Introducción |
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La peor pesadilla para cualquier
Project Manager es que su proyecto se convierta en un pozo sin fondo que
consuma un tiempo infinito y mucho dinero.
La industria de la construcción
se enfrenta a nuevas amenazas y desafíos relacionados con la entrega
eficiente de proyectos. En consecuencia, todas las empresas de la construcción
están buscando una varita mágica que pueda transformar la
previsibilidad y la estabilidad de su proyecto. La solución solo
se puede encontrar determinando la causa raíz de la situación.
Los problemas asociados con
la construcción se pueden clasificar en dos categorías fundamentales:
1. Problemas con
la representación del producto (es decir, qué se debe construir).
2. Problemas con el proceso
de construcción (es decir, cómo se supone que debemos hacerlo)
Para mejorar la eficiencia del
proceso general de construcción, tanto el proceso de obra como la
representación gráfica de la construcción deben ser
eficientes tanto aisladamente como al integrarlos.
Las herramientas de representación
de productos basadas en 2D han demostrado ser muy ineficientes para la
comunicación visual efectiva entre los participantes del proyecto.
Aunque usamos miles de hojas para transmitir el diseño y la información
relevante, nuestros esfuerzos no se están traduciendo racionalmente
para alcanzar una entrega de obra sin problemas.
Además, generalmente
se sigue el antiguo sistema de entradas (horas empleadas y materiales)
y salidas (tajo de obra realizada), pero olvidamos el flujo de recursos
o valor para el cliente (es decir, completar el proyecto con todos los
medios que sean necesarios para mejorar la obra).
Estos procesos tradicionales
se siguen ampliamente en la construcción debido a que en los despachos,
lejos de la obra, se hace una programación idealizada de plazos
que ignora los aspectos de evolución y valor de la obra. Una obra
es mucho más que una hoja de cálculo. No es algo muerto,
la obra está viva y es cambiante.
Toyota encontró soluciones
a muchos de estos problemas y revolucionó el sistema de Project
Management con el sistema de producción de Toyota. Los académicos
que lo hicieron popular lo llamaron el "sistema de gestión de producción
lean", que ofrece una forma efectiva de resolver los problemas relacionados
con el proceso, ya que se basa en la teoría mejorada "TFV" (Transformación,
flujo y valor en el sistema de producción). Al agregar un flujo
estipulado y un valor en el proceso, la producción se vuelve más
táctica, predecible y confiable. Sin embargo, solo resuelve un problema
parcial, es decir, los problemas relacionados con el proceso.
El BIM,
a través de un modelo de producto mejorado, resuelve muchos de los
problemas asociados con las herramientas CAD 2D. El BIM también
ofrece una solución para superar muchos problemas relacionados con
los procesos, ya que proporciona un modelo de producto inteligente que
reside en una plataforma visual.
La eficiencia del proceso
de planificación y control de la producción en la construcción
depende significativamente de la confiabilidad y disponibilidad a tiempo
de la información de recursos.
Incluso en el sistema Last
Planner (conocido por la confiabilidad de la planificación de la
producción en la construcción), el control de la producción
exige que no se inicie una tarea de construcción a menos que los
siete requisitos previos de recursos estén en condiciones satisfactorias.
De lo contrario, se perderá tiempo y otros recursos. Sin embargo,
esta información no está fácilmente disponible debido
a la falta de integración de sistemas que prevalece en la industria
de la construcción.
Para resolver algunos de
estos problemas, se ha integrado el modelo de información de BIM
al modelo de proceso de lean (a través del Last Planner), el resultado
es un modelo de proceso colaborativo y procesable para el proyecto de construcción.
El sistema admite la coproducción colaborativa del plan en función
de las dependencias de operación y recursos.
A pesar de que hay desafíos
por delante, la industria ciertamente está avanzando en la adopción
de ambas iniciativas: Lean Construction y BIM. Es solo una cuestión
de tiempo que Lean se acepte como un sistema estándar del Project
Management en la construcción. Por otro lado, BIM también
está reemplazando rápidamente las tecnologías de CAD.
El resultado es que Lean
Construction y BIM resultan ser la clave para un sistema de gestión
de obra eficiente.
PRELIMINAR
-
El Lean Bim
Construction en 14 preguntas y respuestas.
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1. ¿Qué es
el Lean Construction y por qué debería importarle?
a.
La construcción es una industria única y cada proyecto es
diferente al anterior.
b. Definición
del Lean Construction
c. Los principios
y objetivos del Lean Construction
d. ¿Es
el Lean Construction lo mismo que el Lean Production (fabricación)?
e. Diseñar
sistemas constructivos con el objetivo de ahorrar tiempo, esfuerzo y desperdicio
de materiales.
f. Lean Construction
aumenta la productividad de la construcción.
g. ¿Por
qué debería importarle el Lean Construction?
h. Los clientes
notarán grandes mejoras a medida que implemente lean y probablemente
quieran ser parte de su proceso.
2. ¿Cómo explicar
lo más básico del Lean Construction a un ingeniero que lleva
20 años a pie de obra?
a.
Valor.
b. Corriente
de valor. El valor de un dibujo: mapeo del flujo de valor.
c. Flujo.
d. Pull (Tirar).
e. Perfección.
3. ¿Cuáles son
las características del Lean Construction?
a.
Características esenciales clave
b. Tener en
cuenta a todos los agentes de la edificación
c. Los principios
del pensamiento Lean se aplican al implementar el Lean Construction.
4. ¿Cuáles son
las herramientas Lean?
a.
¿Cuántas veces sus proyectos se han atascado en algún
punto entre el desarrollo y la entrega?
b. Just-in-Time
(JIT). Fabricación justo a tiempo
c. Mapeo de
flujo de valor
d. Planificar-Hacer-Verificar-Actuar
(PDCA)
e. Prueba
de errores. La raíz del problema.
5. ¿Por qué se
dice que el Lean consiste en tirar lo que no es útil?
a.
¿Qué es el desperdicio en Lean?
-
El desperdicio
puede venir en forma de tiempo, material y mano de obra.
b. Los 8 residuos
del Lean
1.
Defectos
2. Exceso
de procesamiento
3. Sobreproducción.
WIP “Work In Progress” o “trabajo en proceso”.
4. Retrasos
5. Inventario
6. Transporte
7. Movimiento
8. Talento
no utilizado
6. ¿Qué entendemos
por “Residuos de construcción” (Construction wastes)?
a.
Actividades de valor añadido y sin valor añadido
b. Las pérdidas
materiales se consideran sinónimo de residuos.
c. Los verdaderos
residuos en la construcción.
d. Sobreproducción
e. Sustitución
de materiales de obra
f. Tiempo
de espera
g. Transporte
interno de materiales en la obra.
h. Procesamiento
o tecnologías constructivas.
i. Inventarios
inapropiados del material de obra
j. Desplazamientos
innecesarios en la obra.
k. Producción
de productos defectuosos
7. ¿Por qué es
tan importante organizarse con las 5s Lean?
-
Clasificar
-
Ordenar
-
Limpiar
-
Estandarizar
-
Disciplina
8. ¿Qué tipo de
residuos de la construcción afectan a la gestión?
a.
Causas controlables asociadas con los flujos en la obra.
-
Recursos
-
Información
en la obra
b. Causas controlables
asociadas con las conversiones
c. Causas controlables
asociadas con las actividades de gestión
-
Toma de decisiones
-
Supervisión
/ control ineficaces
9. ¿Qué es la
predicción del rendimiento del proyecto constructivo?
a.
