Crear valor para el cliente 
 

Lean es crear valor para el cliente, lo que implica entender qué quiere, cómo satisfacer sus necesidades, a qué precio y para cuándo.

Identificar la cadena de valor o actividades del proyecto constructivo.
 

El siguiente paso es identificar la cadena de valor, es decir, detectar todas las actividades que se van a desarrollar desde la concepción del proyecto hasta la entrega al cliente o usuario final. Las empresas tradicionales están gestionadas por departamentos y se focalizan en la mejora de tareas “individuales”, en lugar de mejorar todo el flujo de valor.

Flujo o eliminación de todo desperdicio de tiempo o dinero.
 

Una vez identificado el valor para el cliente, se grafía la cadena de valor, y se eliminan las operaciones con desperdicio.
Sistema pull o ajuste del inventario en obra a las necesidades del tajo.

Es el sistema de control de la producción. En este caso, la demanda real proviene desde abajo, desde el cliente, y no por parte del fabricante o productor. De esta manera, se consigue que no haya un exceso de inventario ni sobreproducción ya que se elige todo desde abajo y no desde arriba.

Perfección. Sólo me mejora lo que se conoce.
 

Es el proceso que proporciona puro valor, gracias a 3 herramientas fundamentales: la mejora continua, la estandarización de los procesos y la puesta en marcha del ciclo de Deming (Plan-Do-Check-Act).

Transparencia. Que no haya barreras entre los departamentos.
 

Proporcionar a los participantes del proyecto información sobre el estado del proceso y se les dota de poder para tomar acciones potenciando sus habilidades y creando valor en todo el proceso.

Capacitación profesional.
 

Todos los empleados deben estar comprometidos y capacitados para atender las demandas de los clientes, crear más valor, e incrementar la rentabilidad del negocio. Es muy importante que estén capacitados para trabajar de manera colaborativa.

¿Qué ventajas tiene la implementación del Lean Construction?

En 1992, Lauri Koskela estableció las bases teóricas de esta filosofía de producción en el sector de la construcción.
Para su implementación, se puede recurrir al Lean Delivery System (LPDS) o Integrated Project Delivery (IPD), BIM, o Las Planner System (LPS).

HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL.

Las tres herramientas básicas del Lean Construction.
 

Last Planner System (Sistema del Último Planificador)
 

Es una evolución de los métodos tradicionales de planificación de obras que permite reducir la incertidumbre y la variabilidad.

Value Stream Mapping (Mapeo de la Cadena de Valor)
 

Permite detectar oportunidades de mejora, generando una imagen visual del proceso para analizar el flujo de materiales e información.

Lean Project Delivery System (Sistema de Entrega de Proyectos)
 

Permite generar coordinación a nivel de proyecto, alineando los intereses y objetivos de los participantes.

Los principios en que se basan incluyen la optimización de todo el sistema a través de la colaboración y el aprendizaje sistemático, lo cual implica a todos los participantes en el objetivo de mejora y perfeccionamiento continuo; y el foco en la entrega de valor al cliente, eliminando todas aquellas partes del proceso que no generan valor.

Y las prioridades son la reducción de costes, el incremento de la productividad, y la mejora continua de la calidad. Entre las pérdidas que se pueden evitar con el Lean Construction están los tiempos de espera (por razones como la insuficiencia de equipos o herramientas), los tiempos de inactividad, los desplazamientos innecesarios, la acumulación de materiales, o los retrasos en la entrega.

APLICACIÓN DEL LEAN CONSTRUCTION SOBRE TODAS LAS ETAPAS DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

La metodología se aplica sobre todas las etapas de los proyectos de construcción a través de cinco pasos:
 

Diagnosticar la productividad en la obra. 

Se cuantifican los tiempos, tanto el que agrega valor a la actividad de construcción como el dedicado a aspectos mejorables ("pérdidas").

Analizar. 

La información recogida se convierte en estadísticas sobre las "pérdidas" en cada uno de los procesos del proyecto.

Dimensionar. 

Se identifica la magnitud de las "pérdidas".

Corregir. 

Se crean estrategias para reducir las "pérdidas" identificadas.

Aplicar y mejorar. 

Se implementan las estrategias diseñadas.

