EL CONTRATO DABA DERECHO A RECLAMAR, PERO NADIE ENVIÓ LA NOTIFICACIÓN A TIEMPO

- comunicar el hecho dentro de un plazo;
- utilizar un canal determinado;
- dirigirse a una persona concreta;
- identificar la cláusula aplicable;
- explicar el efecto previsto;
- aportar documentación;
- actualizar periódicamente la reclamación;
- demostrar el impacto sobre coste y programa;
- reservar expresamente los derechos.

El problema aparece cuando el equipo de obra conoce perfectamente la incidencia, la comenta en reuniones, envía correos, incluye observaciones en actas y continúa trabajando, pero nadie presenta la notificación formal exigida por el contrato.

Meses después, cuando el contratista cuantifica 8.900.000 € de sobrecostes y 146 días de ampliación, el promotor responde que una parte sustancial de la reclamación está fuera de plazo.

El contratista afirma que el promotor conocía todos los hechos.

El promotor responde que conocimiento no equivale a notificación contractual.

El project manager sostiene que sus instrucciones eran técnicas y no autorizaban costes.

La dirección facultativa asegura que las actas reflejaban la situación.

El responsable financiero descubre que se han ejecutado trabajos sin orden valorada.

El gestor de contratos comprueba que existían miles de documentos, pero no un sistema que transformara los hechos de obra en decisiones contractuales.

La pregunta principal es clara: ¿de qué sirve negociar durante meses un contrato detallado si, después de firmarlo, nadie controla sus plazos, comunicaciones, hitos, obligaciones y consecuencias?

Esta entrevista profesional se ha elaborado con finalidad didáctica por inmoley.com. Los perfiles, situaciones y respuestas se basan en patrones profesionales observados habitualmente en operaciones inmobiliarias, urbanísticas, financieras y de construcción, y han sido redactados como una recreación práctica para explicar riesgos, errores y soluciones.

Un promotor desarrolla un complejo de uso mixto compuesto por:

- dos edificios de oficinas;
- un hotel;
- locales comerciales;
- aparcamiento subterráneo;
- urbanización exterior;
- zonas comunes;
- instalaciones centralizadas;
- conexión con infraestructuras existentes.

La inversión total prevista asciende a 138.700.000 €.

El contrato principal de construcción se adjudica por 86.400.000 €, con un plazo de 30 meses.

El proyecto incluye además contratos independientes de:

- arquitectura;
- dirección facultativa;
- project management;
- control de costes;
- instalaciones especiales;
- ascensores;
- cocina industrial;
- mobiliario;
- operador hotelero;
- acometidas;
- mantenimiento inicial;
- seguros;
- comercialización;
- financiación.

La financiación bancaria máxima asciende a 91.000.000 € y exige:

- aportación previa de fondos propios;
- coste hasta terminación cubierto;
- control mensual de desviaciones;
- autorización de cambios relevantes;
- calendario de disposiciones;
- contingencia mínima;
- reporting técnico;
- cumplimiento de hitos;
- contratos esenciales en vigor.

El contrato de construcción establece, entre otras obligaciones:

- programa inicial;
- actualizaciones mensuales;
- notificación temprana de incidencias;
- plazo de 14 días para comunicar determinados hechos;
- plazo de 28 días para presentar una reclamación inicial;
- obligación de aportar registros contemporáneos;
- procedimiento de órdenes de cambio;
- certificación mensual;
- aprobación previa de subcontratas críticas;
- penalizaciones por retraso;
- límites de responsabilidad;
- seguros;
- garantías;
- procedimiento de resolución de disputas.

Durante la ejecución aparecen numerosas incidencias:

- retraso en información de instalaciones;
- modificación de la distribución del hotel;
- cambios solicitados por el futuro operador;
- interferencias entre estructura e instalaciones;
- nuevos requisitos contra incendios;
- trabajos adicionales en acometidas;
- cambio de determinados materiales;
- ampliación de zonas comerciales;
- retraso en ascensores;
- restricciones de acceso;
- problemas con una subcontrata de instalaciones;
- necesidad de acelerar trabajos para mantener la apertura del hotel.

El equipo de obra trata estas cuestiones mediante:

- correos electrónicos;
- actas de reunión;
- mensajes internos;
- instrucciones verbales;
- planos revisados;
- informes semanales;
- órdenes técnicas;
- anotaciones en certificaciones.

Pero no existe un gestor de contratos dedicado durante los primeros dieciocho meses.

Tampoco existe:

- registro central de notificaciones;
- calendario automático de plazos;
- matriz de obligaciones;
- control de reservas de derechos;
- trazabilidad completa de cambios;
- vinculación entre contrato, programa y coste;
- procedimiento homogéneo con subcontratas.

