Esta entrevista profesional se ha elaborado con finalidad didáctica por inmoley.com. Los perfiles, situaciones y respuestas se basan en patrones profesionales observados habitualmente en operaciones inmobiliarias, urbanísticas, financieras y de construcción, y han sido redactados como una recreación práctica para explicar riesgos, errores y soluciones.

Contexto del caso

Un promotor desarrolla un edificio de 132 viviendas, 158 plazas de garaje, trasteros, piscina, zonas comunes, locales comerciales e instalaciones de alta eficiencia energética.

La inversión total prevista asciende a 51.600.000 €. El contrato de construcción se adjudica por un importe de 29.850.000 €, con plazo de 25 meses, precio cerrado sujeto a variaciones formalmente aprobadas y penalizaciones por retraso.

La financiación bancaria cubre 30.400.000 €. Las disposiciones dependen del avance certificado, del cumplimiento del presupuesto y de que el coste hasta terminación permanezca cubierto.

Durante la ejecución aparecen cambios relacionados con cimentación, instalaciones, protección contra incendios, viviendas personalizadas, eficiencia energética y acometidas. Algunos son solicitados por el promotor. Otros derivan de la administración, de compañías suministradoras o de errores e indefiniciones del proyecto.

El constructor crea un registro interno de variaciones que alcanza 3.720.000 €. El promotor sólo reconoce órdenes formalmente aprobadas por 940.000 €. El resto se ha ejecutado parcialmente sobre la base de correos, planos revisados, actas de reunión e instrucciones de obra.

Cuando el constructor intenta certificar los trabajos, el promotor responde que nadie autorizó el importe. El constructor amenaza con suspender determinadas partidas. El financiador bloquea una disposición hasta conocer el coste real de terminación.

Intervienen en esta conversación profesional:

- Promotor.
- Constructor.
- Project manager.
- Asesor legal.
- Financiador.

Entrevista profesional

Pregunta: ¿Cómo se llegó a una diferencia de casi 2.800.000 € entre el constructor y el promotor?

Constructor:
La obra fue cambiando. Recibimos planos nuevos, instrucciones técnicas, modificaciones de calidades y peticiones del promotor. Algunas actuaciones no podían esperar porque afectaban a la ruta crítica. Ejecutamos para no paralizar y registramos el coste.

Promotor:
Aceptamos que hubo cambios, pero no que todos fueran órdenes de cambio pagaderas. Parte correspondía a completar correctamente el proyecto contratado, corregir incompatibilidades o cumplir normativa. Además, muchas propuestas no tenían presupuesto aprobado.

Project manager:
El problema fue mezclar cuatro conceptos distintos: cambio promovido por el promotor, aclaración de proyecto, corrección de defecto y trabajo necesario por una circunstancia imprevista.

Asesor legal:
Cuando esas categorías no están definidas, cada parte clasifica el mismo hecho de la forma que más le conviene.

Pregunta: ¿Qué se considera una variación contractual?

Asesor legal:
Una variación es una modificación del alcance contratado que puede afectar al trabajo, las cantidades, las calidades, el método de ejecución, la secuencia, el plazo o el coste. Para producir efectos económicos debe tramitarse conforme al contrato.

Constructor:
Desde nuestra perspectiva, si se nos pide ejecutar algo diferente de lo presupuestado, existe una variación.

Promotor:
Pero no si el trabajo ya era necesario para entregar el resultado contratado. El constructor no puede presentar como variación una obligación que estaba incluida aunque no apareciera perfectamente medida.

Pregunta: ¿Dónde estaba la frontera entre completar el alcance y modificarlo?

Project manager:
Ese fue el núcleo de la disputa. El contrato hablaba de ejecución completa conforme al proyecto, memoria, mediciones, normativa y finalidad de la obra. Sin embargo, algunos documentos eran contradictorios.

Constructor:
La medición de determinadas instalaciones era insuficiente. El promotor defendía que el precio cerrado cubría todo lo necesario.

Promotor:
El constructor había revisado el proyecto antes de ofertar y asumido determinadas obligaciones de comprobación.

Asesor legal:
La frontera depende de la jerarquía documental, de las obligaciones de revisión, de las exclusiones y del grado de definición del proyecto en el momento de contratar.

Pregunta: ¿Cuál fue la primera variación importante?

