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CURSOS - LIBRERÍA - Pdf DE LA CONSTRUCCIÓN, URBANISMO E INMOBILIARIO.

METODOLOGÍAS ÁGILES DE LA CONSTRUCCIÓN 

  • Lean. Scrum. Kanban. Scrumban. XP. Six Sigma
  • 471 págs. Pdf IMPRIMIBLE. 
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¿QUÉ APRENDERÁ?
  • Metodologías ágiles de la construcción
  • Lean. 
  • Scrum. 
  • Kanban. 
  • Scrumban. 
  • XP. 
  • Six 
  • Sigma
OPINIONES DE CLIENTES.
“Soy responsable del Departamento de formación de una gran constructora. Los más exigentes con la formación, con mucha diferencia, son los técnicos. Siempre andan a pie de obra, nunca tienen tiempo y siempre te responden “pero qué me van a enseñar a mi”.  Por esta razón confiamos desde hace años la formación a inmoley.com porque utilizan el mismo lenguaje que ellos “a los técnicos hay que hablarlos como técnicos”. Siempre empiezan el curso con una palabra mágica que les hace temblar a todos: “Sabéis que si pasa … vosotros sois los responsables.” A partir de aquí, todo cambia. Merece la pena son buenos y duros. Otro lema que tienen es que “adelgazar sin esfuerzo no existe”. Se lo curran. Es recomendable.”

Matías Jiménez

“Imagínense en una promotora con 12 jefes de obra meterlos a todos en una sala con un tutor. Los móviles de unos y otros no paraban de sonar, entraban y salían. De pronto empiezan a contar un caso de material que viene defectuoso y nos paraliza la obra. Lían a todos los jefes de obra que discuten entre ellos y analizan el modo de solucionar el tema y los plazos de ejecución de la obra. Todos apagan los móviles y empiezan a contar sus casos. Ocho horas después no le dejan al tutor salir del curso. Muy recomendable. Hemos rentabilizado el curso claramente”.

Jordi Brugueras

ÍNDICE
Introducción

PARTE PRIMERA

El reto de mejorar la ejecución de los proyectos de construcción.
PARTE SEGUNDA
Métodos tradicionales
PARTE TERCERA
Las metodologías ágiles
PARTE CUARTA
Metodología Lean Construction
PARTE QUINTA
Metodología ágil SCRUM
PARTE SEXTA
Metodología KANBAN
PARTE SÉPTIMA
Metodología SCRUMBAN (KANBAN + SCRUM).
PARTE OCTAVA
Metodología Programación Extrema (XP) 
PARTE NOVENA
Metodología Crystal 
PARTE DÉCIMA
Metodología 6 Sigma. La filosofía de la calidad llega a la construcción.
PARTE UNDÉCIMA
Data Mining en la construcción. Almacenar datos de obras anteriores.

GUÍAS RELACIONADAS
LEAN BIM CONSTRUCTION Y LEAN 6 SIGMA. 
CONTRATOS IPD DE ENTREGA DE OBRA 

 

Introducción
Como complemento a la guía LEAN BIM CONSTRUCTION y LEAN 6 SIGMA llega la guía de las METODOLOGÍAS ÁGILES DE LA CONSTRUCCIÓN Lean. Scrum. Kanban. Scrumban. XP. Six Sigma.

El software de la construcción (especialmente el BIM) lo cambió todo porque no es compatible las metodologías tradicionales. Así que fue necesario crear nuevas metodologías en los procesos constructivos: las metodologías ágiles de la construcción.

Como son metodologías modernas el lenguaje es muy práctico. El SCRUM, lo que llamamos melé, está relacionado con la fuerza del equipo. Los roles son cerdos y gallinas. La razón es por este chiste. Un cerdo y una gallina se encuentran en la calle. La gallina mira al cerdo y dice, “Oye, ¿por qué no abrimos un restaurante?” El cerdo mira a la gallina y le dice, “Buena idea, ¿cómo se llamaría el restaurante?” La gallina piensa un poco y contesta, “¿Por qué no lo llamamos “Huevos con jamón?” “Lo siento pero no”, dice el cerdo, “Yo estaría comprometido pero tú solamente estarías involucrada”.

Tanto el Lean como las metodologías ágiles comparten el mismo objetivo: crear o añadir VALOR al proyecto, pero la metodología ágil fue diseñada específicamente para equipos de desarrollo de software, mientras que el Lean tiene un marco más amplio como el Lean Construction. Sin embargo, las metodologías agiles ya se aplican en la construcción. Incluso el Lean Construction hace uso de herramientas ágiles como SCRUM aunque no crea ninguna sinergia con alguna plataforma tecnológica de diseño, dibujo o visualización que cierre por completo el ciclo de la administración de la construcción. 

Por este motivo y por la relación con el BIM hemos entendido que debíamos crear una guía específica de las metodologías ágiles aplicadas a la construcción.

Las metodologías ágiles de la construcción son aquellas que permiten adaptar la forma de trabajo a las condiciones del proyecto, consiguiendo flexibilidad e inmediatez en la respuesta para adaptar el proyecto y su desarrollo a las circunstancias específicas del entorno.

Las constructoras que apuestan por esta metodología consiguen gestionar sus proyectos de forma flexible, autónoma y eficaz reduciendo los costes e incrementando su productividad. 

Las metodologías ágiles mejoran la satisfacción del cliente dado que se involucrará y comprometerá a lo largo de todo el proyecto. 

En cada etapa se informará al cliente de los logros y progresos del mismo, con la visión de involucrarlo directamente para sumar su experiencia y conocimiento, y así, optimizar las características del producto final obteniendo en todo momento una visión completa de su estado.