El contratista principal presenta finalmente una reclamación global por:

- 4.100.000 € de prolongación;
- 2.350.000 € de cambios;
- 1.180.000 € de pérdida de productividad;
- 770.000 € de aceleración;
- 500.000 € de costes financieros y administrativos.

Importe total reclamado: 8.900.000 €.

También solicita una ampliación de plazo de 146 días.

El promotor reconoce que existieron cambios y retrasos, pero sostiene que:

- muchas comunicaciones no cumplían el contrato;
- varias reclamaciones se presentaron fuera de plazo;
- no existe demostración suficiente del impacto;
- parte del retraso era responsabilidad del contratista;
- algunas instrucciones no autorizaban gasto;
- determinados costes estaban incluidos en el precio;
- varias incidencias se notificaron después de ejecutar los trabajos.

El contratista amenaza con suspender determinadas actividades y trasladar reclamaciones de subcontratas.

El financiador exige una solución porque la contingencia disponible es de sólo 3.200.000 €.

Intervienen en esta conversación profesional:

- Promotor inmobiliario.
- Contratista principal.
- Gestor de contratos.
- Project manager.
- Responsable financiero.
- Controller del proyecto.
- Dirección facultativa.
- Responsable de compras.
- Jefe de obra.
- Planificador.
- Responsable de costes del contratista.
- Asesor jurídico del promotor.
- Asesor jurídico del contratista.
- Financiador.
- Project monitor.
- Subcontratista de instalaciones.
- Responsable documental.
- Consejero independiente.
- Mediador técnico-contractual.

Contratista principal:
No fue una única incidencia. Fueron decenas de cambios, instrucciones, retrasos e interferencias acumulados durante más de un año.

Promotor:
La existencia de incidencias no justificaba automáticamente el importe reclamado.

Jefe de obra:
En obra, muchas decisiones debían adoptarse con rapidez. No podíamos detener todos los trabajos hasta cerrar cada valoración.

Gestor de contratos:
El problema no fue actuar con rapidez. El problema fue actuar sin mantener simultáneamente la trazabilidad contractual.

Gestor de contratos:
El primer error fue considerar que la gestión del contrato terminaba cuando se firmaba.

Se dedicaron meses a negociar:

- precio;
- plazo;
- garantías;
- penalizaciones;
- seguros;
- cambios;
- reclamaciones;
- resolución.

Después, el documento se archivó y la obra se gestionó principalmente mediante reuniones y correos.

Asesor jurídico del promotor:
El contrato contenía procedimientos detallados, pero no se trasladaron a una matriz operativa comprensible para el equipo.

Asesor jurídico del contratista:
Los responsables de obra conocían la ejecución, pero no todos conocían las consecuencias de incumplir los procedimientos de aviso.

Gestor de contratos:
Es la gestión organizada del contrato durante todo su ciclo de vida.

Incluye:

- preparación;
- negociación;
- aprobación;
- firma;
- archivo;
- ejecución;
- seguimiento;
- cambios;
- pagos;
- cumplimiento;
- reclamaciones;
- renovación;
- terminación;
- cierre.

En construcción debe conectar permanentemente:

- contrato;
- alcance;
- coste;
- plazo;
- calidad;
- comunicaciones;
- riesgos;
- documentación.

Asesor jurídico del promotor:
Redactar el contrato consiste en acordar las reglas.

Gestionarlo consiste en comprobar diariamente:

- qué obligación vence;
- quién debe actuar;
- qué documento debe emitirse;
- qué aprobación falta;
- qué cambio se ha producido;
- qué coste puede generar;
- qué derecho debe preservarse.

Gestor de contratos:
Un contrato excelente mal administrado puede producir peores resultados que un contrato sencillo bien gestionado.

Asesor jurídico del promotor:
Porque el contrato exigía que determinadas notificaciones:

- se identificaran expresamente como aviso contractual;
- citaran la cláusula;
- se dirigieran al representante designado;
- utilizaran el canal acordado;
- se enviaran dentro de plazo;
- describieran el hecho y su posible efecto.

Un correo técnico enviado a un proyectista podía no cumplir esas condiciones.

Contratista:
El promotor conocía la incidencia.

Asesor jurídico del promotor:
Conocer un problema no siempre equivale a recibir la notificación exigida.

Mediador:
Puede resultar formalista, pero los procedimientos persiguen una finalidad.

Permiten que la otra parte:

- evalúe el hecho;
- adopte medidas;
- mitigue el daño;
- reserve presupuesto;
- informe al banco;
- valore alternativas;
- conserve pruebas.

