERA
-
Introducción
al 'LEAN BIM CONSTRUCTION y LEAN 6 SIGMA. Construcción sin pérdidas
y con calidad.
|
|
|
| Capítulo
1. |
Introducción al
'LEAN BIM CONSTRUCTION y LEAN 6 SIGMA. Construcción sin pérdidas
y con calidad.
1. ¿Qué
es el Lean Construction?
2. Diferencia entre producción
convencional y mediante Lean Construction
-
Enfoque
-
Procesos
-
Resultados
3. El Lean Construction como
alternativa de gestión en el sector de la construcción.
-
Visión
Tradicional vs. Lean
-
Beneficios del
Lean Construction
-
Cambio de Mentalidad
4. Modelo LPD (Lean Project
Delivery) y perspectiva integral de la cadena de valor.
5. Sistema del Último
Planificador (SUP)
|
| Capítulo
2. |
Herramientas Básicas
del Lean Construction
1. Last Planner
System (Sistema del Último Planificador)
-
Origen y Propósito
del LPS
-
Fases del LPS
-
Porcentaje de
Tareas Completadas (PTC)
-
Beneficios del
LPS
2. Value Stream Mapping (Mapeo
de la Cadena de Valor)
-
Origen y Propósito
del VSM
-
Elementos del
VSM
-
Proceso del VSM
en Construcción
-
Beneficios del
VSM en Construcción
3. Lean Project Delivery System
(Sistema de Entrega de Proyectos Lean)
|
| Capítulo
3. |
Herramientas de Diagnóstico
en Lean Construction
1. VSM (Value Stream
Mapping)
2. Poka-Yokes: dispositivos
a prueba de errores
-
Historia y Orígenes
-
Tipos de Poka-Yokes
-
Aplicación
en la Construcción
3. Técnicas de comunicación
de grupo: Brain storming y Diagrama de Ishikawa
-
Brain storming
(Tormenta de ideas)
-
Diagrama de Ishikawa
(Diagrama de espina de pescado o Causa-Efecto)
4. Gestión visual y técnicas
simplificadas
|
| Capítulo
4. |
Organización y
Estándares: Las 5S.
1. Introducción
a las 5S
-
Orígenes
de las 5S
-
Objetivos principales
de las 5S
-
Componentes de
las 5S
2. Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu,
Shitsuke
-
Seiri (Clasificar)
-
Seiton (Ordenar)
-
Seiso (Limpiar)
-
Seiketsu (Estandarizar)
-
Shitsuke (Sostener/Disciplinar)
3. Casos prácticos
y aplicación en la construcción
-
Renovación de un centro
comercial
-
Construcción de un
parque de ocio
-
Ejemplo práctico estructurado
|
| Capítulo
5. |
Planificación
y Control en Lean Construction
1. Herramientas
de planificación: Last Planner System, Value Stream Mapping, Lean
Project Delivery System
-
Last Planner System
(LPS)
-
Value Stream Mapping
(VSM)
-
Lean Project Delivery
System (LPDS)
2. Diagnóstico de la
productividad en la obra: Analizar, Dimensionar, Corregir, Aplicar y Mejorar
|
| Capítulo
6. |
Herramientas Avanzadas
del Lean Construction
1. Productividad:
TP, TC, TNC
-
Tiempo Productivo
(TP)
-
Tiempo de Ciclo
(TC)
-
Tiempo No Conforme
(TNC)
2. Variabilidad y Buffers (Amortiguadores)
3. Just in time y Curva
de aprendizaje
4. Sectorización,
Tren de actividades
|
| Capítulo
7. |
Herramientas Preliminares
y su Aplicación
1. Herramientas
durante la fase de construcción y planeamiento
-
Programación
por caminos críticos (CPM)
-
Diagrama de Gantt
-
Programación
Pull (Pull Planning)
2. Mantener el flujo constante
del proyecto
-
Importancia del
flujo constante
-
Factores que afectan
al flujo
-
Estrategias para
mantener el flujo
3. Desarrollo, implementación
y uso en el proyecto de obra
|
| Capítulo
8. |
LPS, IPD, Target Cost.