EL CONTROL DE LAS PÉRDIDAS EN EL LEAN CONSTRUCTION. DESCUBRIR LAS PÉRDIDAS DE TIEMPO Y DINERO EN LA CONSTRUCCIÓN.

1. ¿Qué es una pérdida para el Lean Construction? Actividades que USAN RECURSOS, pero NO AÑADEN VALOR.

Son actividades que USAN RECURSOS, pero NO AÑADEN VALOR al cliente o usuario final, quienes no están dispuestos a  pagar por estas ineficiencias. Las pérdidas se pueden clasificar  en 9 tipos. 

2.  Clases de pérdidas del Lean Construction.

Corresponden a la agrupación categoriza da de tipos de pérdidas definidos específicamente para la aplicación de la filosofía “Lean Construction”.  

a. Esperas e interrupciones en el tajo. 
Interrupciones del trabajo o tiempo de  inactividad. 
b. Defectos por errores  u omisiones.
Actividad que requiere re-trabajo por errores  u omisiones. 
c. Movimiento por errores u omisiones.
Desplazamiento innecesario de personal o  maquinaria durante su trabajo. 
d. Transportes innecesarios. 
Movimientos innecesarios en obra de personas, equipos o materiales desde un proceso a otro. Esto puede incluir trabajo  administrativo, así como actividades físicas.  
e. Errores de coordinación entre los procesos de trabajo (tajos).
Movimientos innecesarios en obra de personas, equipos o materiales desde un proceso a otro. Esto puede incluir trabajo  administrativo, así como actividades físicas.  
e. Inventario 
Cantidad de materiales que excdede la necesidad inmediata. Además de materiales puede incluir trabajo en proceso y productos terminados. 
f. Talento desaprovechado
Desaprovechar el potencial de las personas  en la organización. 
g. Errores de producción. 
Ejecutar una actividad antes de que sea realmente necesaria. 
h. La improvisación mal entendida.
Improvisación por parte del personal. Es decir, la ejecución de una tarea continúa,  aunque los elementos necesarios no estén  disponibles. “Hacer por hacer”.

Origen de las pérdidas de acuerdo a las siguientes categorías: 

• Gestión de Administración, 
• Gestión de Uso  de Recursos y Gestión de Información. 
• Además, la Gestión de recursos se divide en tres subcategorías: maquinarias y equipos,  materiales y mano de obra. 

a. Trabajo productivo (TP)
Actividades que agregan valor y por  las que el cliente está dispuesto a pagar. 

b. Trabajo contributivo (TC)
Actividades que sirven de apoyo y  son necesarias, pero no agregan valor. Estas actividades son consideradas como pérdidas y requieren de esfuerzos para minimizarlas. 

c. Trabajo no contributivo o no productivo (TNC)
Actividades  innecesarias, que tienen un costo asociado y que no agregan  valor, por lo tanto, son consideradas como pérdidas 

El ciclo de Deming o ciclo  PDCA por sus siglas en inglés (Plan Do Check Act), es una  herramienta de gestión de la calidad y que por su gran aceptación actualmente está incluida en la norma internacional  ISO 9001. Sus siglas en español corresponden a PHES (Planificar,  hacer, estudiar y actuar). 

El Control De Las Pérdidas En El Lean Construction. Descubrir Las Pérdidas De Tiempo Y Dinero En La Construcción.

1. ¿Qué es una pérdida para el Lean Construction? Actividades que USAN RECURSOS, pero NO AÑADEN VALOR.

Son actividades que USAN RECURSOS, pero NO AÑADEN VALOR al cliente o usuario final, quienes no están dispuestos a  pagar por estas ineficiencias. Las pérdidas se pueden clasificar  en 9 tipos. 

2. Fuente de la Pérdida.

• Origen de las pérdidas de acuerdo a las siguientes categorías: 
• Gestión de Administración, 
• Gestión de Uso  de Recursos y Gestión de Información. 
• Además, la Gestión de recursos se divide en tres subcategorías: maquinarias y equipos,  materiales y mano de obra. 

Corresponden a la agrupación categoriza da de tipos de pérdidas para la aplicación de la filosofía “Lean Construction”.  

a. Tipos de pérdidas para la aplicación de la filosofía “Lean Construction”.  