Si una reclamación se presenta ocho meses después, muchas posibilidades de reacción ya han desaparecido.

Gestor de contratos:
Debía contener, al menos:

- identificación del contrato;
- fecha;
- destinatario contractual;
- hecho relevante;
- cláusula aplicable;
- fecha de conocimiento;
- posible efecto en plazo;
- posible efecto económico;
- medidas adoptadas;
- documentación disponible;
- reserva de derechos.

Además, debía registrarse y recibir seguimiento.

Gestor de contratos:
De 47 incidencias relevantes identificadas:

- 11 se notificaron correctamente y dentro de plazo;
- 9 se comunicaron dentro de plazo, pero mediante canales discutibles;
- 15 aparecían en actas o correos sin reserva contractual clara;
- 7 se notificaron tarde;
- 5 se incorporaron por primera vez a la reclamación global.

Contratista:
Muchas de las incidencias estaban perfectamente documentadas.

Promotor:
Documentadas no significa correctamente reclamadas.

Asesor jurídico:
Es una limitación temporal que puede impedir o reducir una reclamación si no se presenta la notificación dentro del plazo contractual.

Su eficacia depende del contrato y del régimen jurídico aplicable.

Pero desde la gestión práctica no debe confiarse en discutir después si la cláusula es estrictamente aplicable.

La solución profesional es notificar a tiempo.

Gestor de contratos:
Por varias razones:

- el equipo técnico espera conocer el coste exacto;
- se teme deteriorar la relación;
- nadie sabe quién debe firmar;
- la incidencia parece pequeña;
- se confía en resolverla en reunión;
- no existe alerta;
- la documentación está dispersa;
- se confunde aviso temprano con reclamación definitiva.

Gestor de contratos:
No siempre.

La notificación inicial puede indicar que existe un posible efecto todavía no cuantificado.

Después debe actualizarse con:

- estimación;
- registros;
- programa;
- costes;
- medidas de mitigación.

Esperar a tener la cifra definitiva puede hacer perder el plazo inicial.

Jefe de obra:
Porque nuestra prioridad era mantener la producción. Además, cada vez que enviábamos una comunicación contractual parecía que estábamos iniciando un conflicto.

Gestor de contratos:
Ése es un error cultural.

Una notificación temprana no tiene por qué ser agresiva.

Puede redactarse de forma profesional:

- objetiva;
- preventiva;
- colaborativa;
- sin exageraciones;
- reservando derechos.

Gestor de contratos:
La alerta temprana comunica que ha surgido un riesgo que puede afectar al proyecto y permite buscar soluciones.

La reclamación solicita una consecuencia contractual concreta:

- ampliación de plazo;
- pago;
- compensación;
- ajuste;
- reconocimiento.

Una buena gestión utiliza alertas tempranas para evitar que todos los problemas terminen en reclamaciones.

Project manager:
Las actas reflejaban:

- decisiones;
- incidencias;
- responsables;
- fechas;
- trabajos pendientes;
- instrucciones.

Contratista:
Muchas incidencias aparecían repetidamente en las actas.

Asesor jurídico del promotor:
Pero las actas incluían una cláusula indicando que no modificaban el contrato ni autorizaban costes salvo confirmación formal.

Asesor jurídico:
Depende de:

- contenido;
- facultades de quien interviene;
- contrato;
- conducta posterior;
- confirmaciones;
- ejecución.

Pero no debe dejarse esa cuestión a una disputa posterior.

El acta debe diferenciar claramente:

- información;
- solicitud;
- decisión;
- instrucción;
- orden de cambio;
- asunto pendiente de aprobación.

Jefe de obra:
En obra existieron muchas.

La dirección facultativa pedía ajustar una solución, desplazar una instalación o cambiar una secuencia.

Dirección facultativa:
Nuestras instrucciones se referían a calidad y conformidad técnica. No siempre implicaban que el trabajo fuese adicional.

Contratista:
Pero algunas modificaban el trabajo presupuestado.

Gestor de contratos:
Toda instrucción verbal con posible impacto debía confirmarse por escrito de inmediato.

Asesor jurídico del promotor:
El contrato designaba al representante del promotor.

La dirección facultativa podía emitir instrucciones técnicas dentro del alcance, pero no aprobar unilateralmente incrementos de precio superiores a determinados límites.

Project manager:
Yo coordinaba, pero determinadas órdenes necesitaban aprobación financiera.

Contratista:
En la práctica recibíamos instrucciones de varias personas.

Gestor de contratos:
Genera dudas sobre:

- autoridad;
- alcance;
- coste;
- plazo;
- validez;
- responsabilidad.

Debe existir una matriz de facultades que indique:

- quién informa;
- quién solicita;
- quién instruye;
- quién valora;
- quién aprueba;
- quién firma;
- hasta qué importe.