1. LPS, IPD, Target
Cost
-
Last Planner System
(LPS). Último planificador
-
Integrated Project
Delivery (IPD). Entrega integrada de proyectos
-
Target Costing.
Coste objetivo
2. Sectorización, Trenes
de trabajo, One Touch Handling
3. Control de productividad,
Benchmarking, Subcontratación
|
| Capítulo
9. |
Aplicaciones prácticas
por las constructoras en talleres de trabajo.
1. Aplicación
del modelo LPD (Lean Project Delivery)
2. Sistema del Último
Planificador (SUP)
3. Aplicación práctica
de herramientas Lean Construction
|
| Capítulo
10. |
Planificación
Maestra del Lean Construction
1. Definición
de alcance, EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) y OBS (Organización
de Desglose de la Estructura)
2. Metodología LPS
(Last Planner System), Pull Planning
3. Planificación
de fases, Plan intermedio, Reuniones
|
| Capítulo
11. |
Six Sigma
1. Fundamentos de
Six Sigma
-
Definición
-
Principios clave
-
Metodología
DMAIC
2. Herramientas y técnicas
de Six Sigma
-
Diagrama Causa-Efecto
(Ishikawa o Espina de Pescado)
-
Histogramas
-
Diagrama de Pareto
-
Análisis
de Regresión
-
Control Estadístico
de Procesos (CEP)
-
Diseño
de Experimentos (DOE)
-
FMEA (Análisis
de Modo y Efecto de Fallo)
-
5 Whys (5 Porqués)
3. Beneficios y aplicaciones
en la construcción
-
Beneficios de
Six Sigma en la construcción
-
Aplicaciones prácticas
en la construcción
|
| Capítulo
12. |
Reflexiones sobre el
impacto de Lean Construction y Lean 6 Sigma en la industria.
1. Reflexiones sobre
el impacto de Lean Construction y Lean 6 Sigma en la industria
2. Desafíos y oportunidades
3. Innovaciones y tendencias
emergentes
|
PARTE
SEGUNDA
-
¿Por
qué razón la construcción no tiene la misma productividad
que el resto de la industria?
|
|
| Capítulo
13. |
Las claves del Lean Production
(producción sin pérdidas).
1. El Lean Production
o producción sin pérdidas
2. Los principios del Lean
Production
3. ¿En qué
mejoró el modelo Toyota al modelo de Ford?
-
Implementación
de Lean Production
-
Selección
de Subcontratistas
-
Participación
del Personal
-
Calidad Total
o Cero Defectos
4. Desperdicio es todo lo que
no genera valor.
|
| Capítulo
14. |
¿Dónde
está el valor en la cadena de producción?
1. Reducir las actividades
que no agregan valor.
2. Reducir la variabilidad.
3. Reducir el tiempo del
ciclo.
4. Simplificar.
-
Reducción
de componentes
-
Minimización
de pasos
-
Eliminación
de actividades no agregadoras de valor
-
Acortamiento de
flujos
-
Cambios de diseño
y partes prefabricadas
-
Estandarización
-
Minimización
de información necesaria
5. Incrementar la transparencia
en los procesos.
6. Mejora continua.
7. Referenciar permanentemente
los procesos (Benchmarking)
8. Caso práctico:
La transformación de una constructora hacia un modelo Lean
|
| Capítulo
15. |
¿Cómo mido
los resultados?
1. Medición
de datos.
2. Identificación
de las pérdidas de productividad.
3. Caso Práctico:
Cómo mido los resultados? El desafío en la medición
de productividad
|
| Capítulo
16. |
Del Lean Production al
Lean Construction.
1. ¿Qué
es Lean Production?
2. Evolución histórica
del Lean Production. Toyota.
3. La visita del MIT, Instituto
Tecnológico de Massachusetts a Toyota.
4. La aplicación
del sistema lean a la construcción.
-
Mejora continua
-
Justo a Tiempo
(JIT)
-
Control de Producción
-
Reforma de la
ingeniería de métodos
5. Las diferencias principales
entre la fabricación y la construcción
-
Lugar de producción
-
Estandarización
-
Interconexión
de procesos
-
Incertidumbre
-
Mano de obra
-
Control de calidad
-
Aprovisionamiento
de materiales
-
Ciclo de vida
del proceso de producción
-
Mapa de la cadena
de valor
-
Cambio cultural
6. Caso Práctico:
Diferencias principales entre fabricación y construcción.