La ocupación en obra
b. Los siete
medidores de la ocupación en obra
-
Efectividad
-
Eficiencia
-
Calidad
-
Productividad
-
Calidad de vida
laboral
-
Innovación
-
Rentabilidad
10. ¿Cuáles son
los principios del Lean Construction?
a.
Los cinco principios Lean fundamentales
-
Especificar el
valor
-
Identificar el
flujo de valor
-
Flujo
-
Pull (tirar/producir
lo necesario) y “Just In Time”.
-
Perfección
b. Principios
Lean.
11. ¿Cuáles son
las técnicas de Lean Construction?
a.
Ingeniería concurrente
b. Último
planificador
c. Reuniones
diarias de huddle
d. El sistema
Kanban
e. Plan de
Condiciones y Ambiente de Trabajo en la Industria de la Construcción
f. Herramientas
de gestión de la calidad
g. Inspección
visual
12. ¿Cuáles son
los canales de aplicación del Lean Construction
a.
Lean Proyect Delivery System (LPDS)
b. Last Planner
System (LPS). Porcentaje de promesas cumplidas (PPC)
13. ¿Cuáles son
las mejoras operativas en la obra?
a.
Tiempo dedicado a la mejora
-
Tiempo dedicado
a la producción
-
Apoyo de la gerencia
-
Motivación
de empleados
-
Necesidad percibida
de mejora
b. Mecanismos
y habilidades de mejora de la ocupación
-
Mecanismos de
mejora de la ocupación
-
Habilidades de
mejora de la ocupación
c. Perspectiva
y metas de mejora
-
Diferentes metas
-
Perspectivas diferentes
-
Mejoras operativas
-
Complejidad del
problema
-
Resultados de
mejora y ciclos de retroalimentación.
14 ¿Por qué razones
el BIM mejora al Lean Construction?
a.
Lean BIM Construction: Beneficios del BIM en el Lean Construction
b. ¿Cómo
se vinculan BIM y Lean Construction?
c. BIM y Lean
Construction están estrechamente vinculados
d. Lean Construction
Management y BIM adoptan enfoques similares
|
PARTE
PRIMERA
-
¿Por qué razón
la construcción no tiene la misma productividad que el resto de
la industria?
|
|
Capítulo
1. |
Introducción al Lean Production
(producción sin pérdidas).
1. ¿Qué hago que no aporta
valor?
2. ¿Qué me queda por hacer para
aportar valor? Meterse en los zapatos del cliente.
3. No dispersarse.
4. Aprovechar el tiempo. Técnicas de ahorro
de tiempo.
5. Hacerlo fácil.
6. Inspeccionar. Técnicas de control.
7. Todo es mejorable.
8. Compararnos con la competencia.
Capítulo
2. |
Los principios del sistema de Toyota.
1. ¿En qué mejoró
el modelo Toyota al modelo de Ford?
Mejora continua
Respeto por las personas
Visión empresarial
a largo plazo
2. Desperdicio es todo lo que no genera valor.
1º. Valor. Crear
valor para el cliente
2º. Cadena de valor o Flujo
de valor.
3º. Flujo.
4º. Sistema Pull.
5º. Perfección.
6º. Transparencia.
7º. Capacitación.
TALLER DE TRABAJO
¿Qué estoy haciendo mal?
1. ¿Tienes compradores para todo lo que
produces?
2. ¿En qué se nos va el tiempo?
3. Las goteras por las que se escapa la productividad.
Transporte continuo de materiales de
obra sin aportar valor.
Sobrecostes que generan pérdida
a la obra.
Inventario (acumulación de materiales
inncecesarios para la obra).
Movimientos innecesarios de equipos
de trabajo.
Defectos por trabajos mal realizados.
TALLER DE TRABAJO
Principios de Lean Production.
|
Capítulo
3. |
¿Dónde está el valor en
la cadena de producción?
1. Reducir las actividades que no agregan
valor.
2. Reducir la variabilidad.
3. Reducir el tiempo del ciclo.
"Un obrero mejor capacitado, puede tomar
mejores decisiones de control y de calidad".
4. Simplificar.
5. Incrementar la transparencia en los procesos.
6. Mejora continua.
7. Referenciar permanentemente los procesos (Benchmarking)
|
Capítulo
4. |
¿Cómo mido los resultados?
1. Medición de datos.
2. Identificación de las
pérdidas de productividad.
Trabajo productivo (TP) empleado por
el trabajador en la producción de alguna unidad
de construcción.
Trabajo contributivo (TC) que emplea
el trabajador realizando labores de apoyo necesarias para que se ejecuten
las actividades productivas.
Trabajo no contributivo (TNC)
TALLER DE TRABAJO
¿Cómo ajusta el LEAN la excelencia
del servicio con las instrucciones y satisfacción del cliente?
TALLER DE TRABAJO
¿Qué es lo que de verdad aporta
valor a mi cliente?
1. Previamente será necesario clarificar
lo que se entiende por valor según el cliente.
2. Adaptarse al cambio = flexibilidad = resiliencia.
|
|
Capítulo
5. |
Del Lean Production al Lean Construction.
1. ¿Qué es Lean Construction?
a. ¿Por qué
razón la construcción no tiene la misma productividad que
el resto de la industria?
b. El sistema de producción
de la industria automovilística Toyota.
2. Evolución histórica del Lean Construction.
Toyota.
a. No pierdas el tiempo
en controlar la máquina, crea valor para el cliente.
b. Ajustamos la producción
a los pedidos.
c. Reducir los costes de producción
y mano de obra incrementando la calidad.
3. La visita del MIT, Instituto
Tecnológico de Massachusetts a Toyota.
4. La aplicación del nuevo sistema lean
a la construcción.
TALLER DE TRABAJO
Diferencias principales entre
fabricación y construcción.
Lugar de producción a pie de obra.
No todo son prefabricados en la construcción.
Los procesos de producción en la construcción
están interrelacionados, lo que los retrasa y encarece el coste
para la constructora.
El proceso de construcción es más incierto
e imprevisible que la producción normal.
Mano de obra no cualificada.
El proceso de control de calidad en construcción
no se estandariza por no ser repetitivos.
|
Capítulo
6. |
Lean aplicado a la construcción
1. El sistema tradicional: el promotor
encarga el diseño, el constructor estima el coste y sumamos los
costes indirectos.
2. El sistema Lean Construction: ajustar producto
y precio al cliente.
3. Herramientas del Lean Construction
a. Lean Project Delivery System
(LPDS)
-
El propietario o cliente determina el
coste permitido del proyecto, que es la cantidad máxima que el modelo
de negocio puede soportar.
b. Target Costing o coste objetivo
-
¿Qué es lo que crea valor
al cliente?
c. Integrated Project Delivery (IPD)
d. Last Planner System (LPS)
-
El LPS o último planificador
suele ser el jefe de obra.
-
El Plan Maestro fija la viabilidad de
los plazos y los hitos del proyecto.
-
Look Ahead Plan (LAP) o planificación
intermedia de la obra.
e. Las 5S
f. Kanban
g. Value Stream Mapping VSM
TALLER DE TRABAJO
Lean Construction como sistema de gestión
de proyectos de construcción.
Crear valor para el cliente
Identificar la cadena de valor o actividades del proyecto
constructivo.
Flujo o eliminación de todo desperdicio de
tiempo o dinero.