Esperas e interrupciones en el tajo. 
Interrupciones del trabajo o tiempo de  inactividad. 
Defectos por errores  u omisiones.
Actividad que requiere re-trabajo por errores  u omisiones. 
Movimiento por errores u omisiones.
Desplazamiento innecesario de personal o  maquinaria durante su trabajo. 
Transportes innecesarios. 
Movimientos innecesarios en obra de personas, equipos o materiales desde un proceso a otro. Esto puede incluir trabajo  administrativo, así como actividades físicas.  
Errores de coordinación entre los procesos de trabajo (tajos).
Movimientos innecesarios en obra de personas, equipos o materiales desde un proceso a otro. Esto puede incluir trabajo  administrativo, así como actividades físicas.  
Inventario 
Cantidad de materiales que excdede la necesidad inmediata. Además de materiales puede incluir trabajo en proceso y productos terminados. 
Talento desaprovechado
Desaprovechar el potencial de las personas  en la organización. 
Errores de producción. 
Ejecutar una actividad antes de que sea realmente necesaria. 
La improvisación mal entendida.
Improvisación por parte del personal. Es decir, la ejecución de una tarea continúa,  aunque los elementos necesarios no estén  disponibles. “Hacer por hacer”.

b. Clases de pérdidas habituales en un tajo de obra.

Trabajo rehecho
Reparar elementos estructurales o de terminación lo cual puede incluir o no demolición. 
Daño de materiales por deficiente almacenamiento. 
Materiales sufren daños, afectando su calidad y desempeño, quedando en algunas ocasiones inutilizables.  Ejemplo: Roturas de ladrillos por deficiente almacenamiento. 
Daño de herramientas y/o maquinarias por mal mantenimiento.
Herramientas y maquinarias sufren daños, lo cual, las hace menos eficientes o inutilizables. 
Paralización del tajo al no recibir instrucciones.
Personal no puede trabajar debido a  que no se le ha indicado qué es lo que debe hacer o cómo debe  hacerlo. 
Espera de materiales
Personal no puede trabajar debido a que  los materiales no se encuentran disponibles en terreno. 
Espera por herramientas o maquinarias
Personal no puede  trabajar debido a que los equipos no se encuentran disponibles  o necesitan mantención. 
Espera por mano de obra
Actividades no se pueden ejecutar  debido a que personal no se encuentra disponible. 
Movimiento innecesario de personal.
Traslados de personal en  los que se pierde tiempo. 
Traslados  de materiales o herramientas innecesarios. 
Pérdidas de material.
Materiales no disponibles a pesar de haber sido adquiridos. Ejemplo: Falta de material para pegado de cerámicas a  pesar de ser recepcionada en obra la cantidad necesaria. 
Materiales sobrantes.
Las cantidades de materiales no se han  estimados de forma adecuada ocasionando exceso de inventario  en obra. 
Herramientas y maquinarias no utilizadas.
Herramientas y  maquinarias son utilizados con poca frecuencia. 
Desaprovechar capacidades del personal.
Personal realiza actividades que podrían ser ejecutadas por personal de menor calificación. 
Desaprovechar motivación del personal.
Personal con disposición de realizar un mejor trabajo no se le entregan las herramientas u oportunidades necesarias, ni se entregan incentivos  por un buen trabajo. 
Exceso de producción.
Producción de cantidades mayores que  las requeridas. 
Uso de herramientas o materiales con características superiores a las  especificadas.
Improvisación o trabajo que no cuenta con la información necesaria. 
Actividades que se realizan cuando no están dadas las condiciones necesarias para su óptimo avance y el personal improvisa para ejecutarlas de todas formas. 

c. Fuentes de las pérdidas en el tajo de obra.