La Transición de una Constructora hacia el Sistema Lean
|
| Capítulo
17. |
Lean aplicado a la construcción
1. El sistema tradicional:
el promotor encarga el diseño, el constructor estima el coste y
sumamos los costes indirectos.
2. El sistema Lean Construction:
ajustar producto y precio al cliente.
-
Colaboración
temprana y equipo de gestión Lean
-
Enfoque en el
cliente
-
Valor para el
cliente
-
Costes de construcción
improductivos
-
Flexibilidad y
adaptabilidad
-
Mejora continua
-
Gestión
de la cadena de suministro
-
Planificación
y control visual
3. Herramientas del Lean Construction
a.
Lean Project Delivery System (LPDS)
b. Target
Costing (Coste Objetivo)
c. Integrated
Project Delivery (IPD)
d. Last Planner
System (LPS)
e. Las 5S
f. Kanban
g. Value Stream
Mapping (VSM)
4. Caso Práctico:
Herramientas del Lean Construction. Constructora y su Transformación
Lean
5. Caso Práctico:
Lean Construction como sistema de gestión de proyectos de construcción.
Constructora y su Viaje hacia la Excelencia con Lean Construction
-
Crear Valor para el Cliente
-
Identificación de
la Cadena de Valor
-
Flujo
-
Sistema Pull
-
Perfección y Transparencia
-
Capacitación Profesional
|
PARTE
TERCERA
-
Lean Construction.
Construcción sin pérdidas.
|
|
|
| Capítulo
18. |
Lean Construction. Construcción
sin pérdidas.
1. La construcción
también se mejora con los sistemas lean.
2. Aplicar los principios
del Lean Production al coste, plazo y productividad en las obras.
a. Mantener
un flujo continuo en la obra en lugar de detenerse para realizar mejoras.
b. Dividir
equitativamente el trabajo entre los procesos para crear flujos eficientes
y constantes.
c. Organizar
los procesos de construcción de manera eficiente.
-
3. Caso Práctico:
Aplicar los principios del Lean Production al coste, plazo y productividad
en las obras. Constructora y la Optimización de Costes y Plazos
con Lean Production
-
Flujo Continuo
-
Sistema Last Planner
-
División Equitativa
de Tajos
-
Reorganización de
Procesos
|
| Capítulo
19. |
¿Qué es
Lean Construction?
1. ¿Qué
es Lean Construction?
2. Principios del Lean Construction.
-
Identificar el
valor del proyecto e incrementarlo bajo las necesidades del cliente
-
Programar el flujo
de valores (Value Stream Mapping)
-
Simplificar y
minimizar pasos y etapas (Flow)
-
Implementar la
entrega por demanda (Pull)
-
Buscar la perfección
y el desarrollo continuo
-
Reducir la variabilidad
-
Reducir los tiempos
de ciclo
-
Incrementar la
flexibilidad
-
Incrementar la
transparencia
-
Otorgar poder
de decisión a los trabajadores
-
Benchmarking (Modelos
de éxito)
3. Herramientas del Lean Construction.
a.
Administración de procesos por demanda (pull-driven process management)
b. Justo a
tiempo (just in time)
c. Reingeniería
en el proceso de negocio (business process reengineering)
d. Sistema
de administración basado en la localización (location-based
management system)
e. Gestión
de calidad total (total quality management)
f. Último
planificador (last planner system)
4. Caso Práctico:
Herramientas del Lean Construction. La Renovación de una constructora
con Herramientas Lean
|
| Capítulo
20. |
Diferencias entre el
proceso de construcción tradicional y el Lean Construction.
1. Diferencias entre
el proceso de construcción tradicional y el Lean Construction.
a.
Creación del valor para el consumidor final
b. Eficiencia
c. Mejora
continua
2. Caso Práctico:
Diferencias entre el proceso de construcción
tradicional y el Lean Construction. Constructora y su
Transición al Lean Construction
|
| Capítulo
21. |
Productividad en la construcción,
una de las actividades más intensivas en mano de obra.