Sistema pull o ajuste del inventario en obra a las
necesidades del tajo.
Perfección. Sólo me mejora lo que se
conoce.
Transparencia. Que no haya barreras entre los departamentos.
Capacitación profesional.
¿Qué ventajas tiene la implementación
del Lean Construction?
TALLER DE TRABAJO
'Lean Construction', la edificación
eficiente aplicada al sector de la vivienda en España.
TALLER DE TRABAJO
Aplicación por una
promotora española del Lean Construction y el sistema del
último planificador (Last Planner System LPS).
|
PARTE
SEGUNDA
-
Lean Construction. Construcción
sin pérdidas.
|
|
Capítulo
7. |
Lean Construction. Construcción sin
pérdidas.
1. Diferencias entre la fabricación y la
construcción.
2. El concepto del Lean Construction.
3. La construcción también se mejora
con los sistemas lean.
4. Aplicar los principios del Lean Production
al coste, plazo y productividad en las obras.
a. Mejor que el flujo
de la obra sea continuo a pararlo para mejorar.
-
Manejo de la variabilidad en obras de
infraestrucuras con estrategias y software de la contruccion.
-
Sistema Last Planner al hacer
más confiable el proceso de construcción.
b. Dividir los tajos de obra equitativamente
para crear flujos eficientes y constantes.
-
c. Organizar los procesos de construcción
de modo que sean más eficientes.
TALLER DE TRABAJO
Introducción al Lean Construction con
gestión en la construcción.
Capítulo
8. |
¿Qué es Lean Construction?
1. ¿Qué es Lean Construction?
2. Principios del Lean Construction.
3. Herramientas del Lean Construction.
a. Administración
de procesos por demanda (pull-driven process
management)
b. Justo a tiempo (just in time)
c. Reingeniería en el proceso
de negocio (business process reeingeneering).
d. Sistema de administración
basado en la localización (location
based management system).
e. Gestión de calidad total
(total quality management).
f. Último planificador (last
planner system).
TALLER DE TRABAJO
Características del lean construction.
|
Capítulo
9. |
Diferencias entre el proceso
de construcción tradicional y el Lean
Construction.
1. Creación del valor para
el consumidor final.
2. Eficiencia.
3. Mejora continua.
|
Capítulo
10. |
Productividad en la construcción, una
de las actividades más intensivas en mano de obra.
1. Estandarizar el trabajo. Tajos de la
obra.
2. Ejemplos de trabajos de obra estandarizados.
Uso de prefrabricados en la obra.
TALLER DE TRABAJO
¿Qué falla en la concepción
tradicional de la construcción? El aumento en
los costes e incumplimiento en los
plazos proyectados.
TALLER DE TRABAJO
¿Es compatible la adjudicación
de obra por mejor precio con la filosofía lean?
|
|
Capítulo
11. |
Si el Lean Construction trata de crear en valor
¿cuál
es el concepto de valor en la construcción?
1. La cadena de valor en la Construcción.
2. El valor de la obra la define el cliente.
3. Diagrama de las 7 C
Cliente (lo que que el cliente quiere)
Contacto (lo que el cliente busca)
Concepto (lo que el cliente encarga)
Contrato
Construcción
Control de la construcción
Consumo (obra construida)
4. En la construcción la cadena de valor hay
que trocearla.
5. Mapeo de la cadena de valor en la construcción.
a. Elección del tipo
de construcción que se quiere mejorar.
b. Mapear el estado actual
(herramienta de diagnóstico del método constructivo).
Mapeo del flujo físico (tiempo
requerido y acciones necesarias para concluir un tipo de obra.
c. Mapeo del flujo de información
(frecuencia de órdenes en los tajos de obra).
d. Análisis del Mapa del
estado actual (ver por donde se pierde tiempo y dinero en la obra).
e. Mapeo del estado futuro (ver
el resultado tras la aplicación de mejoras en la cadena de valor).
TALLER DE TRABAJO
Las 3 Ps del Lean que no entiende la construcción.
1. No basta con solucionar un problema, hay que
entender su causa.
2. Las buenas relaciones dentro y fuera de la
obra.
3. Asegurarse de que la obra fluye en la dirección
correcta.
TALLER DE TRABAJO
Incentivar a los trabajadores en la construcción.
TALLER DE TRABAJO
Lean construction y satisfacción del
cliente. ¿Sabemos como quiere el cliente que se construya?
¿Qué se entiende por desperdicio
en la construcción? Lo que no genera valor.
1. Desperdicios que se deben corregir.
Defectos de construcción.
Sobreproducción.
Inventario o Stock.
Procedimientos innecesarios.
Transporte de material. Logística.
Tiempos muertos.
2. Desperdicio no eliminable porque no compensa económicamente.
3. Desperdicios inevitables.
|
Capítulo
13. |
Ventajas de la aplicación
del Lean construction.
1. Eliminar pérdidas por demoras
e ineficiencias en los procesos internos.
2. Identificar el flujo de valor desde la
perspectiva del cliente.
3. Los 7 tipos de desperdicios en obra.
Trabajos de obra que hay que repetir
por errores.
Acompasar los tajos de obra para evitar
esperas innecesarias.
Costes innecesarios en material de obra
que no se utiliza.
Almacenamiento de herramientas no necesarias
en algunos tajos que obligan a quitar y ponerlas.
Falta de organización haciendo
obra innecesaria.
Logística de la obra, el gran
problema.
Tiempos muertos por esperas que se podían
haber previsto.
4. Actividades que realiza un trabajador en obra y
los tres grupos de trabajo.
5. Aplicación de LEAN construction
Errores en los diseños y falta
de especificacionesde la obra.
Defectuoso control y supervisión
del personal de obra.
Defectuoso control de los materiales
en obra.
6. Aplicación del Lean Construction en diseños,
compras, logística, planeación, inventarios y construcción.
Proyecto y diseño de la obra.
Logística y compra de materiales.
Planning de la obra.
Logística de la obra.
Comunicación entre dirección
técnica y personal de obra.
7. Implementación de LAST PLANNER, último
planificador.
TALLER DE TRABAJO
Esquemas del Lean Construction.
|
PARTE
TERCERA
-
Herramientas de Lean Construction
|
|
Capítulo
14. |
Herramientas Lean.
1. Herramientas de diagnóstico.
-
VSM o mapa del
flujo de valor. Value Stream Mapping (VSM)
2. Controles de calidad.
-
Poka-Yokes o dispositivos a prueba de
errores.
3. Gestión visual simplificada de las técnicas.
4. Organizar, ordenar, limpiar, estandarizar y
ser disciplinado. Las 5S
-
Seiri (Organizar/Seleccionar)
-
Seiton (Ordenar)
-
Seiso (Limpiar)
-
Seiketsu (Estandarizar)
-
Shitsuke (Disciplina)
5. Técnicas de comunicación de grupo.
-
Tormenta de ideas (brain storming).
-
Diagrama de causa-efecto o de Ishikawa
|
Capítulo
15. |
Herramientas de planificación y control
del Lean Construction.
1. ¿Qué es el Lean Construction?
2. Las tres herramientas básicas del Lean
Construction.
Last Planner System (Sistema del Último
Planificador)
Value Stream Mapping (Mapeo de la Cadena
de Valor)
Lean Project Delivery System (Sistema
de Entrega de Proyectos)
3. Aplicación del Lean Construction sobre todas
las etapas de los proyectos de construcción
Diagnosticar la productividad en la
obra.
