| El origen
del problema está en convertir las estimaciones en compromisos.
A la pregunta ¿Cuánto tardas? se responde con una estimación,
pero esta respuesta se entiende como un compromiso.
Quizás
debería preguntase ¿Cuándo es seguro que estará
acabado? entonces sí es un compromiso.
Hay muchísimos
factores que pueden afectar a la fecha de entrega.
Una solución
sería la sinceridad en la respuesta del subcontratista pero esto
resta competibilidad: “Probablemente lo tendré en menos de 4 días,
pero puede complicarse y llegar a tardar hasta 6. Sería raro que
tardase más de 6, pero ya sabes que esto no es una ciencia exacta.
Si quieres un compromiso, te diría, para estar seguros, 8 días.
Pero ya te digo que creo que tardaremos menos.”
Estamos hablando
de dar horquillas, no fechas concretas. Al final una horquilla no es más
que una estimación probable, más una reserva. Las famosas
reservas de gestión o de contingencia del PMBOK. Y hay muchos métodos
para calcular la reserva que hay que poner como el método PERT.
¿Por
qué agregan los subcontratistas estos buffers o colchones en sus
predicciones?
a. Falta de
confianza en el sistema (ej.: no llegarán a tiempo los materiales
de obra).
La respuesta
es que no confían en el sistema, no confían en que el material
les llegará a tiempo, no confían en que sus tareas predecesoras
terminen a tiempo, no confían en que tendrán todos los medios
auxiliares, planos o contratos, disponibles y a tiempo.
Es esta falta
de confianza, la que hace que se haya generalizado la práctica de
agregar estos colchones para tratar de garantizar las entregas a tiempo.
b. ¿Cómo
identificar los buffers o colchones?
Para identificar
y eliminar todas estas ineficiencias hay que analizar el conjunto de procesos
que forman cada una de estas secuencias como flujos de valor.
El Last Planner
System ayuda a mejorar el desempeño del proyecto y a generar flujo
de trabajo continuo mediante la creación de órdenes de producción
e inventarios de trabajo más predecibles y confiables.
EL CONTROL
DE LOS BUFFERS (COLCHONES O AMORTIGUADORES) EN EL MÉTODO DE LA CADENA
CRÍTICA (CRITICAL CHAIN METHOD)
a. Método
de la Cadena Crítica (CCPM) mecanismos que permiten gestionar la
incertidumbre de un proyecto reduciendo su duración
El Método
de la Cadena Crítica (CCPM) es un procedimiento analítico
de gestión de proyectos basado en la búsqueda de aquellos
mecanismos que permiten gestionar la incertidumbre de un proyecto reduciendo
su duración, con una mayor confianza en la fecha de terminación,
un menor caos y una replanificación de los plazos.
Con el método
de la cadena crítica, al mover la mayor parte de este tiempo de
las tareas individuales hacia los buffers, se consigue:
-
Reducir la duración
total del proyecto sin que ello afecte negativamente a las actividades.
-
Permitir que cada
tarea siga disponiendo de suficiente para completarse.
-
Reservar a toda
actividad la opción de consumir tiempo del amortiguador, caso de
ser necesario.
En la práctica,
es recomendable que la duración total asignada a los buffers no
sea nunca menos de 25 % del tiempo total de la cadena crítica. Como
norma general, se les suele atribuir una duración equivalente al
entre el 30 % y el 50 % de su duración.
1. En la planificación
Planificar
desde la fecha fin hacia la fecha de inicio, determinando cual es la fecha
más tardía de inicio.
Planificar
el comienzo de las tareas tan tarde como sea posible (todas serán
críticas).
Estimar la
duración de cada tarea sin buffes (colchones), pensando que nada
inesperado ocurrirá, y que por lo tanto la probabilidad de terminar
la tarea en tiempo será del 50%.
Tener en cuenta
las precedencias y los recursos ya en el primer cronograma.
Generar un
“buffer” o colchón único al final del proyecto.
2. En la ejecución
El proyecto
se transforma en una carrera de postas.
Debo preocuparme
de que cada recurso esté listo para comenzar ni bien la tarea anterior
es completada.
Cada recurso
trabaja lo más rápido posible.
El buffer (colchón)
se administra en tres niveles, verde, amarillo y rojo.
Solo se toman
acciones correctivas si ingresamos en la zona roja.
Gestionamos
el buffer total y seguimos al proyecto como un conjunto (y no tarea por
tarea).
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