1. Estandarizar
el trabajo. Tajos de la obra.
-
Productividad
y relación input-output
-
Niveles de estudio
de productividad
-
Intensidad en
mano de obra en la construcción
-
Importancia de
la estandarización
-
Estandarización
para mejorar la eficiencia
-
Documentación
y entrenamiento
-
Cambio de mentalidad
2. Ejemplos de trabajos de
obra estandarizados. Uso de prefrabricados en la obra.
a. Estandarización
del trabajo en la construcción
-
Preparación y el vertido
de hormigón
-
Ferralla
b. Uso de prefabricados en
la obra
-
Las alfombras de refuerzo
3. Caso Práctico:
Productividad en la construcción, una de las actividades más
intensivas en mano de obra. La constructora y el Desafío de la Productividad
|
| Capítulo
22. |
Si el Lean Construction
trata de crear en valor ¿cuál es el concepto de valor en
la construcción?
1. La cadena de
valor en la Construcción.
-
Definición
de la cadena de valor
-
Actividades valiosas
-
Actividades no
valiosas
-
Ejemplos de actividades
no valiosas en la construcción
-
Creación
de la cadena de valor
-
Mejora continua
2. El valor de la obra la define
el cliente.
3. Diagrama de las 7 C
4. En la construcción
la cadena de valor hay que trocearla.
5. Mapeo de la cadena de
valor en la construcción.
a.
Elección del tipo de construcción que se quiere mejorar
b. Mapear
el estado actual
c. Mapeo del
flujo de información
d. Análisis
del Mapa del estado actual
e. Mapeo del
estado futuro
6. Caso Práctico:
Mapeo de la cadena de valor en una obra de construcción. La Transformación
de la Obra a través del Mapeo de la Cadena de Valor
7. Caso Práctico:
El concepto de valor en la construcción. La Búsqueda de Valor
en una constructora.
8. Caso práctico:
las 3 Ps del Lean que no entiende la construcción. Desentrañando
las 3 Ps del Lean en una Constructora
a. Nota preliminar:
las 3 Ps (Problem Solving, Dealing with People and Partners, Process Flow).
-
Problem Solving en la construcción
-
Dealing with People and Partners
en la construcción
-
Process Flow en la construcción
b. Caso práctico
-
Entender la Causa Raíz
de los Problemas
-
Fomentar Buenas Relaciones
Internas y Externas
-
Garantizar un Flujo Correcto
en la Obra
9. Caso Práctico:
Constructora y la Búsqueda de la Satisfacción del Cliente
a través del Lean Construction
-
Diálogo Directo con
el Cliente
-
Visualización y Mapeo
de Procesos
-
Capacitación y Concienciación
del Equipo
-
Flexibilidad y Adaptabilidad
|
| Capítulo
23. |
¿Qué se
entiende por desperdicio en la construcción? Lo que no genera valor.
1. Los desperdicios
en la construcción.
a.
Desperdicios que se deben corregir
-
Defectos de construcción
-
Sobreproducción
-
Inventario o Stock
-
Procedimientos
innecesarios
-
Movimiento innecesario
de la mano de obra
b. Desperdicios
no eliminables económicamente
c. Desperdicios
inevitables
2. Los 7 tipos de desperdicios
en obra.
3. Actividades que realiza
un trabajador en obra y los tres grupos de trabajo.
-
Trabajo Productivo
(TP)
-
Trabajo Contributivo
(TC)
-
Trabajo No Contributivo
(TNC)
4. Aplicación de LEAN
construction
-
Errores en los
diseños y falta de especificaciones de la obra
-
Defectuoso control
y supervisión del personal de obra
-
Defectuoso control
de los materiales en obra
-
Condiciones adversas
en la obra
5. Aplicación del Lean
Construction en diseños, compras, logística, planificación,
inventarios y construcción.
-
Proyecto y Diseño
de la Obra
-
Logística
y Compra de Materiales
-
Planificación
de la Obra
-
Logística
de la Obra
-
Comunicación
entre Dirección Técnica y Personal de Obra
6. Implementación de
LAST PLANNER, último planificador.