Analizar.
Dimensionar.
Corregir.
Aplicar y mejorar.
|
Capítulo
16. |
Herramientas del Lean Construction.
1. Productividad.
Trabajo Productivo (TP)
Trabajo Contributorio (TC)
Trabajo No Contributorio (TNC)
2. Variabilidad. No todo es previsible.
3. Just in time (justo a tiempo).
4. Curva de aprendizaje
5. Sectorización.
6. Tren de actividades
7. Buffers o técnicas de programación
(amortiguadores porque no todo es previsible).
-
Buffer de Inventario (muy común
en los proyectos de construcción)
-
Buffer de Tiempo (tiempo en la reserva
para imprevistos de la obra)
Buffer de Capacidad (partidas
no críticas de la obra)
|
Capítulo
17. |
Herramientas preliminares del Lean Construction.
1. Herramientas LEAN durante la fase de
construcción.
-
Herramienta de análisis y planeamiento
inicial de un proyecto (First Run Studies)
-
Herramienta de análisis de partidas
específicas (carta de balance).
2. Herramientas LEAN durante el proceso de planeamiento,
programación y control de un proyecto de obra.
3. Herramientas LEAN para mantener el flujo constante
del proyecto de obra.
4. Herramientas LEAN conforme al proceso de desarrollo,
implementación y uso en el proyecto de obra.
a. Sectorización
b. Tren de Actividades.
c. Dimensionamiento de plantillas
de personal.
d. Last Planner (Sistema de último
planificador SUP).
Planificación maestra
Look ahead Plan
Programación semanal
Programación diaria
Análisis de Restricciones
Lecciones Aprendidas
Productividad. Curvas de Productividad.
Productividad. Nivel General de Actividad.
Cartas de Balance.
Capítulo
18. |
Herramientas Lean Construction.
1. La sectorización y los
trenes de trabajo.
2. One Touch Handling (desperdicios).
3. Líneas de Balance.
4. Programación maestra previa al Last
Planner System.
5. Controles de productividad de la obra. IP o
ISP.
6. Cartas de balance.
7. El sistema Last Planner. Sistema de último
planificador SUP.
8. Benchmarking
9. La subcontratación bien controlada.
|
|
Capítulo
19. |
Herramientas específicas del Lean Construction.
1. LPS (Last Planner System)
2. IPD (Integrated Project Delivery).
3. Target Cost o Coste Objetivo.
TALLER DE TRABAJO
El Lean Construction como alternativa de la
gestión en el sector de la construcción.
1. Esquemas entre producción convencional
y mediante Lean Construction.
2. El modelo LPD (“lean project delivery”) como
una perspectiva integral para toda la cadena de valor de la construcción.
3. Ejemplo de construcción con aplicación
del modelo LPD.
4. El Sistema del Último Planificador (SUP).
TALLER DE TRABAJO
Aplicación práctica de las herramientas
del Lean Construction.
Capítulo
20. |
Planificación del Lean Construction
1. Plan Maestro.
a. Definición del
alcance.
b. Estructura de desglose de trabajo
(EDT o WBS en el PMBOK).
1. ¿Qué es
una estructura de desglose de trabajo (EDT o WBS en el PMBOK)?
2. Identifica "Paquetes de Trabajo"
(Hitos de obra).
3. ¿Cómo construir
una EDT?
4. "Declaración de Alcance
del Proyecto".
5. El proceso de desglose o descomposición
debe ser progresivo y representar siempre el alcance completo.
6. Definir con claridad las variables
tiempo y coste.
7. Regla del 100%
8. Herramientas para desarrollar
EDT
9. Ejemplos de esquemas EDT y WBS.
c. OBS (Organizational Breakdown
Structure). ¿Qué es una estructura de desglose de la organización?
2. Hitos en el Plan Maestro.
a. Metodología del
LPS y Planificación de hitos generales del proyecto.
b. Planificación de fases
de la obra.
3. Método Pull Planning
para hacer el Plan maestro. Pull Plan.
a. Lo normal en la construcción
es tirar para adelante sin planificar (Sistema Push - empujar)
Por ejemplo, si en una secuencia
de trabajo el Oficio 1 y el Oficio 2 no sincronizan cuando empiezan y acaban,
lo normal es que se pierda tiempo por el desfase.
b. Vamos a ponernos en el final
de la obra y a pensar hacia el principio (Sistema pull – tirar)
c. Pull Sesion
1. La ruta crítica
planifica con las personas que van a hacer el trabajo.
2. Identificar la estrategia del
proyecto, planificación y órdenes de producción de
cada fase.
3. Objetivos de la Pull sesión
4. Identificación de prefabricados
necesarios.
5. ¿Quién debe participar
en la sesión Pull de la obra?
6. Documentación necesaria
para preparar la sesión Pull
7. Ejemplos de estrategias pull
en obras.
4. Plan de fases o hitos
5. Plan intermedio. 4-8 semanas vista
6. Plan 8 semanas vista
7. Planificación semanal.
8. Reunión diaria
|
|
Capítulo
21. |
El Visual Management
en el Lean Construction.
1. ¿Por qué debe usar la
gestión visual?
a. Para comunicar información
clave sobre un lugar de trabajo "de un vistazo".
b. La gestión visual es el
motivador (go-getter) del Lean
2. Visual Management. ¿Por qué no se
comunica bien desde la dirección de la obra a los empleados productivos?
a. Sólo llega un
30% de la información.
b. En lugar de hacerles escuchar,
¿por qué no hacerles que participen en los planes de la obra?
c. ¿Y qué tiene que
ver cómo aprende un obrero de la construcción con el Visual
Management?
d. No podemos hablar de una reunión
de trabajo diaria en obra (start day, daily meeting) sin un tablero visual
(“bulletin board”).
e. Tablones informativos colgados
en la pared, llenos de post-it, que nadie entiende.
f. Visual Manager o tablones de
trabajo con la participación del equipo de obra.
3. Visual Management: la luz que ilumina la agilidad
y el alto rendimiento de la obra.
a. Herramientas digitales
y señales visuales físicas. Señalizaciones + información
en tiempo real.
b. Interacción visual y digital
4. Selección de la información que aparece
en el tablón: mejor calidad que cantidad.
5. Pizarras visuales o Visual Boards en Digital
Wokplaces
6. Errores a evitar en el diseño del Visual
Management en una obra.
7. Pasos que debe contener un tablón de
anuncios (bulletin board) con los planes de la obra.
a. Los 4 pasos básicos.
b. ¿Es bueno comenzar a mostrar
10-20 indicadores a la vez?
8. Las seis categorías de gestión visual
que permiten aumentar el control de los estándares, el rendimiento
y la calidad.
a. Compartir información.
b. Compartir estándares de
trabajo.
c. Evitar que no se respeten los
estándares: indicar visualmente qué tareas o trabajos deben
completarse cuándo, quién y en qué orden.
d. Advertir sobre anomalías.
e. Detener las anomalías
una vez que ocurren.
f. Prevenir anomalías por
completo.
9. La relación entre el Visual Management y
el Lean.
a. Los cuadros de control
de proceso
b. Tablero Kanban: técnica
de visualización diseñada para administrar y mejorar el flujo
de trabajo.
c. Tablones (Huddle Boards): visualizar
el progreso de los proyectos de mejora.
d. Paseos Gemba (Gemba Walk. Board
Final)
e. 5S. "Ordenar", "Establecer en
orden", "Brillar", "Estandarizar" y "Mantener".
|
Capítulo
22. |
Metodología Kanban
Beneficios de Kanban
Fases de la metodología
Kanban
Fase 0: Análisis,
diagnóstico y concienciación de la
situación actual.