Las fuentes de pérdidas deben ser entendidas como el origen de  estas mismas, para facilitar su comprensión estas son divididas  en 3 áreas: Gestión Administrativas, Gestión de Recursos y  Gestión de la Información. A continuación, se describirán cada  una de las fuentes de pérdidas: 
c1. Gestión administrativa
Representa las acciones mediante las cuales los departamentos  administrativos y sus profesionales desarrollan actividades para  asegurar el cumplimiento del proyecto en términos de su:  planificación, organización, dirección, coordinación, control,  entre otros.   
Etapa de planificación  
Planificación previa
No existe un plan de trabajo claro que  contenga el orden y la duración de las actividades que se  ejecutarán dentro de la obra, o en caso de existir, este posee  errores, es poco realista o no contempla todos los elementos  necesarios para asegurar el desarrollo de esta. 
Selección de Recursos
Los recursos seleccionados no son de la  calidad requerida o no son apropiados para asegurar el estándar  esperado. 
Estimación de Recursos
La cantidad de recursos calculados para  la obra es insuficientes o excesivos. 
Etapa de construcción y ejecución.
Planificación en obra
No existe un sistema de planificación en  obra que asegure el de la obra según el plan inicial o en caso de  existir, este posee errores, es poco realista o no contempla todos  los elementos dentro de la obra. 
Requerimientos innecesarios
Procedimientos que podrían ser  eliminados en una actividad ya que no aportan a su desarrollo. 
Problemas de Control
Procedimientos de control ineficientes en  cuanto al aseguramiento de una actividad en el estándar  esperado. 
Burocracia
Tramitación innecesaria dentro de los procesos 
Coordinación
Relación deficiente entre los involucrados en una  actividad en una actividad afectando el desarrollo y resultando  de estas de estas mismas. 
Falta de continuidad en el proceso de la obra.
Imposibilidad de asegurar continuidad a las actividades debido a la falta de avance de la actividad anterior. 
Ausencia de Protocolos y Procedimientos
Inexistencia de  documentos formales que den cuenta del cómo se ejecuta una  determinada actividad. 
Seguridad
Sistemas ineficientes para asegurar un desarrollo seguro de las actividades en las obras. 
c2. Gestión de recursos. 
Representa las acciones mediante las cuales los profesionales  aseguran un eficiente uso de los recursos ya sean materiales o  mano de obra. 
Materiales 
Cantidad
Existe falta o exceso de materiales en obra. 
Uso
Los recursos no son utilizados de acuerdo a lo especificado. 
Distribución
Los materiales no son repartidos eficientemente en  las distintas actividades dentro de la obra. 
Calidad. Defectos de fábrica.
El material no es de la calidad  especificada o no cumple con lo informado por el fabricante. 
Disponibilidad
El material no se encuentra en obra cuando es  necesario. 
Extravío
Materiales han sido adquiridos, pero no se encuentran  al momento de ser utilizados. 
Almacenamiento
Los materiales no son guardados de manera  que su desempeño no se vea afectado 
Mano de obra 
Cantidad de Personal
Existe deficiencia o exceso personal para  asegurar el cumplimiento de las actividades de la obra. Pueden  ocurrir interferencias. 
Competencias técnicas
El personal no posee la experiencia o certificación necesaria para realizar una determinada actividad. 
Comportamiento inseguro
El personal realiza acciones riesgosas  poniendo en peligro su integridad física o la del resto del  personal. 
Distribución
El personal no ha sido asignado eficientemente a  las distintas actividades dentro de la obra. 
Liderazgo
Falta de habilidades, en los cargos de jefatura, para  guiar equipos de trabajo e influir en el cumplimiento de sus  objetivos. 
Confianza
No existe un ambiente laboral grato que promueva la  transparencia. Como consecuencia, el personal no trata los  problemas con foco en la mejora continua. 
Comunicación
El personal no comparte u omite información afectando el ambiente laboral y la productividad de la obra. 
Compromiso
El personal no realiza el trabajo con la motivación necesaria para cumplir las tareas en los plazos y calidad  esperada. 
Herramientas. Maquinarias.
Cantidad
Existe falta o exceso herramientas o maquinarias para asegurar el desarrollo de las actividades. 
Uso
Las herramientas y maquinarias no son utilizadas según sus  respectivas especificaciones o se cumplió la vida útil de esta. 
Distribución
Las herramientas y maquinarias no son repartidas  
Calidad/Falta de certificación
Las herramientas y maquinarias seleccionadas no cumplen los estándares ni requerimientos para  el tipo de faena. Estos no son de la calidad especificada o no  cumplen con lo estipulado por el fabricante eficientemente a las distintas actividades dentro de la obra. 
Disponibilidad
Las herramientas y maquinarias no han sido  pedidas o no han llegado a obra. 
Mantención
Los procedimientos de mantención no se efectúan o  estos tienen una duración muy extensa. 
Extravío
Equipos han sido adquiridos pero no se encuentran al  momento de ser utilizados. 
Almacenamiento
Las herramientas y maquinarias no son  guardados de manera que su desempeño no se vea afectado 
c3.Gestión de información. 