Project manager:
Durante la excavación se comprobó que una zona del terreno presentaba condiciones distintas de las previstas. Se propuso reforzar la cimentación con elementos adicionales.

Constructor:
La decisión debía tomarse de inmediato. Presentamos una estimación inicial de 610.000 €, pero se nos pidió continuar mientras se completaba el cálculo.

Promotor:
Autorizamos ejecutar la solución técnica para proteger la obra, no aceptamos automáticamente ese importe.

Asesor legal:
Ahí apareció una confusión muy frecuente: autorizar el trabajo no equivale necesariamente a aceptar la valoración presentada, pero tampoco permite dejar indefinidamente al constructor sin un mecanismo de precio.

Pregunta: ¿Puede autorizarse una variación sin cerrar previamente el precio?

Asesor legal:
Sí, cuando existe urgencia o no es posible valorar completamente el trabajo antes de ejecutarlo. Pero el contrato debe establecer cómo se valorará después: precios existentes, nuevos precios contradictorios, coste real auditado, tarifas, administración o un importe provisional máximo.

Constructor:
Nosotros necesitábamos una instrucción escrita que reconociera el carácter adicional del trabajo.

Promotor:
Y nosotros necesitábamos evitar que una urgencia técnica se convirtiera en un cheque en blanco.

Project manager:
La solución habría sido una orden provisional con alcance, límite económico, registros obligatorios y plazo de valoración definitiva.

Pregunta: ¿Quién tenía autoridad para emitir órdenes de cambio?

Promotor:
El contrato reservaba la aprobación económica al promotor. El project manager podía coordinar y solicitar estudios, pero no aumentar el precio por sí solo.

Constructor:
En obra recibíamos instrucciones del project manager, de la dirección facultativa y de responsables del promotor. No siempre era posible distinguir quién podía obligar económicamente.

Project manager:
Mi contrato me permitía gestionar la obra, pero las variaciones superiores a 50.000 € requerían aprobación expresa del promotor.

Asesor legal:
La matriz de autoridad debía haberse entregado al constructor y aplicado de manera estricta.

Pregunta: ¿Una instrucción del project manager puede vincular al promotor?

Asesor legal:
Depende de los poderes otorgados, del contrato y de la apariencia creada por la conducta de las partes. Si durante meses el promotor permite que el project manager ordene y apruebe trabajos sin objeciones, puede generarse una discusión sobre autoridad aparente.

Promotor:
Por eso modificamos el procedimiento. Desde entonces, toda orden económica tenía un número, una firma autorizada y un límite de importe.

Constructor:
Ese sistema llegó cuando ya existían decenas de cambios ejecutados.

Pregunta: ¿Qué ocurrió con los planos revisados?

Constructor:
Recibíamos planos con cambios y la indicación “para construcción”. Ejecutábamos la versión vigente y después se nos decía que el plano no constituía una orden económica.

Project manager:
Un plano revisado puede ser una aclaración, una corrección o una variación. El documento técnico por sí solo no siempre determina el efecto contractual.

Asesor legal:
Cada revisión debería acompañarse de una ficha que indicase expresamente si modifica alcance, coste o plazo.

Promotor:
No lo hicimos. El equipo técnico gestionaba documentos y el equipo económico gestionaba presupuesto, pero no existía una conexión automática entre ambos.

Pregunta: ¿Qué ocurrió con las reuniones de obra?

Constructor:
Muchas decisiones se tomaron en reuniones. Las actas recogían frases como “el constructor procederá”, “se acepta la solución” o “se ejecutará para no afectar al plazo”.

Promotor:
Pero las actas también incluían que la valoración quedaba pendiente de revisión.

Asesor legal:
Las actas son importantes, pero no deben sustituir un procedimiento formal. Una frase ambigua puede convertirse en la principal prueba de una reclamación millonaria.

Project manager:
Después implantamos una sección específica en cada acta: cambio propuesto, autoridad, estado, impacto estimado, responsable y fecha límite de decisión.

Pregunta: ¿Qué cambios procedían de los compradores?

Promotor:
La comercialización ofrecía opciones de acabados, distribución, cocinas y equipamiento. Algunas estaban previstas y otras surgieron después.

Constructor:
Cada personalización afectaba a compras, instalaciones, mano de obra, planificación y repasos. El promotor vendía el cambio antes de consultar su impacto completo.