Otra de las ventajas es la mejora de la motivación e implicación del equipo de desarrollo. Las metodologías ágiles permiten a todos los miembros del equipo conocer el estado del proyecto en cualquier momento, así, los compromisos son negociados y aceptados por todos los miembros del equipo.

Por otro lado, cabe destacar que optar por la aplicación de una gestión ágil permite ahorrar tiempo y costes. El desarrollo ágil trabaja de un modo más eficiente y rápido, y con ello, se cumple de forma estricta el presupuesto y los plazos pactados dentro de un proyecto.

Se trabaja con mayor velocidad y eficiencia. Una de las máximas de su aplicación es que se trabaja a través de entregas parciales del producto, de este modo, es posible entregar en el menor intervalo de tiempo posible una versión mucho más funcional del producto.

Gracias a las entregas parciales (centradas en entregar en primer lugar aquellas funcionalidades que aportan valor) y a la implicación del cliente será posible eliminar cualquier característica innecesaria en la obra.

Las metodologías ágiles permiten mejorar la calidad constructora e inmobiliaria. La continua interacción entre los promotores, agentes del proceso constructivo y los clientes tiene como objetivo asegurar que el producto final sea exactamente lo que el cliente busca y necesita. 

Con este enfoque es posible alcanzar la excelencia tecnológica obteniendo así un producto tecnológicamente superior. 

Gracias a su aplicación es posible alertar de forma rápida tanto de errores o problemas que puedan sucederse a lo largo del proyecto. Es posible dar respuesta a todos aquellos problemas que puedan darse desde el inicio, con lo que mejoramos en costes y entrega.

Y, finalmente, las metodologías ágiles permiten rentabilizar nuestras inversiones, y es que, gracias a la realización de entregas tempranas el cliente tendrá rápido acceso a aquellas funcionalidades que aportan valor acelerando el retorno de la inversión.

Existen diferentes opciones pero las más utilizadas son: programación extrema (XP), Scrum y Kanban, todas ellas se guían a través de un patrón establecido por el Manifiesto Ágil.

Todas estas cuestiones se analizan desde una perspectiva práctica y profesional en la guía metodologías ágiles de la construcción. Lean. Scrum. Kanban. Scrumban. XP. Six Sigma.

PARTE PRIMERA
El reto de mejorar la ejecución de los proyectos de construcción.
Capítulo 1. 
El proyecto de construcción.
1. ¿Qué condiciones debe cumplir un proyecto de construcción?
  • Entorno estable
  • Cliente que se haga entender
  • Equipo de profesionales.
  • Fases
2. Elementos de un proyecto de la construcción.
  • El cliente
  • El usuario
  • El tiempo
  • Jefe de Proyecto
3. Fases y ciclos de vida de un proyecto
a. Ciclo de Vida de un Proyecto.
b. Las fases de ejecución del proyecto de obra.
  • Fase Inicial
  • Fase de definición
  • Fase de entrega
  • Fase de pruebas.
  • Fase de cierre del proyecto
PARTE SEGUNDA
Métodos tradicionales
Capítulo 2. 
Metodologías tradicionales de gestión de proyectos.
1. ¿Qué es una metodología de gestión de proyectos?
a. Estructuración por fases del proyecto.
b. Metodología.
c. Técnicas y herramientas.
d. Documentación
e. Control y evaluación
2. La metodología tradicional.
3. Metodologías del PMBOOK (Project Management Body of Knowledge).
a. La metodología en cascada.
b. RUP (Rational Unified Proces).
4. El modelo tradicional de planificación PDCA o método de “espiral de mejora continua”.
Fases del sistema PDCA o método de “espiral de mejora continua”.
Primer paso: planificar.
Segundo paso: hacer.
Tercer paso: verificar.
TALLER DE TRABAJO
Metodologías tradicionales de gestión de proyectos
1. Definición de proyecto
2. Origen de la gestión de proyectos
3. Metodologías predictivas
PARTE TERCERA
Las metodologías ágiles
Capítulo 3. 
Las metodologías ágiles como una alternativa a las metodología tradicional.
1. El software de la construcción (BIM) lo cambió todo: es incompatible con las metodologías tradicionales.
a. El desarrollo ágil está centrado en la iteración, comunicación y en reducir elementos intermedios.
b. Ventajas de las metodologías ágiles.
2. Comparativa entre metodología tradicional y metodología ágil de la construcción.
3. Manifiesto Ágil
a. Para facilitar la comunicación, los métodos ágiles confían en los ciclos de inspección y adaptación
b. El software (BIM) es una de las grandes diferencias que aporta el desarrollo ágil.
c. Colaboración del cliente sobre la negociación del contrato.
TALLER DE TRABAJO
El Manifiesto Ágil.
1. Flexibilidad para adaptarse a cambios, esperados o inesperados, rápidamente
a. Agente de la edificación y las interacciones del equipo de desarrollo sobre el proceso y las herramientas.
b. El BIM porque el software sobrepasa la dependencia de la documentación.
c. La colaboración con el cliente (promotor inmobiliario) por encima de la negociación contractual.
d. Responder a los cambios diga lo que diga el plan.
2. Los 12 principios del manifiesto ágil.
Capítulo 4. 
¿Por qué surgen las metodologías ágiles aplicadas a la construcción?
1. Reacción contra las metodologías dependientes del planeamiento.
2. Lo importante no es el proceso de la obra sino el resultado de la obra.
3. La ventaja competitiva de las metodologías ágiles: aumentar la productividad, satisfacer al cliente y todo en el menor tiempo posible para dar mayor valor a la obra.
a. Los problemas de las metodologías tradicionales
b. Ventajas de las metodologías ágiles.
Capítulo 5. 
¿Qué es la metodología ágil?
1. Cada proyecto se ‘trocea’ en pequeñas partes que tienen que completarse y entregarse en pocas semanas.
2. Mantener la calidad del producto.
3. Suprimir las reuniones innecesarias.
4. Emplear equipos multidisciplinares que trabajen juntos.
5. El cliente quiere exactamente la obra que está demandando y por el precio que puede pagar.
6. Sesiones diarias. ‘Dailys’

TALLER DE TRABAJO
¿Qué es un proyecto ágil?
1. Dar respuestas rápidas a los cambios que se reciben sobre su proyecto.
2. Características de un modelo ágil en obra.