Área que incluye la facilitación de conocimientos e información  requeridos para la realización de actividades en la obra. 

Innecesaria

Existe información que no es relevante para la  realización de las distintas actividades. 

Defectuosa

La información entregada contiene errores. 

Claridad

La información es difícil de interpretar y puede llevar a  interpretaciones ambiguas. 

Disponibilidad

La información no existe. 

Confiabilidad

La información no es verosímil o no está  actualizada, no se han realizado las correcciones pertinentes y  esta cambia constantemente. 

Atrasada

La información necesaria no llega a tiempo y retrasa el  comienzo de una actividad. 

El ciclo de Deming o ciclo  PDCA por sus siglas en inglés (Plan Do Check Act), es una  herramienta de gestión de la calidad y que por su gran aceptación actualmente está incluida en la norma internacional  ISO 9001. Sus siglas en español corresponden a PHES (Planificar,  hacer, estudiar y actuar). 
 
SELECCIÓN DE UNA PARTIDA REPETITIVA EN UNA OBRA QUE SE QUIERE MEJORAR.

En primer lugar, es importante señalar que el impacto global de las actividades de reducción de pérdidas dependerá fundamentalmente de la relevancia de la(s) partida(s) elegida(s). Por esto,  antes de comenzar el procedimiento, debe tenerse en cuenta  que la partida crítica seleccionada debe cumplir al menos con  las siguientes condiciones: 

• La partida debería tener un grado de avance de al menos un  25%. Ya que en general, las partidas tienen un menor rendimiento en las etapas iniciales, por lo que las mediciones  iniciales pueden no ser representativas para posteriores  análisis. 
• La partida debería ser de carácter repetitivo para que pueda ser sujeta a mediciones subsecuentes que corroboren la  efectividad de las medidas implementadas. 
• La partida debe ser relevante dentro de la obra, lo cual  excluye a tareas contributarias y de soporte. Por ejemplo,  iniciativas tomadas en la instalación de obras provisorias  puede no ser influyente sobre el desempeño global del  proyecto. 
• El horizonte de ejecución de la tarea debe ser tal que permita  la realización de un ciclo de mejora continua. Tareas con un  tiempo de ciclo muy largo dificultarán la mejora iterativa y  tareas con un ciclo de vida muy corto pueden terminarse antes  de culminar con la estandarización de las mejoras. 
• La fecha estimada de fin no deberá ser menor a dos meses  desde el inicio del estudio. Lo anterior, con el fin de contar con  tiempo suficiente para realizar a lo menos un ciclo de mejora  continua, incluyendo la medición de rendimientos en estado  real y posterior a las intervenciones plasmadas en el plan de  acción. 

INVOLUCRACIÓN DE MANDOS INTERMEDIOS DE LA OBRA Y SUPERVISIÓN DE EXPERTO EN LEAN CONSTRUCTION.

El sostenimiento de las iniciativas de mejoramiento requiere fundamentalmente de la involucración de los mandos medios y  altos de la empresa. Éstos son quienes deben mostrar la importancia de las iniciativas y el interés por sus resultados. 

Además, se requiere de un facilitador interno en la empresa, con conocimientos de Lean Construction, el cual sea el encargado de  dirigir los talleres y velar porque se lleven a cabo las iniciativas  y actividades necesarias. Adicionalmente, será el facilitador  quien mantenga el contacto con los grupos colaborativos. 

También es relevante que en los talleres participe el mayor  número de involucrados de la partida en estudio. Especialmente  contándose con la participación de: 

• Últimos Planificadores Directos: Encargados de la ejecución  de la partida, como jefes de cuadrillas y capataces. 
• Últimos Planificadores Indirectos: Encargados de la liberación  de las restricciones y facilitación de la partida, como Encargados de Prevención, Calidad y almacen. 
• Mandos medios y altos: Quienes podrán tomar decisiones de  ejecución, planificación y coordinación, como administradores  de obra y jefes de obra.  