Project manager:
El protocolo comercial y el procedimiento de obra no estaban alineados.

Asesor legal:
Una mejora vendida al comprador no debe trasladarse a obra hasta que tenga aprobación técnica, precio, efecto en plazo y orden formal.

Pregunta: ¿Qué impacto tuvieron esas modificaciones?

Constructor:
El importe directo era de unos 420.000 €, pero el mayor efecto estaba en pérdida de productividad, repetición de trabajos y compras pequeñas.

Promotor:
Parte de ese coste se cobraba a los compradores, aunque no siempre cubría el impacto real en construcción.

Project manager:
El error fue valorar sólo la diferencia de material y olvidar coordinación, mano de obra, desperdicio, logística y retraso.

Pregunta: ¿Cómo se valora correctamente una orden de cambio?

Asesor legal:
Debe seguirse la jerarquía pactada. Primero, precios contractuales aplicables. Segundo, precios análogos con ajustes. Tercero, nuevos precios descompuestos. Cuarto, coste real comprobable más porcentajes acordados. Y, cuando proceda, valoración por administración.

Constructor:
El precio debe incluir costes directos, indirectos, medios auxiliares, gastos generales y margen conforme al contrato.

Promotor:
También deben deducirse los trabajos eliminados y los ahorros derivados del cambio.

Project manager:
La valoración debe considerar el efecto neto, no sólo sumar unidades nuevas.

Pregunta: ¿Qué ocurrió con las partidas eliminadas?

Promotor:
Algunas variaciones sustituían soluciones más caras por otras diferentes. El constructor presentaba el coste adicional, pero no siempre descontaba completamente la partida original.

Constructor:
Porque en ocasiones ya habíamos comprado materiales o ejecutado parte del trabajo eliminado.

Asesor legal:
El cálculo debe distinguir trabajo no ejecutado, trabajo ya ejecutado, materiales no reutilizables, gastos de cancelación y ahorro real.

Pregunta: ¿Qué es un precio contradictorio?

Asesor legal:
Es un precio nuevo acordado para una unidad no prevista o no valorable con precios existentes. Debe componerse de forma transparente y aprobarse antes de certificar, siempre que sea posible.

Constructor:
El problema era que enviábamos precios y pasaban semanas sin respuesta.

Promotor:
Los precios llegaban sin suficiente desglose o cuando el trabajo ya estaba ejecutado.

Project manager:
El contrato necesitaba plazos: presentación en cinco días, revisión en siete y decisión en un máximo determinado.

Pregunta: ¿Qué ocurre si el promotor no responde?

Asesor legal:
El contrato debe establecer consecuencias. Puede preverse reiteración, escalado, valoración provisional o derecho a no ejecutar salvo urgencia. El silencio no debería convertirse automáticamente en aceptación si no se ha pactado así.

Constructor:
Pero tampoco puede permitir que el promotor demore indefinidamente la decisión mientras la obra continúa.

Financiador:
La falta de decisión genera un coste incierto que termina afectando a la financiación.

Pregunta: ¿Cómo afectaron los cambios al plazo?

Constructor:
Varias órdenes alteraron la secuencia de instalaciones y acabados. Solicitamos una ampliación de 78 días.

Promotor:
La cifra no estaba justificada. Algunos trabajos podían ejecutarse en paralelo y existían retrasos propios del constructor.

Project manager:
Una variación no concede automáticamente plazo adicional. Debe demostrarse su impacto en la ruta crítica.

Asesor legal:
Ese análisis debe hacerse contemporáneamente, no reconstruirse al final de la obra.

Pregunta: ¿Qué pruebas son necesarias para justificar una ampliación de plazo?

Project manager:
Programa contractual, actualizaciones aceptadas, actividad afectada, ruta crítica, recursos, fecha de instrucción, tiempo de diseño, compras, ejecución y medidas de mitigación.

Constructor:
También deben registrarse interrupciones, trabajos repetidos, tiempos de espera y pérdida de productividad.

Promotor:
Y distinguirse los retrasos concurrentes imputables al constructor.

Pregunta: ¿Qué es el retraso concurrente?

Asesor legal:
Es la coincidencia de retrasos de distinta responsabilidad que afectan al mismo periodo o a la misma fecha de terminación. Su tratamiento depende del contrato y del análisis concreto.