  • Flexibilidad, grupos pequeños, participación del cliente y feedback constante desde la obra.
Capítulo 6. 
Aplicación de metodologías ágiles en el sector de la construcción.
1. ¿Qué son las metodologías ágiles? ¿Qué es el Manifiesto ágil?
  • Entregar el valor al cliente lo antes posible.
2. ¿Es aplicable esta metodología ágil de la construcción y a la gestión de las obras?
    a. Equipos de obra + generar valor continuo al cliente en la obra.
    b. En un entorno BIM lo razonable es aplicar métodos ágiles.
    c. Los métodos ágiles como respuesta a los requerimientos específicos de los clientes respecto a las dimensiones del proyecto (plazos, costes, etc.).
TALLER DE TRABAJO  
La metodología ágil (Agile) es una técnica que se centra en descubrir los mejores métodos para construir a través de esfuerzos conjuntos de clientes 
1. La metodología ágil (Agile): todo por la satisfacción del cliente.  
a. El avance ágil depende de la estrategia Lean.  
b. Agile sigue una forma iterativa metódica de gestión de riesgo que incluye dividir una tarea en pequeños módulos llamados ejecuciones.  
2. Ejemplo de metodología ágil (Agile) con y sin la satisfacción del cliente.  
3. Empezar dividiendo la obra en tajos.  
a. Dividiendo el trabajo de la obra en tajos.  
b. Planificación del sprint.  
c. Ejecución de Sprint. ¡Trabajo!  
d. Scrum semanal.  
e. Revisión de Sprint, retrospectiva y planificación. 
CHECK-LIST 
¿Es aplicable Agile en proyectos de construcción?
¿Qué puede aportar las metodologías ágiles a una obra?
¿Qué diferencias hay al aplicar Agile en construcción respecto a otros sectores?
¿Por qué no hacer uso de otras metodologías para aportar mayor flexibilidad en la gestión del proyecto?
PARTE CUARTA
  • Metodología Lean Construction
Capítulo 7. 
Lean aplicado a la construcción
1. El sistema tradicional: el promotor encarga el diseño, el constructor estima el coste y sumamos los costes indirectos.
2. El sistema Lean Construction: ajustar producto y precio al cliente.
3. Herramientas del Lean Construction
a. Lean Project Delivery System (LPDS)
  • El propietario o cliente determina el coste permitido del proyecto, que es la cantidad máxima que el modelo de negocio puede soportar.
b. Target Costing o coste objetivo
  • ¿Qué es lo que crea valor al cliente?
c. Integrated Project Delivery (IPD)
d. Last Planner System (LPS)
  • El LPS o último planificador suele ser el jefe de obra.
  • El Plan Maestro fija la viabilidad de los plazos y los hitos del proyecto.
  • Look Ahead Plan (LAP) o planificación intermedia de la obra.
e. Las 5S
f. Kanban
g. Value Stream Mapping VSM
TALLER DE TRABAJO
Diferencias entre el proceso de construcción tradicional y el Lean Construction.
1. Creación del valor para el consumidor final.
2. Eficiencia.
3. Mejora continua.

TALLER DE TRABAJO
Aplicación por una promotora española del Lean Construction y el sistema del último planificador (Last Planner System LPS).

TALLER DE TRABAJO
Introducción al Lean Construction con gestión en la construcción.

TALLER DE TRABAJO
¿Qué es Lean Construction?
1. ¿Qué es Lean Construction?
2. Principios del Lean Construction.
3. Herramientas del Lean Construction.