METODOLOGÍA DE IDENTIFICACIÓN DE TIPOS Y  FUENTES DE PÉRDIDAS EN EL TAJO. 

La metodología comienza con el primer taller, el cual consiste en  reunir a todo el equipo involucrado en la partida crítica de interés y realizar una capacitación sobre los conceptos básicos de  pérdidas en la construcción. En esta misma reunión se realizará  una actividad práctica que permita a todo el personal, desde  jornales y capataces hasta personal administrativo, repasar los  conceptos vistos en la primera parte del taller. El taller finaliza  con la aplicación de una encuesta de identificación de tipos y  fuentes de pérdidas. 

Una vez concluido el primer taller, el facilitador interno deberá  procesar toda la información de las encuestas. En base a la información recopilada, deberá identificar los tipos y fuentes de pérdidas más frecuentes e importantes, los cuales serán utilizados  como base para el segundo taller. 

En forma paralela, el equipo deberá realizar un levantamiento de  índices de productividad en terreno relacionados con la partida  a estudiar. 
 

a. Índices.

Algunos de los índices recomendados son: 
• Rendimiento de la mano de obra. 
• Tiempo de ciclo por unidad producida. 
• Esperas. 
• Productividad de mano de obra. 
• Productividad de maquinaria o algún equipo crítico 
• Pérdidas de material 
•  Inventario 
•  Porcentaje de trabajo no productivo 
•  Etc. 

b.  Análisis de encuestas para identificar los errores.

Objetivo 
• Conocer el estado actual de la partida critica a estudiar y detectar los principales tipos y fuentes de pérdidas mediante el procesamiento de la información levantada en las encuestas grupales. 
Requerimientos y materiales necesarios 
• Encuesta de “Identificación de las Pérdidas más Frecuentes” y  Encuesta de “Identificación de Fuentes de Pérdidas  respondidas”. 
• Planilla Excel procesadora de encuestas. 
Procedimiento 
1). Histograma de frecuencia de tipos de pérdida 
2). Histograma de relevancia de tipos de pérdida 
3). Histograma de frecuencia de fuentes de pérdida 
4). Histograma de relevancia de fuentes de pérdida 
5.  Gráfico de frecuencia vs relevancia de tipos de pérdida 
6.  Gráfico de frecuencia vs relevancia de fuentes de pérdida 
Histogramas de Frecuencia: 
Corresponde a la cantidad de veces que un determinado tipo o fuente de pérdida ha sido mencionado en las encuestas. Teniendo en cuenta que un encuestado puede mencionar más de una  vez una fuente de pérdida asociado a distintos tipos de pérdida.  

c. Índices de productividad en terreno. Medición de parámetros de desempeño, tales como, rendimientos, porcentaje  de uso, porcentaje de pérdidas, etc.  
 

Objetivo 
•  Conocer el estado actual de la partida mediante la medición de parámetros de desempeño, tales como, rendimientos, porcentaje  de uso, porcentaje de pérdidas, etc. 
Procedimiento 
• Recopilar antecedentes y realizar mediciones de productividad  y rendimiento de la partida en estudio. Estos datos deben ser  levantados nuevamente una vez que se implemente el plan de  acción con el objetivo de realizar una comparación y evaluación  final. 
La decisión de la información a recopilar se puede basar en los resultados obtenidos de la encuesta, según lo que se desea  mejorar. A continuación, se presenta un listado de información  que debería ser considerada útil para el estudio: 
1) Cantidad y costo de los materiales involucrados en la partida (teóricos y reales), tales como: 
a. Rendimiento de los materiales 
b. Estimación del porcentaje de pérdida por material 
2) Estimación uso de equipos y herramientas de la partida:  cantidad de HM y costo (teórico y real), tales como: 
a. Incluir consumo de combustible y energía eléctrica 
b. Porcentaje de falla de equipos 
c. Rendimientos de equipos 
d. Porcentaje de tiempo de uso del equipo v/s porcentaje de  tiempo ocioso 
3)  Estimación de uso de HH y costo por partida (teórico y  real), tales como: 
a. Rendimiento de la mano de obra 
b. Porcentaje de tiempo ocioso de los trabajadores. 
Estos datos serán utilizados para la elaboración del plan de acción, siendo considerados al momento de definir los objetivos  que se quieren alcanzar. 

d. Búsqueda de causas de los errores. 