Fase 1: Programación de los trabajos
de implantación de Kanban.
Fase 2: Motivación.
Fase 3: Formación.
Fase 4: Diseño del tablero Kanban.
Fase 5: Análisis de los resultados,
seguimiento y orientación.
|
Capítulo
23. |
El concepto de la cadena de valor eficiente
en el Lean Construction.
1. En la construcción no se puede
hacer una cadena de valor de todo el proyecto en global.
2. Mapeo de la cadena de valor.
a. ¿Qué se
quiere mejorar?
b. Mapear el estado actual
Mapeo del flujo físico
Mapeo del flujo de información.
c. Análisis del Mapa del estado
actual
d. Mapeo del estado futuro.
|
Capítulo
24. |
La gestión del tiempo en el Lean Construction.
1. El mayor enemigo del flujo de valor
en la construcción: los buffers (colchones o amortiguadores) que
introducen los subcontratistas en las estimaciones de tareas para cubrirse
las espaldas y acabar a tiempo.
2. ¿Por qué agregan los subcontratistas
estos buffers o colchones en sus predicciones?
a. Falta de confianza en
el sistema (ej.: no llegarán a tiempo los materiales de obra).
b. ¿Cómo identificar
los buffers o colchones?
3. El control de los buffers (colchones o amortiguadores)
en el Método de la Cadena Crítica (Critical Chain Method)
a. Método de la Cadena
Crítica (CCPM) mecanismos que permiten gestionar la incertidumbre
de un proyecto reduciendo su duración 236
1. En la planificación
2. En la ejecución
b. Clases de buffers o colchones
Amortiguador de proyecto (project buffer)
Amortiguador de alimentación
(feeding buffer)
Amortiguador de recursos (resource buffer)
c. Reducir el gasto de tiempo inútil
y recursos en el transcurso de las actividades no críticas, preservando
la cadena crítica.
1. Recomendaciones para
la gestión de los amortiguadores en el método de la cadena
crítica
2. Se acaba una fase de obra, ¡todo
previsto para iniciar de inmediato la siguiente!
|
Capítulo
25. |
Cadena crítica (Critical chain) y dimensionamiento
de los buffers del proyecto planning y project management).
1. El Método de la Cadena Crítica
(CCPM)
2. Dimensionamiento de buffers (colchones).
3. Metodología
4. Clases de buffers
a. Buffer de proyecto
b. Buffer de alimentación
c. Buffer de recurso
5. Tamaño de los Buffers
El Método de “Cortar y Pegar”.
El Método del “Tercio Crítico”.
El Método de la “Raíz Cuadrada de la
Suma de Cuadrados”.
6. Seguimiento
7. Caso práctico
|
Capítulo
26. |
Planificación de las obras para mejorar
el suministro de materiales de obra.
1. Muchas obras, muchos tajos, muchos
jefes de producción, y cada uno por su cuenta.
2. Hay que centralizar las compras, basta con
un programa informático.
Capítulo
27. |
La logística en el Lean Construction.
Movimientos de material y maquinaria a pie de obra.
1. Un mundo ideal: saber el tiempo exacto,
el coste y la calidad del proceso de construcción.
2. Planificación, organización y
el control de los trabajos de construcción.
3. Mejorar el flujo de información de la
constructora con el cliente y con los proveedores.
4. ¿Y todo esto para qué? Para reducir
costes.
|
Capítulo
28. |
El sistema “Kaizen” (proceso de mejora
constante enfocada en reducir los costes de producción y mano de
obra incrementando la calidad) en la construcción.
1. Quitar lo que no es necesario.
2. Orden en la obra.
3. Limpieza en la obra.
4. Disciplina, seguridad y salubridad en
la obra.
5. Todos cumplen con lo anterior. No hay excepciones.
TALLER DE TRABAJO
Curva de Aprendizaje (medición de rendimientos)
TALLER DE TRABAJO
Manejo de la variabilidad en obras de infraestructura
con estrategias y software de la construcción.
Variabilidad en la programación
de proyectos de construcción.
Técnicas tradicionales de programación
de proyectos de construcción. Simulación de programas
de construcción.
El Último Planificador es una
técnica de planificación y control de producción para
proyectos de construcción que utiliza Inventarios de Trabajos Ejecutables
(ITE), que permiten tener preparadas actividades para ser ejecutadas en
el futuro (cuatro a seis semanas). Esto otorga mayor confiabilidad a los
flujos de producción y "reduce" su variabilidad.
Buffers en Construcción.
Metodología de Administración
de Buffers de Programación para Proyectos Repetitivos.
En esta se intentará modelar
Buffers de WIP para aplicarlos en programas de planificación, y
así reducir la variabilidad de los procesos y aumentar laca pacidad
predictiva de estos programas.
|
|
PARTE
CUARTA
-
Aplicación práctica
de las herramientas del Lean Construction a una constructora.
|
|
Capítulo
29. |
Lean Project Delivery System (metodología
Lean para desarrollar los proyectos de construcción).
1. El Lean Project Delivery System (metodología
Lean para desarrollar los proyectos de construcción).
2. Fases del Lean Project Delivery System.
-
Definición del Proyecto (Project
Definition).
-
Diseño Lean (Lean Design).
-
Abastecimiento o siministro Lean (Lean
Supply).
-
Ejecución y montaje Lean (Lean
Assembly).
-
Fase de uso y mantenimiento.
-
Control de Producción.
-
Estructuración del trabajo.
|
Capítulo
30. |
El control de las pérdidas en el Lean
Construction. Descubrir las pérdidas de tiempo y dinero en la construcción.
1. ¿Qué es una pérdida
para el Lean Construction? Actividades que USAN RECURSOS, pero NO AÑADEN
VALOR.
2. Fuente de la Pérdida.
3. Clases de pérdidas del Lean Construction.
a. Tipos de pérdidas para
la aplicación de la filosofía “Lean Construction”.
-
Esperas e interrupciones en el tajo.
-
Defectos por errores u omisiones.
-
Movimiento por errores u omisiones.
-
Transportes innecesarios.
-
Errores de coordinación entre
los procesos de trabajo (tajos).
-
Inventario
-
Talento desaprovechado
-
Errores de producción.
-
La improvisación mal entendida.
b. Clases de pérdidas habituales
en un tajo de obra.
-
Trabajo rehecho
-
Daño de materiales por deficiente
almacenamiento.
-
Daño de herramientas y/o maquinarias
por mal mantenimiento.
-
Paralización del tajo al no recibir
instrucciones.
-
Espera de materiales
-
Espera por herramientas o maquinarias
-
Espera por mano de obra
-
Movimiento innecesario de personal.
-
Traslados de materiales o herramientas
innecesarios.
-
Pérdidas de material.
-
Materiales sobrantes.
-
Herramientas y maquinarias no utilizadas.
-
Desaprovechar capacidades del personal.
-
Desaprovechar motivación del
personal.
-
Exceso de producción.
-
Uso de herramientas o materiales con
características superiores a las especi?cadas.