a. Administración de procesos por demanda (pull-driven process management)
b. Justo a tiempo (just in time)
c. Reingeniería en el proceso de negocio (business process reeingeneering).
d. Sistema de administración basado en la localización (location based management system).
e. Gestión de calidad total (total quality management).
f. Último planificador (last planner system).
Capítulo 8. 
Planificación del Lean Construction
1. Plan Maestro.
a. Definición del alcance.
b. Estructura de desglose de trabajo (EDT o WBS en el PMBOK).
1. ¿Qué es una estructura de desglose de trabajo (EDT o WBS en el PMBOK)?
2. Identifica "Paquetes de Trabajo" (Hitos de obra).
3. ¿Cómo construir una EDT?
4. "Declaración de Alcance del Proyecto".
5. El proceso de desglose o descomposición debe ser progresivo y representar siempre el alcance completo.
6. Definir con claridad las variables tiempo y coste.
7. Regla del 100%
8. Herramientas para desarrollar EDT
9. Ejemplos de esquemas EDT y WBS.
c. OBS (Organizational Breakdown Structure). ¿Qué es una estructura de desglose de la organización?
2. Hitos en el Plan Maestro.
a. Metodología del LPS y Planificación de hitos generales del proyecto.
b. Planificación de fases de la obra.
3. Método Pull Planning para hacer el Plan maestro. Pull Plan.
a. Lo normal en la construcción es tirar para adelante sin planificar (Sistema Push - empujar)
  • Por ejemplo, si en una secuencia de trabajo el Oficio 1 y el Oficio 2 no sincronizan cuando empiezan y acaban, lo normal es que se pierda tiempo por el desfase.
b. Vamos a ponernos en el final de la obra y a pensar hacia el principio (Sistema pull – tirar)
c. Pull Sesion
1. La ruta crítica planifica con las personas que van a hacer el trabajo.
2. Identificar la estrategia del proyecto, planificación y órdenes de producción de cada fase.
3. Objetivos de la Pull sesión
4. Identificación de prefabricados necesarios.
5. ¿Quién debe participar en la sesión Pull de la obra?
6. Documentación necesaria para preparar la sesión Pull
7. Ejemplos de estrategias pull en obras.
4. Plan de fases o hitos
5. Plan intermedio. 4-8 semanas vista
6. Plan 8 semanas vista
7. Planificación semanal.
8. Reunión diaria
Capítulo 9. 
Herramientas Lean.
1. Herramientas de diagnóstico.
  • VSM o mapa del flujo de valor. Value Stream Mapping (VSM)
2. Controles de calidad.
  • Poka-Yokes o dispositivos a prueba de errores.
3. Gestión visual simplificada de las técnicas.
4. Organizar, ordenar, limpiar, estandarizar y ser disciplinado. Las 5S
  • Seiri (Organizar/Seleccionar)
  • Seiton (Ordenar)
  • Seiso (Limpiar)
  • Seiketsu (Estandarizar)
  • Shitsuke (Disciplina)
5. Técnicas de comunicación de grupo.
  • Tormenta de ideas (brain storming).
  • Diagrama de causa-efecto o de Ishikawa
TALLER DE TRABAJO
Herramientas Lean Construction.
1. La sectorización y los trenes de trabajo.
2. One Touch Handling (desperdicios).
3. Líneas de Balance.
4. Programación maestra previa al Last Planner System.
5. Controles de productividad de la obra. IP o ISP.
6. Cartas de balance.
7. El sistema Last Planner. Sistema de último planificador SUP.
8. Benchmarking
9. La subcontratación bien controlada.
Capítulo 10. 
El Visual Management en el Lean Construction.
1. ¿Por qué debe usar la gestión visual?
a. Para comunicar información clave sobre un lugar de trabajo "de un vistazo".
b. La gestión visual es el motivador (go-getter) del Lean
2. Visual Management. ¿Por qué no se comunica bien desde la dirección de la obra a los empleados productivos?
a. Sólo llega un 30% de la información.
b. En lugar de hacerles escuchar, ¿por qué no hacerles que participen en los planes de la obra?
c. ¿Y qué tiene que ver cómo aprende un obrero de la construcción con el Visual Management?
d. No podemos hablar de una reunión de trabajo diaria en obra (start day, daily meeting) sin un tablero visual (“bulletin board”).
e. Tablones informativos colgados en la pared, llenos de post-it, que nadie entiende.
f. Visual Manager o tablones de trabajo con la participación del equipo de obra.
3. Visual Management: la luz que ilumina la agilidad y el alto rendimiento de la obra.
a. Herramientas digitales y señales visuales físicas. Señalizaciones + información en tiempo real.
b. Interacción visual y digital
4. Selección de la información que aparece en el tablón: mejor calidad que cantidad.
5. Pizarras visuales o Visual Boards en Digital Wokplaces
6. Errores a evitar en el diseño del Visual Management en una obra.
7. Pasos que debe contener un tablón de anuncios (bulletin board) con los planes de la obra.
a. Los 4 pasos básicos.
b. ¿Es bueno comenzar a mostrar 10-20 indicadores a la vez?
8. Las seis categorías de gestión visual que permiten aumentar el control de los estándares, el rendimiento y la calidad.
a. Compartir información.
b. Compartir estándares de trabajo.
c. Evitar que no se respeten los estándares: indicar visualmente qué tareas o trabajos deben completarse cuándo, quién y en qué orden.
d. Advertir sobre anomalías.
e. Detener las anomalías una vez que ocurren.
f. Prevenir anomalías por completo.
9. La relación entre el Visual Management y el Lean.
a. Los cuadros de control de proceso
b. Tablero Kanban: técnica de visualización diseñada para administrar y mejorar el flujo de trabajo.
c. Tablones (Huddle Boards): visualizar el progreso de los proyectos de mejora.
d. Paseos Gemba (Gemba Walk. Board Final)
e. 5S. "Ordenar", "Establecer en orden", "Brillar", "Estandarizar" y "Mantener".
Capítulo 11. 
Herramientas específicas del Lean Construction.
1. LPS (Last Planner System)
2. IPD (Integrated Project Delivery).
3. Target Cost o Coste Objetivo.

TALLER DE TRABAJO
Construcción Lean y BIM forman el IPD (Integrated Project Delivery).
Si sumamos el sistema Lean Construction, que es generador de productividad, con el BIM, que permite estandarizar los datos para que los compartan en tiempo real el fabricante de materiales de construcción y el jefe de obra, hay un ahorro muy importante de tiempo y dinero.

TALLER DE TRABAJO
Contratación de una consultora para que aplique el Lean Construction en un constructora tradicional.
1. Problemas de una constructora tradicional

• Terminación de obras fuera del plazo establecido.
• Sobrecoste de la obra.
• Mala calidad desencadenando reclamaciones y demandas judiciales.
• Accidentes laborales.
2. Contratación de una consultora especializada en Lean Construction.
a. Objetivos.
b. Fases de la consultoría Lean Construction.
1. Estudio del proyecto de obra.
2. Diseño del proyecto de obra.
3. Redes de suministro de materiales y mano de obra.
4. Fase de ejecución de la obra.
5. Cierre de obra.
3. La misión del consultor Lean construction al auditar una constructora tradicional.
a. Identificación de la “gestión por procesos” a través del cual se diseñará el mapa de procesos tradicional para el sector de la edificación.
b. Mapa de procesos.
  • Procesos estratégicos
  • Procesos clave
  • Procesos de apoyo
4. Recomendaciones de valor bajo la metodología Lean en el sector de la construcción.
a. Mejora de la calidad de la obra mediante el trabajo en equipo multidisciplinar.
b. Mejora de las especificaciones en el proceso de ejecución de obra.
c. Mejora de técnicas edificatorias.
d. Informatizar las relaciones con proveedores. Control de suministros de obra.
e. Retrasos en las aprobaciones de proyectos de obra.
f. Flujo de información entro los profesionales de la constructora.
5. Resultados prácticos que se esperan de una consultora de Lean Construction.
6. Ejemplo de errores habituales que detecta una consultora de Lean Construction.