Objetivo 
•  Habiéndose elegido el (los) tipo(s) de pérdida(s) a tratar, se  utilizará Ishikawa o el método de los 5 porqué para identificar las  causas raíces del problema específico. 
Requerimientos y material necesario 
•  Gráficos de relevancia y frecuencia para tipos y fuentes de pérdidas 
• Panel de 5 por qué 
• Diagrama Causa-efecto o Ishikawa, en tamaño A0 
• Tablero de identificación de pérdidas. 
• Presentación PowerPoint  

Procedimiento 

•En primer lugar, la elección del método de búsqueda de causas raíces dependerá de las características propias de la pérdida a  tratar. Si el análisis de las etapas anteriores demuestra que la  pérdida sólo puede provenir de un tipo de problema común,  corresponderá utilizar el método de los 5 por qué, dado que el  problema tiene una causa lineal. 
Por el contrario, si la pérdida puede provenir de múltiples fuentes, será necesario utilizar el método de Ishikawa para la identificación de la(s) fuente(s) de pérdida(s) y problema(s) específico(s) a tratar. A continuación, se explican ambos métodos: 

Es una técnica que permite identificar la causa raíz de un de un problema lineal y que consiste básicamente en preguntar 5 veces el por qué ocurre este problema, con el objetivo de resolver su causa última. 

Éste método puede ser aplicado tanto preguntando “Por qué”  ocurrió, o “Cómo”, ésta última opción es recomendable para  tratar con grupos que puedan sentir la pregunta como incisiva. 

Durante la aplicación de éste método es importante revisar que se mantenga una relación de causalidad a lo largo de los problemas detallados. Para ello, se recomienda hacer el ejercicio de tomar el último por qué y conectarlo al anterior de la forma: “Dado que ocurrió A, apareció el problema B y por lo tanto obtuvimos C,…”. Si durante ese ejercicio se identifica que  lo existe una causalidad directa y que alguna de las consecuencias puede provenir de múltiples fuentes, entonces con vendrá usar el método de Ishikawa. 

Si existe una causalidad directa, entonces el planteamiento de  soluciones debe partir por el último por qué. En caso de ser  imposible plantear soluciones para éste, podrá recurrirse al por  qué anterior. 

• Una de las clasificaciones más comunes es la conocida como  6M’s (Mano de Obra, Materiales, Máquina, Método, Medición, Medio). Luego, para cada clasificación se identifican posibles  problemáticas reales que puedan haber ocasionado la pérdida  particular que se está analizando. Otro método de agrupación  corresponde a las categorías de fuentes (Planificación, Gestión  en etapa de construcción, materiales, maquinaria / herramientas, mano de obra y sistemas de la información). 

• Por ejemplo, en un diagrama de Ishikawa, puede identificarse  que el bajo rendimiento de una cuadrilla de hormigón, puede  deberse a problemas en la categoría “Materiales”, como lo son  “hormigón muy seco”. Una vez  determinadas las problemáticas asociadas a cada categoría, se  procederá a identificar cuáles corresponden específicamente a  causas raíces. 

• Para ello el primer paso es categorizar cada problemática en  controlable e incontrolable, para luego tachar todas las incontrolables, ya que no son sujetas a mejora. Posteriormente se  categorizan las problemáticas remanentes en intrínsecas o  extrínsecas. En lo posible se trabajarán las intrínsecas ya que  no están afectas por el entorno, por lo que se tacharán las  extrínsecas. 

• Por último, se clasifican las causas por frecuencia y relevancia,  para concentrarse exclusivamente en aquellas con un alto  impacto y alta posibilidad de ocurrencia. Éstas problemáticas  corresponderán a las causas raíces a tratarse. 

• De este modo es posible obtener un diagrama visualmente atractivo y ordenado de acuerdo a una visión causas y efecto.  Dicho  diagrama tendrá marcadas exclusivamente aquellas causas que  se identificaron como causas raíces, y la rama a la cual pertenezcan mostrará las fuentes asociadas. Finalmente, éstas serán las  causas a tratar con el plan de acción. 