Constructor:
En nuestro caso, mientras se decidían cambios de instalaciones también existían retrasos de una subcontrata.

Promotor:
Por eso rechazamos que todo el periodo se atribuyera a nuestras órdenes.

Project manager:
La única forma de resolverlo era mediante análisis detallado del programa.

Pregunta: ¿Qué impacto tuvo la falta de decisiones?

Project manager:
Además de los trabajos adicionales, hubo pérdida de productividad. Cuadrillas que debían avanzar de forma continua tuvieron que cambiar de zona, volver después y repetir movilizaciones.

Constructor:
Reclamamos 690.000 € por prolongación y disrupción.

Promotor:
Esa reclamación nos pareció desproporcionada y poco documentada.

Asesor legal:
Las reclamaciones por disrupción son difíciles. Requieren registros de productividad, recursos previstos y reales, comparación de zonas, partes diarios y relación causal.

Pregunta: ¿Por qué el financiador bloqueó una disposición?

Financiador:
El presupuesto aprobado ya no reflejaba el coste probable. Teníamos 940.000 € reconocidos, 2.780.000 € discutidos y una contingencia disponible de sólo 1.150.000 €.

Promotor:
La obra seguía avanzando y necesitábamos la disposición para pagar certificaciones.

Financiador:
Nuestra obligación era comprobar que existían fondos suficientes para terminar. No podíamos ignorar reclamaciones relevantes sólo porque no estuvieran aprobadas.

Pregunta: ¿Cómo deben tratarse las reclamaciones discutidas en el coste hasta terminación?

Financiador:
Mediante una estimación de probabilidad. No todo lo reclamado debe incorporarse al cien por cien, pero tampoco puede valorarse en cero sin análisis.

Project manager:
Clasificamos cada cambio como aprobado, probable, posible o rechazado, asignando un importe de riesgo.

Promotor:
Eso permitió construir un escenario base y otro adverso.

Asesor legal:
La gestión contractual y la financiación deben trabajar con la misma matriz de cambios.

Pregunta: ¿Qué descubrieron al auditar el registro?

Project manager:
Había 84 expedientes. Sólo 17 tenían orden formal completa. Otros 26 tenían suficiente evidencia de instrucción, pero valoración pendiente. En 21 casos existían dudas de alcance. Los restantes correspondían a trabajos defectuosos, duplicidades o solicitudes sin ejecutar.

Constructor:
Aceptamos depurar algunas reclamaciones, pero queríamos cerrar las órdenes realmente ejecutadas.

Promotor:
La auditoría demostró que ni todo era adicional ni todo estaba incluido.

Pregunta: ¿Qué acuerdo económico se alcanzó?

Asesor legal:
De los 3.720.000 € registrados por el constructor, se reconocieron finalmente 2.060.000 €. Se rechazaron 780.000 € y 880.000 € quedaron absorbidos, compensados o incluidos en una transacción global sobre plazo y penalizaciones.

Constructor:
También obtuvimos una ampliación de 43 días.

Promotor:
Renunciamos a parte de las penalizaciones, pero mantuvimos una retención específica hasta cerrar documentación y repasos.

Financiador:
El promotor aportó 1.200.000 € adicionales de fondos propios y el banco reanudó disposiciones.

Pregunta: ¿Qué procedimiento se implantó para el resto de la obra?

Project manager:
Se creó un formulario único de propuesta de cambio con descripción, causa, autoridad, coste estimado, plazo, riesgos y documentación.

Promotor:
Ningún cambio superior a 25.000 € podía ejecutarse sin firma del responsable autorizado, salvo emergencia.

Constructor:
En emergencias se utilizaba una orden provisional con límite económico y registro diario de recursos.

Asesor legal:
Además, se fijaron plazos de presentación y respuesta, y un mecanismo de escalado para evitar bloqueos.

Pregunta: ¿Qué categorías de cambio se utilizaron?

Project manager:
Cambio solicitado por el promotor, exigencia administrativa, condición imprevista, error u omisión del proyecto, propuesta de optimización, cambio de comprador, corrección de defecto y trabajo de emergencia.

Promotor:
Cada categoría tenía una regla distinta de coste y plazo.

Constructor:
Eso redujo discusiones porque ya no se utilizaba la palabra “cambio” para todo.