TALLER DE TRABAJO
Estrategias de una consultora Lean Construction en el asesoramiento a constructoras tradicionales.
1. Alineación de valores y objetivos. “Ganar – ganar”.
2. Herramienta Last Planner
3. Control de costes.
4. Creación de equipos interdisciplinares y mejora del proceso de toma de decisiones.
5. BIM.

PARTE QUINTA
  • Metodología ágil SCRUM
Capítulo 12. 
Metodología ágil SCRUM
1. ¿Cómo surge el SCRUM?
2. ¿Sabe que es un SCRUM en rugby (en español melé)?
3. ¿Para qué clases de proyectos constructivos es útil la metodología SCRUM?
4. Las 5 fases que definen el ciclo de desarrollo ágil
Capítulo 13. 
Características del SCRUM
1. Feedback del cliente. ¿Qué hay más importante que satisfacer al cliente?
2. Experiencia en la construcción: el conocimiento proviene de la experiencia y de las decisiones basadas en lo que se conoce.
3. Transparencia
4. Inspección constante de todo lo que pasa en la obra.
5. Adaptación porque nada sale conforme a lo previsto. Así son las obras.

TALLER DE TRABAJO 
SCRUM es la metodología ágil por excelencia 
1. Lista de tareas priorizada por importancia para el cliente 
2. Entregas parciales y regulares del producto final, priorizadas por el beneficio para el cliente. 
3. El cliente designa un máximo responsable de la definición del producto. 
4. En Scrum un proyecto se ejecuta en bloques temporales cortos y fijos. 

Capítulo 14. 
Claves del SCRUM
1. ¿Qué es el SCRUM?
2. Características del SCRUM.
a. Estrategia mejor que planificación.
b. El ciclo de vida iterativo o incremental. Enfoques ágiles de gestión de proyectos.
1. ¿Qué es un ciclo de vida en gestión de proyectos?
2. Ciclo de vida iterativo.
3. Ciclo de vida incremental.
c. Sprint. Periodo de entrega.
1. Reunión de planificación del sprint.
Reunión diaria. Máximo 15 minutos.
Qué se hizo ayer, qué se va a hacer hoy y qué problemas se han encontrado.
2. Retrospectiva del Sprint.
3. Fases de la metodología Scrum
4. El equipo Scrum
a. Roles del equipo Scrum
  • Stakeholder Cliente
  • Product Owner
  • Scrum Master
  • Scrum Team (Equipo de desarrollo)
b. Reuniones del equipo.
  • Reunión de planificación
  • Reunión diaria
  • Reunión de revisión
  • Reunión de retrospectiva
Capítulo 15. 
Componentes de SCRUM.
1. Las Reuniones.
a. Planificación del Backlog
b. Seguimiento del Sprint
c. Revisión del Sprint
2. Los Roles.
    EL CHISTE: Un cerdo y una gallina se encuentran en la calle. La gallina mira al cerdo y dice, “Oye, ¿por qué no abrimos un restaurante?” El cerdo mira a la gallina y le dice, “Buena idea, ¿cómo se llamaría el restaurante?” La gallina piensa un poco y contesta, “¿Por qué no lo llamamos “Huevos con jamón?” “Lo siento pero no”, dice el cerdo, “Yo estaría comprometido pero tú solamente estarías involucrada”.

    a. Los cerdos

      Product Owner. Cliente.
      ScrumMaster
      Equipo de desarrollo
    b. Las gallinas
      Usuarios
      Stakeholders
      Managers
3. Elementos de Scrum.
    a. Product Backlog
      Lista de necesidades del cliente.
      Historia de usuario. “Las 3 C”
    b. Sprint Backlog
      Cómo funciona la lista
      Formato de la lista
    c. Incremento
Capítulo 16. 
Los Roles del Scrum
1. Scrum Master
2. Equipo de desarrollo (Development Team)
3. Propietario de producto (Product Owner)
  • Quien toma en la obra las decisiones del cliente (promotor).
TALLER DE TRABAJO
Roles de los componentes del equipo.
1. Product Owner (Dueño de Producto)
2. El Equipo de Construcción
Capítulo 17. 
Herramientas del Scrum
1. Artefactos
  • Elementos físicos que se producen como resultado de la aplicación de Scrum.
2. Primer artefacto: Pila del producto Product Backlog.
  • Inventario que contiene cualquier tipo de trabajo
  • Inventario de funcionalidades, mejoras, tecnología y corrección de errores.
3. Segundo artefacto: Pila del Sprint. Sprint Backlog.
  • Lista de elementos en los que trabajar durante la etapa de Sprint.
  • Lista que descompone las funcionalidades de la pila del producto
  • Condiciones
  • Soportes físicos
4. Tercer artefacto: Incremento.
  • El resultado del Sprint.
  • Estar completamente terminada y operativa, en condiciones de ser entregada al cliente.
5. Cuarto artefacto: Definition of Done (DoD). Lo que ha hecho el equipo Scrum.
6. Quinto artefacto: Definition of Ready (DoR)
7. Sexto artefacto: Burn Charts (gráficos)
  • Relación entre tiempo y alcance.
  • Burn Down chart
8. Séptimo artefacto. Task Board (pizarra de tareas)