El Formato A3: un diálogo continuo entre las personas de una organización.

El Formato A3 es una manifestación visual de un proceso de pensamiento para la resolución de problemas que implica un diálogo continuo entre las personas de una organización. Un A3 suele  incluir los siguientes elementos: 

• Título 
• Responsable(s) 
• Antecedentes o Contexto 
• Situación Actual 
• Meta u Objetivos 
• Análisis 
• Contramedidas propuestas 
• Plan 
• Seguimiento 

La búsqueda constante de pérdidas y fuentes de pérdida, el análisis de causa raíz y el planteamiento de acciones de mejora continua debe por tanto volverse recurrente e imperante en los proyectos de la empresa. Además, el uso de planes A3 permitirá que el conocimiento adquirido en los planes de mejora continua quede registrado, pasando a ser parte de la gestión de conocimiento de la empresa y por tanto, una mejora estandarizada. No obstante, la mejora debe sostenerse y potenciarse, dado que  los procesos productivos están siempre sujetos a nuevas formas  de obtención. Este punto es quizás uno de los principales desafíos para la instauración de una cultura de mejora continua, ya  que esta significa someter todos los procesos de forma reiterada  a procesos de análisis y mejoramiento. 

Para ello, un aspecto fundamental es el involucramiento de la  gerencia. Éstos, juegan un triple papel en el sostenimiento de la  cultura: Deberán estar dispuestos a someter cada proceso y cada  cambio a una evaluación crítica y sistemática para la  identificación de oportunidades de mejora; Incentivar y  potenciar los talleres de planteamiento de planes de acción, con  el fin de mejorar, eliminar pérdidas y solucionar causas raíces; y  finalmente promover la estandarización de dichas mejoras a  través de la gestión del conocimiento. 

Para ello, quizás el mejor consejo es el derivado de la filosofía  Lean Six Sigma y las artes marciales orientales, las cuales nos recuerdan que obtener un grado de cinturón negro  no implica la culminación de un proceso de aprendizaje, sino haber aprendido todas las herramientas necesarias para iniciar  un proceso de aprendizaje absoluto. De la misma forma, la  culminación exitosa de un proceso de mejora continua y  eliminación de pérdidas, no es sino la estandarización de un  paso, el cual abre puertas para una enormidad de nuevas  mejoras. 

'LEAN CONSTRUCTION', LA EDIFICACIÓN EFICIENTE APLICADA AL SECTOR DE LA VIVIENDA EN ESPAÑA.

ACR Grupo, compañía referente en el desarrollo y gerencia de servicios globales de construcción e inmobiliarios, lidera en España la implantación de la metodología Lean Construction, que se está introduciendo en las economías más avanzadas como el modelo constructivo de mayor eficacia en la actualidad.De este modo, ACR Grupo se sitúa como una de las compañías pioneras en la aplicación de este innovador sistema en España, donde ya se han ejecutado con éxito tres proyectos en Madrid, Navarra y País Vasco, además de otros cuatro que están en marcha actualmente.

Dentro de las metodologías Lean, ACR Grupo está utilizando Last Planner System, que busca optimizar todos los recursos implicados en una obra mediante la planificación total del proyecto junto a todos los colaboradores externos que intervienen. Al incorporar a los proveedores y subcontratas al proceso de decisión, se logra una importante mejora de los plazos y se reducen las incertidumbres. 

A la vez, se consigue reducir los tiempos, se ahorran costes y también se estandarizan los procesos, permitiendo su correcta ejecución sin importar quién ejecute la tarea."Hemos logrado superar los objetivos marcados. Gracias a este sistema hemos disminuido los plazos de ejecución y los costes indirectos, mejorado la planificación y la organización en las obras, además de lograr anticiparnos a muchos de los problemas que surgen en todas las obras", explica Ignacio Luengo, director de Operaciones de la compañía."Tras haber testado este modelo en tres obras, hemos comprobado su eficacia en todos los niveles implicados, por lo que nuestra idea es acabar 2017 con 10 proyectos de este tipo en ejecución y que construyamos bajo esta metodología todas las nuevas obras residenciales", concluye Luengo.Mayor eficaciaLean Construction es una metodología que se aplica a la gestión de proyectos tanto de ingeniería civil como de edificación.