-
Improvisación o trabajo que no
cuenta con la información necesaria.
c. Fuentes de las pérdidas en
el tajo de obra.
c1. Gestión administrativa
-
Etapa de planificación
-
Planifcación previa
-
Selección de Recursos
-
Estimación de Recursos
-
Etapa de construcción y ejecución.
-
Planifucación en obra
-
Requerimientos innecesarios
-
Problemas de Control
-
Burocracia
-
Coordinación
-
Falta de continuidad en el proceso de
la obra.
-
Ausencia de Protocolos y Procedimientos
-
Seguridad
c2. Gestión de recursos.
-
Materiales
-
Cantidad
-
Uso
-
Distribución
-
Calidad. Defectos de fábrica.
-
Disponibilidad
-
Extravío
-
Almacenamiento
-
Mano de obra
-
Cantidad de Personal
-
Competencias técnicas
-
Comportamiento inseguro
-
Distribución
-
Liderazgo
-
Confianza
-
Comunicación
-
Compromiso
-
Herramientas. Maquinarias.
-
Cantidad
-
Uso
-
Distribución
-
Calidad/Falta de certificación
-
Disponibilidad
-
Mantención
-
Extravío
-
Almacenamiento
c3.Gestión de información.
-
Innecesaria
-
Defectuosa
-
Claridad
-
Disponibilidad
-
Contabilidad
-
Atrasada
4. Clases de trabajo.
a. Trabajo productivo (TP)
b. Trabajo contributivo (TC)
c. Trabajo no contributivo o no
productivo (TNC)
5. Mejora Continua (Ciclo de Deming). ISO 9001.
|
Capítulo
31. |
La implementación de mejoras LEAN enfocadas
a la eliminación de pérdidas en la construcción.
1. Identificación de pérdidas
en una obra.
Encuesta de pérdidas
Análisis de resultados y
selección de oportunidades de mejora
Planteamiento
Revisión de Impactos y Mejora
continua
Problema
Plan
Seguimiento
2. Selección de una partida repetitiva en una
obra que se quiere mejorar.
3. Involucración de mandos intermedios
de la obra y supervisión de experto en Lean Construction.
4. Metodología de identificación
de tipos y fuentes de pérdidas en el tajo.
a. Índices.
• Rendimiento de la mano
de obra.
• Tiempo de ciclo por unidad producida.
• Esperas.
• Productividad de mano de obra.
• Productividad de maquinaria o
algún equipo crítico
• Pérdidas de material
• Inventario
• Porcentaje de trabajo no productivo
b. Análisis de encuestas
para identificar los errores.
c. Índices de productividad
en terreno. Medición de parámetros de desempeño, tales
como, rendimientos, porcentaje de uso, porcentaje de pérdidas,
etc.
d. Búsqueda de causas de
los errores.
La técnica de los 5 por qué.
Las 6M’s (Mano de Obra, Materiales,
Máquina, Método, Medición, Medio).
El Formato A3: un diálogo continuo
entre las personas de una organización.
TALLER DE TRABAJO
Técnicas de Lean Construction en los
procesos de gestión de una empresa constructora.
1. Crear equipos multidisciplinares.
2. Las tres fases: captación de datos,
definición de las líneas de actuación e implementación
y seguimiento del plan de actuación.
3. Caso práctico del uso de herramientas
de Lean Construction en una constructora.
a. Problemas a solucionar.
• El ratio de obtención
de proyectos respecto al número de ofertas elaboradas es muy bajo.
• Las obras tienen importantes sobrecostes
y se terminan fuera de plazo.
b. Propuestas de mejoras (research findings)
• Fase inicial de captación
de datos
• Fase de análisis y definición
de las líneas de actuación donde se definen los equipos de
trabajo.
• Fase donde se explica el proceso
de implementación y seguimiento de las líneas de actuación
en cada uno de los equipos.
|
Capítulo
32. |
Contratación de una consultora para
que aplique el Lean Construction en un constructora tradicional.
1. Problemas de una constructora tradicional
• Terminación de
obras fuera del plazo establecido.
• Sobrecoste de la obra.
• Mala calidad desencadenando reclamaciones
y demandas judiciales.
• Accidentes laborales.
2. Contratación de una consultora especializada
en Lean Construction.
a. Objetivos.
b. Fases de la consultoría
Lean Construction.
1. Estudio del proyecto de obra.
2. Diseño del proyecto
de obra.
3. Redes de suministro de materiales
y mano de obra.
4. Fase de ejecución de la
obra.
5. Cierre de obra.
3. La misión del consultor Lean construction
al auditar una constructora tradicional.
a. Identificación
de la “gestión por procesos” a través del cual se diseñará
el mapa de procesos tradicional para el sector de la edificación.
b. Mapa de procesos.
Procesos estratégicos
Procesos clave
Procesos de apoyo
3. Recomendaciones de valor bajo la metodología
Lean en el sector de la construcción.
a. Mejora de la calidad
de la obra mediante el trabajo en equipo multidisciplinar.
b. Mejora de las especificaciones
en el proceso de ejecución de obra.
c. Mejora de técnicas edificatorias.
d. Informatizar las relaciones con
proveedores. Control de suministros de obra.
e. Retrasos en las aprobaciones
de proyectos de obra.
f. Flujo de información entro
los profesionales de la constructora.
4. Resultados prácticos que se esperan de una
consultora de Lean Construction.
5. Ejemplo de errores habituales que detecta una
consultora de Lean Construction.
TALLER DE TRABAJO
Estrategias de una consultora Lean Construction
en el asesoramiento a constructoras tradicionales.
1. Alineación de valores y objetivos. “Ganar
– ganar”.
2. Herramienta Last Planner
3. Control de costes.
4. Creación de equipos interdisciplinares
y mejora del proceso de toma de decisiones.
5. BIM.
|
Capítulo
33. |
El coste objetivo (Target Costing).
1. ¿Qué es el Target Cost?
2. Olvídate del coste-beneficio, sólo
importa el valor.
3. El valor es lo que fija el precio.
4. Plan de acción práctico.
5. Principios del Target Costing.
a. Precio como referencia
para la fijación de costes.
b. Centrarse en los clientes.
c. Enfoque en el diseño.
d. Metodología de mejora
multifuncional (Cross-functional-participation).
e. Cadena de valor.
f. Atención a los ciclos
de vida involucrados.
Capítulo
34. |
Principios del Target costing en la construcción.
1. El Precio determina el coste de la
obra.
2. Siempre hay algo más que ofrecer al
cliente.
3. Enfoque en Diseño
4. Equipos interfuncionales.
5. La cadena de valor extendida a los proveedores.
TALLER DE TRABAJO
Vigilancia continua del proyecto. Target Value
Design (TVD)
|
|
Capítulo
35. |
El sistema integrado de proyectos: Integrated
Project Delivery (IPD) en la construcción.
1. ¿Qué es el sistema integrado
de proyectos: Integrated Project Delivery (IPD)?
2. Más allá del propietario, proyectista
y constructor.
Capítulo
36. |
Los principios del Integrated Project Delivery
(IPD) adaptados a la construcción.
1. Todos los agentes de la construcción
forman un equipo.
2. Pensar en el beneficio del equipo.
3. Lo importante es el valor de la idea, no quien
la formula.
4. Todos deciden.
5. Compartir los objetivos del proyecto de obra.
6. Planificación coordinada.
7. Comunicación libre entre los agentes
de la edificación.
8. Tecnología BIM para que todos compartan
los datos.