TALLER DE TRABAJO
El Scrum como técnica ágil en la construcción.
1. Orígenes de Scrum.
2. Descripción de Scrum.
3. Sprints.
4. Product Backlog (Pila de Producto)
5. Product Owner (Dueño de Producto)
6. Equipo de Construcción
7. Sprint Planning (Reunión de Planificación del Sprint).

a. Daily Meeting (Reunión diaria)
b. Feedback. Reunión de Revisión o Demo
c. Reunión de revisión. Retrospectiva.
d. Reunión final sobre elementos futuros del Sprint.
Capítulo 18. 
Desarrollo de las fases de un proyecto en SCRUM.
1. Sprint 0. Preparación del proyecto.
2. Las Estimaciones del Backlog
  • Tiempo empleado por el equipo
  • Cálculo de recursos.
3. Planificar un Sprint. “Sprint Planning Meeting”
a. Antes de comenzar la reunión el Product Owner tendrá que preparar el Backlog.
  • Primera parte de la reunión
  • Segunda parte de la reunión
b. Características del Backlog del proyecto de la construcción
TALLER DE TRABAJO
Fases del SCRUM
1. Sprint Planning
2. Daily Meeting (Reunión diaria)
3. Sprint Review (reunión al finalizar el sprint)
4. Sprint Retrospective

TALLER DE TRABAJO
Tareas del Scrum

Capítulo 19. 
La Estimación del Sprint.
1. La Estimación del Sprint.
a. Planificación De Póker.
b. Mantener el Backlog del Sprint.
2. El desarrollo del Sprint. Reuniones del Sprint
a. Reunión de Planificación (Sprint Planning Meeting)
b. Reunión Diaria (Sprint Daily Meeting)
c. Reunión Revisión del Sprint (Sprint Review Meeting)
d. Reunión de Retrospectiva (Sprint Retrospective Meeting)
3. Diagrama detallado de las fases de Scrum.
Revisión de planes de versión
Sprint
Cierre
TALLER DE TRABAJO
SCRUM para la redacción de proyectos BIM.
1. Metodologia Scrum en diseño de proyectos BIM
2. En cada sprint se definirá un entregable en BIM

TALLER DE TRABAJO
Caso práctico de aplicación del Scrum en la construcción de un centro comercial.
1. Se nombra Product Owner y Scrum Master al Jefe de Operaciones del centro comercial.
2. El proceso Scrum de construcción del centro comercial dividido en paquetes de trabajo
3. Los sprints se fijan semanales.
4. Pizarras de colores con Product Backlog y el Sprint Backlog
5. Reunión diaria con el Scrum Master, agentes de edificación y subcontratistas.
6. Trabajo dentro del Sprint
7. Planificación del sprint conforme a la Lista de Producto proporcionada por el Product Owner (Jefe de Operaciones del centro comercial).
8. Evolución de las reuniones en obra.
Reuniones diarias
Reunión de revisión del sprint
Reunión retrospectiva

TALLER DE TRABAJO
SCRUM como herramienta para trabajar en equipos en la gestión de proyectos de obra.
1. SCRUM es un proceso o herramienta ágil
2. El cliente no recibe la obra que quiere: hay que aplicar SCRUM.
3. Los principios del SCRUM

  • Transparencia
  • Inspección
  • Revisión
4. El Proyecto SCRUM se ejecuta en bloques temporales en un corto tiempo y plazo fijo.
5. Actividades SCRUM
6. Los Equipos de trabajo en SCRUM
  • Scrum Master
  • Propietario del Producto (Product Owner)
  • Equipo de desarrollo
  • Reuniones de equipo y autogestión
  • Multifuncional
  • Centralizado en el lugar de trabajo
  • Mínimo equipo de 3 profesionales
  • Características del producto (Product Backlog)
  • Partes del producto. Sprint Backlog
  • Reuniones. Sprint Planning Meeting
  • Reuniones diarias. Daily Scrum
  • Reuniones de comprobación. Sprint Review
  • Reuniones de cumplimiento. Sprint Retrospective
PARTE SEXTA
  • Metodología KANBAN
Capítulo 20. 
Metodología KANBAN
1. ¿Qué es un tablero KANBAN?
Kanban es una palabra japonesa que significa “tarjetas visuales” (kan significa visual, y ban tarjeta).
2. Partes del tablero Kanban.
  • Product Backlog
  • Sprint Backlog
  • Planificado
  • En Proceso
  • Terminado
3. La relación entre el Visual Management y el Lean.
a. Los cuadros de control de proceso
b. Tablero Kanban: técnica de visualización diseñada para administrar y mejorar el flujo de trabajo.
c. Tablones (Huddle Boards): visualizar el progreso de los proyectos de mejora.
d. Paseos Gemba (Gemba Walk. Board Final)
e. 5S. "Ordenar", "Establecer en orden", "Brillar", "Estandarizar" y "Mantener".
Capítulo 21. 
Claves de la metodología Kanban
1. La palabra Kanban viene del japonés que significa “tarjetas visuales”.
2. Principios de Kanban
  • Calidad garantizada
  • Aumento de la eficiencia
  • Mejora continua
  • Flexibilidad
3. Reglas de Kanban
4. Sistemática para usar Kanban
  • Definir flujo de trabajo del proyecto.
  • Definir fases del ciclo del proyecto.
  • Lema de Kanban “Stop Starting, start finishing”
  • Control del flujo
TALLER DE TRABAJO
Metodología Kanban
Beneficios de Kanban
Fases de la metodología Kanban
Fase 0: Análisis, diagnóstico y concienciación de la situación actual.
Fase 1: Programación de los trabajos de implantación de Kanban.
Fase 2: Motivación.
Fase 3: Formación.
Fase 4: Diseño del tablero Kanban.
Fase 5: Análisis de los resultados, seguimiento y orientación.