Pregunta: ¿Cómo se controló el presupuesto?

Financiador:
El registro se incorporó al informe mensual. Veíamos importe aprobado, pendiente, riesgo máximo, contingencia restante y efecto sobre coste hasta terminación.

Promotor:
También se prohibió utilizar la contingencia sin autorización del comité de costes.

Project manager:
Cada decisión indicaba de qué partida presupuestaria salía el dinero.

Pregunta: ¿Qué errores se repiten con mayor frecuencia?

Asesor legal:
Dar instrucciones verbales. Confundir aprobación técnica con aprobación económica. Ejecutar antes de valorar. No responder a propuestas. No analizar el plazo. No descontar trabajos eliminados. No documentar pérdida de productividad. Y acumularlo todo hasta el final.

Constructor:
Otro error es obligar a continuar sin precio ni límite económico.

Promotor:
Y otro es presentar como variación cualquier dificultad de ejecución.

Project manager:
También falla la coordinación entre diseño, comercialización, obra y financiación.

Pregunta: ¿Qué debe revisar el promotor antes de firmar el contrato?

Asesor legal:
Definición de variación, autoridad, procedimiento, valoración, plazos de respuesta, trabajos de emergencia, impacto temporal, límites, registros, certificación, auditoría y resolución de disputas.

Promotor:
Además, debe asegurarse de que el proyecto tenga madurez suficiente. Un proyecto abierto genera cambios aunque el contrato pretenda cerrarlos.

Pregunta: ¿Qué debe revisar el constructor?

Constructor:
Jerarquía documental, obligaciones de revisión, exclusiones, precios aplicables, costes indirectos, plazos de notificación, autoridad de instrucciones, derecho a suspender y tratamiento de trabajos urgentes.

Asesor legal:
Debe evitar ejecutar cambios informales sin dejar constancia inmediata de su reserva de derechos.

Pregunta: ¿Qué debe revisar el financiador?

Financiador:
Contingencia, procedimiento de cambios, poderes de aprobación, reporting, coste hasta terminación, reclamaciones abiertas y obligación de aportar fondos adicionales.

Project manager:
El banco necesita visibilidad antes de que una variación llegue a la certificación.

Pregunta: ¿Qué lección principal extrae el promotor?

Promotor:
Que una instrucción técnica puede tener efecto económico aunque quien la emite no piense en el presupuesto. Toda decisión debe pasar por un sistema común.

Pregunta: ¿Qué lección extrae el constructor?

Constructor:
Que ejecutar primero y discutir después es una estrategia peligrosa. Incluso cuando el trabajo sea necesario, hay que notificar, reservar derechos y documentar el coste.

Pregunta: ¿Qué lección extrae el project manager?

Project manager:
Que gestionar cambios no significa tramitar papeles. Significa conectar diseño, alcance, coste, plazo, autorización y financiación antes de que la obra avance.

Pregunta: ¿Qué lección extrae el financiador?

Financiador:
Que el coste aprobado no siempre es el coste probable. Las variaciones pendientes deben incorporarse al análisis de riesgo desde el momento en que aparecen.

Análisis de Redacción inmoley.com

Las variaciones son inevitables en muchos proyectos de construcción. Lo que puede evitarse es que se conviertan en trabajos sin autoridad, precios sin acuerdo, plazos sin analizar y reclamaciones sin documentación.

El primer control es definir qué constituye una variación. Deben diferenciarse cambios de alcance, aclaraciones, correcciones de defectos, condiciones imprevistas, exigencias administrativas y optimizaciones.

El segundo control es la autoridad. El constructor debe saber quién puede solicitar un estudio, quién puede emitir una instrucción técnica y quién puede aprobar un incremento de coste o plazo.

El tercer control es la valoración. Los contratos deben contener una jerarquía aplicable: precios existentes, precios análogos, precios contradictorios, coste comprobable y trabajos por administración.

La urgencia no justifica la ausencia de control. Puede utilizarse una orden provisional con límite económico, plazo de ejecución y obligación de aportar registros.

El efecto temporal debe estudiarse junto con el económico. Una orden de cambio puede aumentar unidades, alterar secuencias, afectar compras críticas o generar pérdida de productividad.

Las actas y los correos son pruebas importantes, pero no deben sustituir el procedimiento contractual. Una aprobación técnica no equivale necesariamente a una aceptación de precio.