9. Liderazgo integrador.
TALLER DE TRABAJO
Tareas del equipo de obra del Integrated Project
Delivery (IPD) adaptados a la construcción.
|
Capítulo
37. |
Miembros del equipo de obra del Integrated
Project Delivery (IPD) adaptados a la construcción.
1. El promotor
2. Proyectista.
3. Constructor.
|
|
PARTE
QUINTA
-
Realismo a pie de obra. Last Planner
(El último planificador).
|
|
Capítulo
38. |
Sistema de último planificador SUP.
Last Planner System.
1. ¿Qué hace el Last Planner
(El último planificador)? Replanifica con realismo a pie de obra.
2. Clases de planificación de obra.
a. Planificación
teórica o inicial.
b. Planificación intermedia
a pie de obra.
c. Planificación semanal.
3. Revisión y supervisión.
Capítulo
39. |
El Último Planificador es quien mejor
conoce todo lo que pasa a pie de obra.
1. El Último Planificador en fase
de diseño de obra es el proyectista.
2. El Último Planificador en fase de ejecución
es quien asigna los tajos de obra y coordina a los subcontratistas.
|
Capítulo
40. |
Last planner system. El sistema del último
planificador.
1. Sólo sabe planificar un profesional
con experiencia.
2. El planificador no solamente planifica, sino
que controla la obra.
3. Planificación maestra (master
schedule).
TALLER DE TRABAJO
El sistema de Líneas de Balance
[CPM (Método de la ruta crítica),
PDM (Método de diagramas de precedencias),
PERT (Técnica de programación, evaluación
y revisión) y LDB (Método de
líneas de balance)].
TALLER DE TRABAJO
La programación por
fases [Phase plan o Pull Plan (Pull Planning)].
|
Capítulo
41. |
Planificación de intervalo
corto (Look Ahead Plan).
1. ¿Qué es un look ahead
plan (plan de previsión – mirar hacia adelante?
a. Planificación
a Corto Plazo
b. Planificación a Medio
Plazo
2. ¿Cuándo se actualiza el look ahead
plan?
3. Supuestos de “look ahead plan” a medio plazo.
4. Inventario de trabajo ejecutable (ITE)
5. Diferencias con el programa trimestral del
Project Management.
6. Ventanas de tiempo que se extraen del Pull
Plan.
|
Capítulo
42. |
Análisis de las restricciones en el
Lean Construction como parte de la ventana “look ahead”.
1. El análisis de la restricciones
descubre los “cuellos de botella” del cronograma.
2. Las restricciones de la obra.
Trabajo previo
Mano de obra
Materiales
Equipos y Herramientas
Información
Programación
Espacio
Externo
3. Ejemplo de una identificación de restricciones.
TALLER DE TRABAJO
Utilización de un indicador básico
de control denominado Porcentaje del Plan Completado (PPC).
|
Capítulo
43. |
Causas de no cumplimiento (CNC).
1. Causas de no cumplimiento (CNC).
2. Remedios contra las causas de incumplimiento.
Metodologías de planeamiento. Last Planner System.
TALLER DE TRABAJO
Inventario de trabajo ejecutable (Workable
backlog).
TALLER DE TRABAJO
Programación semanal (Weekly work plan).
TALLER DE TRABAJO
La Teoría de las Restricciones (Theory
of Constraints): acelera el proceso más lento al ritmo del resto.
|
|
Capítulo
44 |
Referenciar permanentemente los procesos con
las obras de la competencia (Benchmarking).
1. El benchmarking o comparativa
de los indicadores de productividad con las obras de la competencia.
2. Fases del Benchmarking en el Lean Construction.
3. La medición de los indicadores.
TALLER DE TRABAJO
4D. Una mezcla de simulación con
planificación de la obra.
1. Sistema 4D y sistema de línea de balance
para la planificación.
2. Simulación de obra con modelo 4D CAD.
|
PARTE
SEXTA
|
Capítulo
45. |
BIM (modelado de información de construcción).
1. ¿Qué significa BIM? ‘Building
Information Modelling’ (modelado de información de la edificación).
2. Antecedentes al diseño en 3D. Las primeras
herramientas de dibujo digitalizadas.
3. Evolución del CAD al BIM.
4. Programas informáticos de BIM más
relevantes.
5. Ventajas del BIM.
GUÍA RELACIONADA
|
Capítulo
46. |
BIM y Lean Construction están estrechamente
vinculados.
1. Lean Construction Management y Bim
son parte de la estrategia corporativa.
2. "BIM for Lean Construction".
3. El sistema del último planificador (Last
Planner System, LPS)
4. Lean Construction Management es más
que un método.
5. BIM y Lean Construction están estrechamente
vinculados
|
|
Capítulo
47. |
BIM Lean construction. El BIM a pie de obra.
1. Gestión de la producción
integrando el BIM con el Lean Construction.
2. Evolución histórica de la Construcción
Lean.
3. Construcción Lean + BIM: IPD (Integrated
Project Delivery).
Ahorro en costes de proyectos
30%
Ahorro en costes de construcción
20%
Ahorra en costes de mantenimiento
18%
4. Planificación colaborativa y la metodología
del Last Planner System (Sistema de último planificador SUP).
5. Software del Lean Construction.
6. Equipos multidisciplinarios de diseño.
|
Capítulo
48. |
Potencialidades de las tecnologías BIM
en relación con el Lean Construction
1. Lean Design propone la inclusión
de Tecnologías de la Información, a través de modelos
3D (BIM).
2. Para Lean, un modelo 3D es una herramienta
de soporte para el diseño simultáneo del producto y del proceso
constructivo.
3. Los modelos BIM en 3D pueden ser elevados a
una cuarta dimensión con la incorporación de la variable
del tiempo (cronogramas).
4. BIM durante la etapa de construcción
involucra la incorporación de la herramienta en los análisis
de Look Ahead y del Último Planificador.
a. Planificación
del Layout en distintos escenarios
b. Comunicación con el Último
Planificador
c. Cuantificaciones directas y costes
d. Logística y proveedores
e. Aplicación de modelos
3D en la etapa de diseño.
f. Aplicación del 4D
TALLER DE TRABAJO
Construcción Lean y BIM forman el IPD
(Integrated Project Delivery).
Si sumamos
el sistema Lean Construction, que es generador de productividad, con el
BIM, que permite estandarizar los datos para que los compartan en tiempo
real el fabricante de materiales de construcción y el jefe de obra,
hay un ahorro muy importante de tiempo y dinero.
TALLER DE TRABAJO
Esquemas del Construcción Lean y BIM.
|
PARTE
SÉPTIMA
-
Data Mining en la construcción.
Almacenar datos de obras anteriores.
|
|
Capítulo
49. |
Acumulación y análisis de datos.
Data Mining
1. ¿Qué es el Data Mining?
2. Data Mining: inteligencia artificial
y análisis estadístico.
a. Clasificación
b. Asociación (linkage
analysis)
c. Secuencia
d. Clúster
GUÍA RELACIONADA
|
Capítulo
50. |
En la construcción la experiencia en
obras anteriores marca la diferencia (El data warehousing)
TALLER DE TRABAJO
El valor de conservar la información
de obras anteriores. Datamining en la construcción.
TALLER DE TRABAJO
Control de calidad en el Lean Construction.
TALLER DE TRABAJO
La prevención de accidentes en el Lean
Construction.