TALLER DE TRABAJO
Tablero Kanban
1. Kanban es una palabra japonesa que significado “tarjetas visuales”.
2. Fases de la metodología Kanban

TALLER DE TRABAJO
Scrum frente a Kanban

PARTE SÉPTIMA
  • Metodología SCRUMBAN (KANBAN + SCRUM).
Capítulo 22. 
Metodología SCRUMBAN (KANBAN + SCRUM).
1. Metodología Scrumban (KANBAN + SCRUM).
2. Deja lo que estés haciendo y ponte con esta tarea
3. Reglas para usar Scrumban
Iteraciones. Definir flujo de trabajo del proyecto.
Planificar bajo demanda las tareas
Priorizar las tareas
Planificación del proyecto
Diseño del panel
Planificar dimensiones de indicadores
4. Ventajas de la metodología Scrumban

TALLER DE TRABAJO
¿Cuándo usar Scrumban?
1. Scrumban: Scrum complementado con prácticas básicas Kanban.
2. ¿Cuándo usar Scrumban?
3. Tableros Scrumban

PARTE OCTAVA
  • Metodología Programación Extrema (XP) 
Capítulo 23. 
Metodología Programación Extrema (XP)
1. Metodología Programación Extrema (XP)
2. Proyectos muy cambiantes que requieren retroalimentación continua con el cliente.
3. Características específicas de XP
4. Técnicas del XP – Extreme Programming
  • TDD: Desarrollo guiado por pruebas.
  • Pair Programming
  • Integración con cliente
  • Refactorización
  • Propiedad compartida
  • Simplicidad
5. Fases del Extreme Programming XP
Capítulo 24. 
Extreme Programming (XP)
1. ¿Qué es la metodología Extreme Programming (XP)?
2. Fase de la metodología Extreme Programming (XP)
a. Fase de Exploración
b. Fase de planificación
c. Fase de iteraciones
d. Fase de puesta en producción
Capítulo 25. 
Características del Extreme Programming
1. Equipo completo
2. Planificación
a. Planificación de la Entrega
b. Planificación de la Iteración
3. Pruebas automatizadas
4. Pequeñas entregas
5. Diseño simple
6. Programación por parejas
7. TDD
8. Refactorización
9. Integración continua
10. Propiedad colectiva de código
11. Estándares de código
12. Metáfora del sistema

TALLER DE TRABAJO
Scrum frente a Extreme programming (xp)

PARTE NOVENA
  • Metodología Crystal 
Capítulo 26. 
Metodología Crystal
1. ¿Qué es la Metodología Crystal?
2. La familia de metodologías Crystal
3. Propiedades de metodología Crystal
  • Mejora continua.
  • Enfoque del entorno.
  • Fácil acceso a usuarios expertos.
  • Integración continua.
PARTE DÉCIMA
  • Metodología 6 Sigma. La filosofía de la calidad llega a la construcción.
Capítulo 27. 
6 Sigma. La filosofía de la calidad en la construcción.
1. ¿Qué es 6 Sigma?
2. Origen del 6 Sigma.
  • Contribuciones de General Electric al 6 Sigma.
3. Principios del 6 Sigma.
a. Orientación a la satisfacción del cliente.
b. Medir datos y hechos.
c. Mejora de proceso.
d. Siempre por delante. Trabajo proactivo.
e. Trabajo en equipo.
f. Derribar límites al trabajo en equipo.
g. Búsqueda de la perfección
Capítulo 28. 
¿Cuál es la raíz de los males para todo proceso de producción? La variabilidad.
  • Variación: La Raíz de Todos los Males.
Capítulo 29. 
Fases de 6 Sigma
1. Definición del proyecto.
2. Medición o búsqueda de las causas de los problemas.
3. Análisis del sistema.
4. Mejorar.
5. Controlar.

TALLER DE TRABAJO
Fases alternativas al sistema tradicional de 6 Sigma.

Capítulo 30. 
Recursos y Herramientas Estadísticas de todo proceso de producción.
1. Recursos Humanos y Económicos.
2. Herramienta de 6 Sigma.
  • Lider de 6 Sigma.
  • Champions. Responsables del 6 Sigma.
  • Máster Black Belts. Máster Cinturón negro. Orientadores de 6 Sigma.
  • Black Belts. Cinturón negro. Orientador intermedio de 6 Sigma.
  • Green Belts. Cinturón verde. Ayudantes del 6 Sigma.
  • Yelow Belts. Cinturón amarillo. Principiantes de 6 Sigma.
3. Herramienta de recursos económicos.
4. Herramientas estadísticas.
Capítulo 31. 
Estándares de Calidad del 6 Sigma.
Normas ISO.