-
Definición
de Unidades de Producción
-
Control del Flujo
de Actividades
-
Medición
del PAC
-
Planificación
Intermedia y Semanal
-
Identificación
de Obstáculos
7. Caso Práctico:
Los Desafíos del Desperdicio en Obras de una Constructora
-
Desperdicios que se deben
corregir
-
Procedimientos innecesarios
-
Desperdicio no eliminable
porque no compensa económicamente
-
Desperdicios inevitables
8. Caso Práctico:
Los 7 tipos de desperdicios en obra. La Batalla Contra los Desperdicios
en Obras de una Constructora
-
Errores de Construcción
-
Acompasamiento de Tajos
-
Material Sin Uso
-
Almacenamiento Inadecuado
de Herramientas
-
Trabajos Innecesarios
-
Logística Deficiente
-
Tiempos Muertos
9. Caso Práctico:
Aplicación de LEAN construction y los errores en los diseños
y falta de especificacionesde la obra.
10. Caso Práctico:
Aplicación del Lean Construction en diseños, compras, logística,
planificación, inventarios y construcción.
-
Proyecto y Diseño
de la Obra
-
Logística y Compra
de Materiales
-
Planning de la Obra
-
Logística de la Obra
-
Comunicación entre
Dirección Técnica y Personal de Obra
11. Caso Práctico:
Implementación de LAST PLANNER, último planificador en una
constructora
-
Formación y Sensibilización
-
Planificación Colaborativa
-
Reuniones Semanales
-
Tablero Visual
-
Análisis de Varianzas
|
PARTE
CUARTA
-
Herramientas
de Lean Construction
|
|
| Capítulo
24. |
Herramientas Lean.
1. Herramientas
de diagnóstico. VSM o mapa del flujo de valor. Value Stream Mapping
(VSM)
2. Controles de calidad.
Poka-Yokes o dispositivos a prueba de errores.
3. Gestión visual
simplificada de las técnicas.
4. Organizar, ordenar, limpiar,
estandarizar y ser disciplinado. Las 5S
-
Seiri (Organizar/Seleccionar)
-
Seiton (Ordenar)
-
Seiso (Limpiar)
-
Seiketsu (Estandarizar)
-
Shitsuke (Disciplina)
5. Técnicas de comunicación
de grupo.
-
Obeya (Habitación
Grande)
-
Tormenta de Ideas
(Brainstorming)
-
Diagrama de Causa
y Efecto (Ishikawa)
6. Caso Práctico:
Herramientas Lean en una obra de construcción.
|
| Capítulo
25. |
Herramientas de planificación
y control del Lean Construction.
1. Las tres herramientas
básicas
del Lean Construction.
-
Last Planner System
(Sistema del Último Planificador)
-
Value Stream Mapping
(Mapeo de la Cadena de Valor)
-
Lean Project Delivery
System (Sistema de Entrega de Proyectos)
2. Aplicación del Lean
Construction sobre todas las etapas de los proyectos de construcción
-
Diagnosticar la
productividad en la obra
-
Analizar
-
Dimensionar
-
Corregir
-
Aplicar y mejorar
3. Caso Práctico:
Las tres herramientas básicas del Lean Construction. La Revolución
Lean en una Constructora
4. Caso Práctico:
Aplicación del Lean Construction sobre todas las etapas de los proyectos
de construcción. Transformando una Constructora con el Enfoque Lean
|
| Capítulo
26. |
Herramientas del Lean
Construction.
1. Productividad.
a.
Trabajo Productivo (TP)
b. Trabajo
Contributorio (TC)
c. Trabajo
No Contributorio (TNC)
2. Variabilidad. No todo es
previsible.
3. Just in time (justo a
tiempo).
4. Curva de aprendizaje
5. Sectorización.
-
División
de Tareas
-
Mantenimiento
del Flujo Continuo
-
Relación
con Lotes de Producción y Lotes de Transferencia
-
Optimización
de Recursos y Curva de Aprendizaje
-
Beneficios para
el Sistema de Producción
6. Tren de actividades
-
Incremento de
la Productividad
-
Mejora de la Curva
de Aprendizaje
-
Planificación
y Control Precisos
-
Reducción
de Trabajos Rehechos
-
Visualización
del Avance
7. Buffers o técnicas
de programación (amortiguadores porque no todo es previsible).