TALLER DE TRABAJO
Aplicación de los sistemas Lean Construction
a los proyecto de ingeniería.
|
PARTE
OCTAVA
-
6 Sigma. La
filosofía de la calidad llega a la construcción.
|
|
Capítulo
51. |
6 Sigma. La filosofía de la calidad
en la construcción.
1. ¿Qué es 6 Sigma?
2. Origen del 6 Sigma.
-
Contribuciones de General Electric al
6 Sigma.
3. Principios del 6 Sigma.
a. Orientación a
la satisfacción del cliente.
b. Medir datos y hechos.
c. Mejora de proceso.
d. Siempre por delante. Trabajo
proactivo.
e. Trabajo en equipo.
f. Derribar límites al trabajo
en equipo.
g. Búsqueda de la perfección
|
Capítulo
52. |
¿Cuál es la raíz de los
males para todo proceso de producción? La variabilidad.
-
Variación: La Raíz de Todos los Males.
|
Capítulo
53. |
Fases de 6 Sigma
1. Definición del proyecto.
2. Medición o búsqueda de las causas
de los problemas.
3. Análisis del sistema.
4. Mejorar.
5. Controlar.
TALLER DE TRABAJO
Fases alternativas al sistema tradicional de
6 Sigma.
|
Capítulo
54. |
Recursos y Herramientas Estadísticas
de todo proceso de producción.
1. Recursos Humanos y Económicos.
2. Herramienta de 6 Sigma.
-
Lider de 6 Sigma.
-
Champions. Responsables del 6 Sigma.
-
Máster Black Belts. Máster
Cinturón negro. Orientadores de 6 Sigma.
-
Black Belts. Cinturón negro.
Orientador intermedio de 6 Sigma.
-
Green Belts. Cinturón verde.
Ayudantes del 6 Sigma.
-
Yelow Belts. Cinturón amarillo.
Principiantes de 6 Sigma.
3. Herramienta de recursos económicos.
4. Herramientas estadísticas.
|
Capítulo
55. |
Estándares de Calidad del 6 Sigma.
Normas ISO.
TALLER DE TRABAJO
El Modelo European Foundation Quality Management.
|
Capítulo
56. |
La implementación de 6 Sigma en la construcción.
1. El Programa de Calidad 6 Sigma
2. Aplicación del 6 Sigma a la construcción.
|
Capítulo
57. |
Lean 6 Sigma Construction. Relación
de la filosofía “LEAN” con el 6 Sigma en relación a la Construcción.
1. Lean 6 Sigma Construction.
2. Lean 6 Sigma Construction. Reducir la variación
y mejora del proceso.
|
Capítulo
58. |
Aplicación del 6 Sigma en el sector
de la construcción.
1. La implementación del 6 Sigma
en el estudio de los procesos y los agentes que intervienen en la construcción
para la eliminación de lerrores.
2. Agentes de la edificación que deben
aplicar el sistema 6 Sigma.
a. Dirección de la
constructora.
b. Jefe de Obra.
-
Recogida de datos útiles y necesarios
-
Orientación al Cliente: eliminar
errores para cumplir las expectativas del cliente.
-
Proactividad. Anticiparse a los problemas
controlando el tajo.
c. Departamentos de una empresa constructora
relacionados con la obra.
-
Trabajo en equipo.
-
Perfección en el proceso de la
obra mediante la especialización y coordinación.
-
Responsables de unidades de obra en
apoyo al Jefe de obra. Producción.
d. La Ejecución o mano de obra.
3. Procesos de la Construcción.
a. La Planificación.
Organizar todas las tareas que se realizan durante la vida de una obra.
b. La Contratación y en especial
la subcontratación.
c. La Ejecución de la obra.
-
Todas las unidades de una obra son igual
de importantes.
d. El Control de Ejecución de
la obra.
e. La Gestión de la Obra.
-
Orientación a la plena satisfacción
del Cliente. La calidad total.
-
Proceso de recogida de datos de la obra.
-
La mejora continua se consigue a través
de la gestión del proceso.
-
Adelantarse a los problemas. Trabajo
Proactivo.
-
La filosofía 6 Sigma es la búsqueda
de la perfección en el proceso de construcción, en todos
y cada uno de los tajos de obra.
|
Capítulo
59. |
6 Sigma y Lean Construction son herramientas
poderosas para la nueva construcción.
1. Lean Construction (eliminación
del trabajo innecesario) y 6 Sigma (Six Sigma) reducir la variabilidad.
2. El método DMAIC (Definir, Medir, Analizar,
Mejorar (improve) y Controlar) propuesto en el 6 Sigma y el Sistema Planner.
3. Último planificador (Last Planner) y
metodología 6 Sigma (DMAIC). Porcentaje de medición completo
(PPC)
PPC es la relación del número
de tareas completadas con las planificadas.
Método DMAIC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar (improve) y Controlar)
|
Capítulo
60. |
Sistema de gestión medioambiental ISO
14001.
1. El desempeño ambiental
empresarial, sus resultados económicos.
-
Sistema de gestión medioambiental ISO 14001
2. Los SGM están basados en el Ciclo de Mejora
de Deming: Planificar – Ejecutar – Verificar – Actuar.
3. Fases del proceso de implantación
de un Sistema de Gestión Medioambiental.
a. Fase de diagnostico ambiental.
b. Fase de planificación
y ejecución de actividades.
c. Fase de evaluación.
d. Fase de implantación
de un sistema de gestión medioambiental.
e. Desarrollo del proyecto.
TALLER DE TRABAJO
Modelo de un Sistema de Gestión
Medioambiental.
1. Política de calidad
2. Manual de procedimientos, formatos y registros.
a. Procesos comunes.
b. Procesos estratégicos.
c. Procesos clave.
d. Procesos de soporte.
TALLER DE TRABAJO
Modelo de gestión integrada. Normas
ISO 9000 de Calidad. Normas ISO 14000 de Medio Ambiente.
-
OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
-
Objeto, alcance y gestión
del Manual de Gestión Integrada
-
Presentación del Ayuntamiento
de Logroño
-
NORMAS DE REFERENCIA. TÉRMINOS
Y DEFINICIONES. SISTEMA DE GESTIÓN
-
Componentes del Sistema
-
Control de Documentos y Registros
-
RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN
-
Compromiso de la Dirección
-
Enfoque al Cliente
-
Política de Gestión
-
Planificación
-
Responsabilidades, autoridad y comunicación
-
Revisión del Sistema por la Dirección
-
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
-
Provisión de recursos
-
Recursos humanos
-
Infraestructura
-
Ambiente de trabajo
-
GENERACIÓN Y PRESTACIÓN
DEL SERVICIO
-
Planificación del servicio
-
Relaciones con el cliente
-
Diseño y desarrollo
-
Compras
-
Prestación del servicio
-
Control de los dispositivos de seguimiento
y medición
-
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
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Enfoque y medición para la mejora
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Seguimiento y medición
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Control Del Servicio No Conforme
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Análisis de los datos
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Mejora
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ANEXO 1 |
Estadística de aplicación del
Lean Bim Construction y Lean 6 Sigma en Estados Unidos. (Incluye texto
original en inglés).
1. Ineficiencias en los procesos de construcción
actuales y oportunidades del Lean Construction.
2. Recomendaciones de la encuesta de McGraw Hill
Construction
a. Formar a los profesionales
en la técnicas del Lean Construction.
b. Colaboración profesional.
c. Diseño.
d. Coordinación entre equipos
de trabajo.
3. Resultados de la encuesta de McGraw Hill Construction.
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