TALLER DE TRABAJO
El Modelo European Foundation Quality Management.
6 Sigma y el modelo EFQM

Capítulo 32. 
La implementación de 6 Sigma en la construcción.
1. El Programa de Calidad 6 Sigma
2. Aplicación del 6 Sigma a la construcción.
Capítulo 33. 
Lean 6 Sigma Construction. Relación de la filosofía “LEAN” con el 6 Sigma en relación a la Construcción.
1. Lean 6 Sigma Construction.
2. Lean 6 Sigma Construction. Reducir la variación y mejora del proceso.
Capítulo 34.
Aplicación del 6 Sigma en el sector de la construcción.
1. La implementación del 6 Sigma en el estudio de los procesos y los agentes que intervienen en la construcción para la eliminación de lerrores.
2. Agentes de la edificación que deben aplicar el sistema 6 Sigma.
a. Dirección de la constructora.
b. Jefe de Obra.
  • Recogida de datos útiles y necesarios
  • Orientación al Cliente: eliminar errores para cumplir las expectativas del cliente.
  • Proactividad. Anticiparse a los problemas controlando el tajo.
c. Departamentos de una empresa constructora relacionados con la obra.
Trabajo en equipo.
  • Perfección en el proceso de la obra mediante la especialización y coordinación.
  • Responsables de unidades de obra en apoyo al Jefe de obra. Producción.
d. La Ejecución o mano de obra.
3. Procesos de la Construcción.
a. La Planificación. Organizar todas las tareas que se realizan durante la vida de una obra.
b. La Contratación y en especial la subcontratación.
c. La Ejecución de la obra.
  • Todas las unidades de una obra son igual de importantes.
d. El Control de Ejecución de la obra.
e. La Gestión de la Obra.
  • Orientación a la plena satisfacción del Cliente. La calidad total.
  • Proceso de recogida de datos de la obra.
  • La mejora continua se consigue a través de la gestión del proceso.
  • Adelantarse a los problemas. Trabajo Proactivo.
  • La filosofía 6 Sigma es la búsqueda de la perfección en el proceso de construcción, en todos y cada uno de los tajos de obra.
TALLER DE TRABAJO
6 Sigma y Lean Construction son herramientas poderosas para la nueva construcción.
1. Lean Construction (eliminación del trabajo innecesario) y 6 Sigma (Six Sigma) reducir la variabilidad.
2. El método DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar (improve) y Controlar) propuesto en el 6 Sigma y el Sistema Planner.
3. Último planificador (Last Planner) y metodología 6 Sigma (DMAIC). Porcentaje de medición completo (PPC)
  • PPC es la relación del número de tareas completadas con las planificadas.
  • Método DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar (improve) y Controlar)
Capítulo 35. 
Sistema de gestión medioambiental ISO 14001.
1. El desempeño ambiental empresarial, sus resultados económicos.
  • Sistema de gestión medioambiental ISO 14001
2. Los SGM están basados en el Ciclo de Mejora de Deming: Planificar – Ejecutar – Verificar – Actuar.
3. Fases del proceso de implantación de un Sistema de Gestión Medioambiental.
a. Fase de diagnostico ambiental.
b. Fase de planificación y ejecución de actividades.
c. Fase de evaluación.
d. Fase de implantación de un sistema de gestión medioambiental.
e. Desarrollo del proyecto.
TALLER DE TRABAJO
Modelo de un Sistema de Gestión Medioambiental.
1. Política de calidad
2. Manual de procedimientos, formatos y registros.
a. Procesos comunes.
b. Procesos estratégicos.
c. Procesos clave.
d. Procesos de soporte.
TALLER DE TRABAJO
Modelo de gestión integrada. Normas ISO 9000 de Calidad. Normas ISO 14000 de Medio Ambiente.
OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
Objeto, alcance y gestión del Manual de Gestión Integrada
Presentación del Ayuntamiento de Logroño
NORMAS DE REFERENCIA. TÉRMINOS Y DEFINICIONES. SISTEMA DE GESTIÓN
Componentes del Sistema
Control de Documentos y Registros
RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN
Compromiso de la Dirección
Enfoque al Cliente
Política de Gestión
Planificación
Responsabilidades, autoridad y comunicación
Revisión del Sistema por la Dirección
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
Provisión de recursos
Recursos humanos
Infraestructura
Ambiente de trabajo
GENERACIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Planificación del servicio
Relaciones con el cliente
Diseño y desarrollo
Compras
Prestación del servicio
Control de los dispositivos de seguimiento y medición
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
Enfoque y medición para la mejora
Seguimiento y medición
Control Del Servicio No Conforme
Análisis de los datos
Mejora
PARTE UNDÉCIMA
  • Data Mining en la construcción. Almacenar datos de obras anteriores.
Capítulo 36. 
Acumulación y análisis de datos. Data Mining
1. ¿Qué es el Data Mining?
2. Data Mining: inteligencia artificial y análisis estadístico.
a. Clasificación
b. Asociación (linkage analysis)
c. Secuencia
d. Clúster
TALLER DE TRABAJO
Data Mining (en inteligencia artificial) o KDD (en informática).

TALLER DE TRABAJO
¿Qué es el Data Mining y cómo se relaciona con el KDD?

TALLER DE TRABAJO
La calidad de datos. El proceso KDD Extracción de datos ocultos en bases de datos (KDD)

Capítulo 37. 
Análisis en Data Mining.
1. Análisis en Data Mining.
a. En una montaña de datos, seguro que hay oro (claves para el futuro empresarial).
b. Elegir el sistema informático que analice la información y saque conclusiones.
2. Los indicadores que miden si el Data Mining es el adecuado.
Capítulo 38. 
En la construcción la experiencia en obras anteriores marca la diferencia (El data warehousing)
TALLER DE TRABAJO
El valor de conservar la información de obras anteriores. Datamining en la construcción.
Estadística de aplicación del Lean Bim Construction y Lean 6 Sigma en Estados Unidos. (Incluye texto original en inglés)
1. Ineficiencias en los procesos de construcción actuales y oportunidades del Lean Construction.
2. Recomendaciones de la encuesta de McGraw Hill Construction
a. Formar a los profesionales en la técnicas del Lean Construction.
b. Colaboración profesional.
c. Diseño.
d. Coordinación entre equipos de trabajo.
3. Resultados de la encuesta de McGraw Hill Construction

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