-
Buffer de Inventario
-
Buffer de Tiempo
-
Buffer de Capacidad
8. Caso Práctico:
Herramientas del Lean Construction. Optimización de Proyectos en
una Constructora
|
| Capítulo
27. |
Herramientas preliminares
del Lean Construction.
1. Herramientas
LEAN durante la fase de construcción.
-
First Run Studies
(Estudios de Primera Ejecución)
-
Nivel General
de Actividad
-
Carta de Balance
2. Herramientas LEAN durante
el proceso de planeamiento, programación y control de un proyecto
de obra.
-
Last Planner System
(LPS)
-
Planificación
Maestra
-
Planificación
Semanal
-
Look Ahead (Mirada
Anticipada)
-
Porcentaje de
Plan Completado
-
Seguimiento de
Causas de No Cumplimiento
-
Hoshin Kanri (Despliegue
de Políticas)
3. Herramientas LEAN para mantener
el flujo constante del proyecto de obra.
4. Herramientas LEAN conforme
al proceso de desarrollo, implementación y uso en el proyecto de
obra.
-
Sectorización
-
Tren de Actividades
-
Dimensionamiento
de Cuadrillas (Circuito Fiel)
-
Last Planner System
(Sistema de Último Planificador)
-
Lecciones Aprendidas
-
Curvas de Productividad
-
Nivel General
de Actividad
-
Cartas de Balance
5. Caso Práctico:
Herramientas preliminares del Lean Construction. Mejorando la Eficiencia
de Obras en una Constructora
|
| Capítulo
28. |
Herramientas Lean Construction.
1. La sectorización
y los trenes de trabajo.
2. One Touch Handling (desperdicios).
3. Líneas de Balance.
4. Programación maestra
previa al Last Planner System.
5. Controles de productividad
de la obra. IP o ISP.
6. Cartas de balance.
-
Verificación
del Dimensionamiento de Cuadrillas
-
Optimización
de la Productividad
-
Mejora Continua
-
Aplicación
a Etapas Tardías
-
Lecciones Aprendidas
-
Comunicación
y Colaboración
-
Identificación
de Problemas Potenciales
7. El sistema Last Planner.
Sistema de último planificador SUP.
8. Benchmarking
9. La subcontratación
bien controlada.
10. Caso Práctico:
Herramientas Lean Construction. Modernización y Eficiencia
en Constructora
|
| Capítulo
29. |
Herramientas específicas
del Lean Construction.
1. El Sistema del
Último Planificador (Last Planner System. LPS)
2. IPD (Integrated Project
Delivery): Contratos Colaborativos en la Construcción
3. Target Cost o Coste Objetivo.
4. Caso Práctico:
Herramientas específicas del Lean Construction. Transformación
Integral en Constructora
5. Caso Práctico:
El Lean Construction como alternativa de la gestión en el sector
de la construcción. Renovación Profunda en Constructora
6. Caso Práctico:
Aplicación práctica de las herramientas del Lean Construction.
Transformación Integral en Obras
|
| Capítulo
30. |
Planificación
del Lean Construction
1. Plan Maestro.
a.
Definición del alcance.
b. Estructura
de desglose de trabajo (EDT o WBS en el PMBOK).
c. OBS (Organizational
Breakdown Structure) o Estructura de Desglose de la Organización
2. Hitos en el Plan Maestro.
a.
Metodología del LPS y Planificación de Hitos Generales del
Proyecto
b. Planificación
de Fases de la Obra
3. Método Pull Planning
para hacer el Plan maestro. Pull Plan.
a.