El registro de cambios debe incluir expedientes aprobados, pendientes, probables, rechazados y ejecutados sin cierre. Esa información debe conectarse con la contingencia y el coste hasta terminación.

El promotor debe evitar que comercialización, diseño y obra generen instrucciones desconectadas del presupuesto. El constructor debe evitar ejecutar trabajos adicionales sin notificar y documentar sus derechos.

El financiador necesita conocer no sólo los cambios aprobados, sino también el riesgo económico probable de los discutidos. Ignorar una reclamación no hace desaparecer su posible impacto.

Los formularios, checklists y casos prácticos son especialmente útiles para ordenar propuestas, órdenes provisionales, aprobaciones definitivas, precios contradictorios, impactos de plazo, trabajos por administración y cierre mensual del registro.

Este tipo de situaciones se desarrolla con mayor profundidad en la guía profesional de inmoley.com sobre VARIACIONES Y ÓRDENES DE CAMBIO EN CONTRATOS DE CONSTRUCCIÓN: INSTRUCCIONES, VALORACIÓN, PLAZO, COSTE Y DISPUTAS, con formularios, checklists y casos prácticos orientados a la gestión del coste, la financiación, el importe, el tipo de interés y la toma de decisiones del promotor, constructor, inversor, project manager y financiador.

Checklist práctico

- ¿El contrato define con precisión qué constituye una variación?

- ¿Existe una matriz de autoridad para aprobar alcance, coste y plazo?

- ¿Los planos revisados indican si generan cambio contractual?

- ¿Las órdenes urgentes tienen límite económico y registros obligatorios?

- ¿La valoración sigue una jerarquía de precios pactada?

- ¿Se descuentan trabajos eliminados y ahorros reales?

- ¿El impacto sobre ruta crítica se analiza antes de decidir?

- ¿Las modificaciones de compradores siguen un protocolo específico?

- ¿El registro de cambios se actualiza mensualmente?

- ¿El financiador conoce el riesgo probable de las reclamaciones pendientes?

Errores frecuentes

- Ejecutar cambios basados sólo en instrucciones verbales.

- Confundir aprobación técnica con aprobación económica.

- Presentar el precio después de terminar el trabajo.

- No responder a las propuestas del constructor.

- Certificar cambios sin cerrar precios contradictorios.

- No analizar el efecto sobre la ruta crítica.

- Utilizar toda la contingencia durante las primeras fases.

- Dejar las reclamaciones para la liquidación final.

Conclusiones operativas

- El promotor debe centralizar toda aprobación con impacto en coste o plazo.

- El constructor debe notificar, valorar y documentar antes de ejecutar, salvo emergencia.

- El project manager debe conectar decisión técnica, presupuesto, planificación y autoridad.

- El asesor legal debe convertir el procedimiento de cambios en una obligación práctica y verificable.

- El financiador debe incorporar variaciones y reclamaciones al coste hasta terminación.

- Una obra no pierde el control porque cambie, sino porque cambia sin procedimiento.

Autoría: Redacción inmoley.com

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NOTA LINKEDIN

EL CAMBIO DE OBRA QUE NADIE AUTORIZÓ

Una instrucción verbal puede modificar una obra, bloquear una certificación y alterar toda la financiación.

El problema no es que la construcción cambie. El problema es ejecutar sin saber:

- quién autoriza el alcance, el coste y el plazo;
- cómo se valoran precios nuevos, trabajos eliminados y pérdidas de productividad;
- qué efecto tiene la variación sobre la ruta crítica, la contingencia y el coste hasta terminación.

Una aprobación técnica no equivale siempre a una aprobación económica. Y una urgencia no debería convertirse en un cheque en blanco.

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¿En su obra se ejecutan primero los cambios y se negocia después?

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NOTA X

Una aprobación técnica no siempre aprueba el coste. Sin autoridad, valoración y análisis de plazo, cada cambio termina en reclamación. Orden escrita / precio / ruta crítica. ¿Se ejecuta antes de aprobar?

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TRES PREGUNTAS PARA REDES

- ¿Quién puede aprobar realmente un cambio de coste o plazo?

- ¿Las órdenes urgentes tienen límite económico y registros?

- ¿El financiador conoce las variaciones pendientes?

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