Sistema Push vs. Sistema Pull
b. Pull Sesion
(Sesión Pull)
-
Ruta Crítica
Planificada con las Personas que Harán el Trabajo
-
Identificación
de la Estrategia del Proyecto
-
Objetivos de la
Pull Sesion
-
Identificación
de Prefabricados Necesarios
-
Participantes
en la Sesión Pull
-
Documentación
Necesaria
-
Ejemplos de Estrategias
Pull
4. Plan de fases o hitos
-
Desglose del Plan
Maestro
-
Enfoque en Objetivos
a Corto Plazo
-
Anticipación
de Actividades Clave
-
Visión
General del Proyecto
-
Enfoque en la
Gestión de Riesgos
-
Mejora la Comunicación
-
Flexibilidad y
Adaptabilidad
5. Plan intermedio. 4-8 semanas
vista
6. Plan 8 semanas vista
7. Planificación
semanal.
8. Reunión diaria
9. Caso Práctico:
Planificación del Lean Construction
|
| Capítulo
31. |
El Visual Management
en el Lean Construction.
1. ¿Por qué
debe usar la gestión visual en la construcción?
2. Visual Management. ¿Por
qué no se comunica bien desde la dirección de la obra a los
empleados productivos?
3. Visual Management: la
luz que ilumina la agilidad y el alto rendimiento de la obra.
4. Selección de la
información que aparece en el tablón: mejor calidad que cantidad.
5. Pizarras visuales o Visual
Boards en Digital Wokplaces
6. Errores a evitar en el
diseño del Visual Management en una obra.
7. Pasos que debe contener
un tablón de anuncios (bulletin board) con los planes de la obra.
8. Las seis categorías
de gestión visual que permiten aumentar el control de los estándares,
el rendimiento y la calidad.
9. La relación entre
el Visual Management y el Lean.
a.
Cuadros de Control de Proceso
b. Tablero
Kanban
c. Tablones
(Huddle Boards)
d. Paseos
Gemba (Gemba Walk)
e. 5S
10. Caso Práctico:
El Visual Management en el Lean Construction.
|
| Capítulo
32. |
Metodología Kanban
en la construcción.
1. Metodología
Kanban
2. ¿Qué es
Kanban? Conceptos básicos
-
Tablero Visual
Kanban
-
Límite
WIP (Work in Progress)
-
Lead Time
-
Cycle Time
-
Cumulative Flow
Diagram (CFD)
-
Ley de Little
-
Teoría
de Restricciones
-
Principios, Reglas
y Prácticas de Kanban
3. ¿Qué consigue
Kanban en la construcción?
a.
Beneficios de Kanban en la construcción
b. Metodología
de trabajo de implantación de Kanban en la construcción
4. Fases de la metodología
Kanban en la construcción
-
Fase 0: Análisis,
diagnóstico y concienciación de la situación actual
-
Fase 1: Programación
de los trabajos de implantación de Kanban
-
Fase 2: Motivación
-
Fase 3: Formación
-
Fase 4: Diseño
del tablero Kanban
-
Fase 5: Análisis
de los resultados, seguimiento y orientación
5. Caso Práctico:
Metodología Kanban en la construcción. Transformación
de Proyecto Edificio con Metodología Kanban
|
| Capítulo
33. |
El concepto de la cadena
de valor eficiente en el Lean Construction.
1. En la construcción
no se puede hacer una cadena de valor de todo el proyecto en global.
2. Mapeo de la cadena de
valor adaptada a la construcción.
-
Mapeo del flujo
físico
-
Mapeo del flujo
de información
|
| Capítulo
34. |
La gestión del
tiempo en el Lean Construction.
1. El mayor enemigo
del flujo de valor en la construcción: los buffers (colchones o
amortiguadores) que introducen los subcontratistas en las estimaciones
de tareas para cubrirse las espaldas y acabar a tiempo.
2. ¿Por qué
agregan los subcontratistas estos buffers o colchones en sus predicciones?
3. El control de los buffers
(colchones o amortiguadores) en el Método de la Cadena Crítica
(Critical Chain Method)
a.
En la planificación
b. En la ejecución
c. Clases
de buffers o colchones en el CCPM
d. Recomendaciones
para la gestión de los buffers
4. Caso Práctico:
La gestión del tiempo en el Lean Construction. El Desafío
de las Buffers / Amortiguaciones en una Constructora
|
| Capítulo
35. |
Cadena crítica
(Critical chain) y dimensionamiento de los buffers del proyecto planning
y project management).
1. El Método
de la Cadena Crítica (CCPM) respecto de la construcción.
2. Dimensionamiento de buffers
(colchones) en la construcción.
-
Revisar métodos
experimentales de medición de buffers
-
Calcular el tamaño
de los buffers en un caso ejemplo
-
Comprobar el comportamiento
de los buffers durante la ejecución del caso de estudio
-
Comparar diferentes
metodologías de dimensionamiento
-
Determinar técnicas
adecuadas según el tipo de proyecto
3. Metodología de bloques
de tiempo en la construcción.
-
Reserva de programación
-
Margen horario
-
Colchón
de seguridad
-
Amortiguador
4. Clases de buffers aplicados
al proceso constructivo.
a.
Buffer de proyecto (Project Buffer)
b. Buffer
de alimentación (Feeding Buffer)
c. Buffer
de recurso (Resource Buffer)
5. Tamaño de los Buffers
-
Método
de "Cortar y Pegar"
-
Método
del "Tercio Crítico"
-
Método
de la "Raíz Cuadrada de la Suma de Cuadrados"
6. Caso Práctico:
Cadena crítica (Critical chain) y dimensionamiento de los buffers
del proyecto planning y project management) en una obra de construcción.
"Optimizando Proyectos en una Constructora"
|
| Capítulo
36. |
Planificación
de las obras para mejorar el suministro de materiales de obra.
1. Muchas obras,
muchos tajos, muchos jefes de producción, y cada uno por su cuenta.
-
Economías
de escala
-
Evitar duplicaciones
-
Mejor planificación
y control
-
Reducción
de inventarios
-
Mayor visibilidad
-
Optimización
de proveedores
-
Reducción
de costes operativos
2. Hay que centralizar las compras,
basta con un programa informático.
3. Caso Práctico:
Planificación de las obras para mejorar el suministro de materiales
de obra. "Optimización de Suministros en una constructora"
|
| Capítulo
37. |
La logística en
el Lean Construction. Movimientos de material y maquinaria a pie de obra.
1. Un mundo ideal:
saber el tiempo exacto, el coste y la calidad del proceso de construcción.
-
Suministro de
materiales
-
Almacenaje
-
Suministro de
mano de obra
-
Control de programas
de construcción
-
Movimiento de
maquinaria de construcción
-
Dirección
de flujos de construcción
2. Planificación, organización
y el control de los trabajos de construcción.
-
Planificación
y Organización
-
Control
-
Dirección
de Flujos de Información
-
Logística
de Recursos
-
Logística
en Terreno del Proceso
-
Objetivos de la
Logística
3. Mejorar el flujo de información
de la constructora con el cliente y con los proveedores.
-
Comunicación
con el Cliente
-
Relaciones con
Proveedores
-
Comunicación
Interna
-
Tecnología
de la Información
-
Capacitación
y Cultura Organizacional
-
Retroalimentación
y Mejora Continua
4. ¿Y todo esto para
qué? Para reducir costes.
-
Costes Totales
vs. Costes Individuales
-
Eficiencia de
Procesos
-
Gestión
de Inventarios
-
Optimización
de la Cadena de Suministro
-
Tecnología
de la Información
-
Calidad del Servicio
-
Sostenibilidad
5. Caso Práctico:
La logística en el Lean Construction. Movimientos de material y
maquinaria a pie de obra. "Eficiencia Logística en Obras"
|
| Capítulo
38. |
El sistema “Kaizen” (proceso
de mejora constante enfocada en reducir los costes de producción
y mano de obra incrementando la calidad) en la construcción.
1. La implementación
de las 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke) en la industria de
la construcción
-
Seiri (Clasificación
- Separar lo necesario de lo innecesario)
-
Seiton (Orden
- Ordenar el lugar de trabajo)
-
Seiso (Limpieza
- Mantener el lugar de trabajo limpio)
-
Seiketsu (Normalización
- Estandarizar las mejores prácticas)
-
Shitsuke (Disciplina
- Mantener y mejorar constantemente)
2. Caso Práctico:
"Transformación Kaizen en Constructora"
3. Caso Práctico:
Gestión de la variabilidad en obras de infraestructura con estrategias
y software de la construcción. "Optimizando la Variabilidad en una
constructora"
|