Promotor:
Existía internamente, pero no estaba suficientemente comunicada.

Contratista:
Nosotros recibíamos correos de responsables que participaban habitualmente en decisiones.

Asesor jurídico:
La autoridad aparente puede complicar después la defensa de que una instrucción no era válida.

Promotor:
El futuro operador solicitó modificar:

- habitaciones;
- cocinas;
- zonas de servicio;
- instalaciones;
- acabados;
- tecnología;
- accesos.

Contratista:
El impacto era sustancial.

Project manager:
El cambio se desarrolló progresivamente mientras se esperaba la decisión comercial final.

Controller:
Se ejecutaron trabajos de diseño y preparación antes de disponer de presupuesto aprobado.

Responsable de costes:
La valoración inicial del contratista ascendía a 3.200.000 €.

Después de revisar:

- trabajos incluidos;
- materiales no ejecutados;
- ahorros;
- precios;
- gastos;
- impacto temporal,

la valoración técnica probable quedó en 2.050.000 €.

Promotor:
El problema era que ya se habían ejecutado aproximadamente 1.100.000 € antes de cerrar el precio.

Project manager:
Porque esperar podía retrasar la apertura del hotel.

Promotor:
Existía presión del operador y de la financiación.

Contratista:
Recibimos instrucciones para no detener el diseño ni los trabajos preparatorios.

Gestor de contratos:
En una urgencia puede utilizarse una orden provisional con:

- alcance limitado;
- importe máximo;
- plazo;
- registros;
- obligación de presentar valoración;
- reserva de aprobación final.

Gestor de contratos:
Es una autorización controlada para avanzar antes de cerrar completamente el cambio.

Debe evitar el cheque en blanco.

Puede fijar:

- tareas autorizadas;
- presupuesto máximo;
- recursos;
- fecha límite;
- método de valoración;
- información requerida;
- prohibición de exceder el límite sin nueva aprobación.

Subcontratista:
Recibimos cambios a través del contratista principal y, en ocasiones, directamente en reuniones con técnicos del promotor.

Contratista:
Después, la subcontrata nos reclamó prolongación y pérdida de productividad.

Promotor:
No teníamos relación contractual directa con ella.

Gestor de contratos:
La gestión de subcontratas debe respetar la cadena contractual.

Las comunicaciones directas pueden crear:

- confusión;
- compromisos aparentes;
- interferencias;
- duplicidad de instrucciones;
- reclamaciones.

Gestor de contratos:
Debe alinear:

- alcance;
- programa;
- avisos;
- cambios;
- certificaciones;
- seguros;
- garantías;
- plazos de reclamación;
- documentación;
- resolución.

No sirve que el contrato principal exija notificar en 14 días y la subcontrata pueda reclamar al contratista 60 días después sin avisos intermedios.

Contratista:
Sí.

Algunos subcontratos se habían firmado con modelos distintos.

El contrato principal imponía obligaciones que no siempre se trasladaron de forma equivalente.

Responsable de compras:
Se negoció sobre precio y alcance, pero no se revisó suficientemente el back-to-back contractual.

Responsable de compras:
Significa trasladar al subcontrato, cuando corresponde, las obligaciones y riesgos relevantes asumidos por el contratista frente al promotor.

Por ejemplo:

- plazo;
- calidad;
- avisos;
- seguros;
- garantías;
- documentación;
- penalizaciones;
- cambios.

Asesor jurídico:
No consiste en copiar todo indiscriminadamente. Hay que adaptarlo a la función real de cada subcontrata.

Subcontratista:
Reclamamos 2.400.000 € por:

- cambios;
- acceso tardío;
- interferencias;
- prolongación;
- trabajos fuera de secuencia;
- mayores recursos.

Contratista:
Parte de esa cantidad se incorporó a nuestra reclamación al promotor.

Promotor:
Pero la reclamación del contratista no podía ser una simple suma de facturas de subcontratas.

Responsable de costes:
Debía demostrar:

- derecho contractual;
- causa;
- responsabilidad;
- notificación;
- impacto;
- cuantificación;
- mitigación;
- ausencia de duplicidad.

Project monitor:
Una reclamación de subcontrata no prueba automáticamente que el promotor deba pagarla.

Gestor de contratos:
Es la relación entre:

- un hecho;
- una obligación contractual;
- el impacto producido;
- la compensación solicitada.

No basta con demostrar que el coste aumentó.

Hay que demostrar por qué aumentó y quién asumía ese riesgo.

Contratista:
La obra duró más y tuvimos durante más tiempo:

- personal;
- casetas;
- seguridad;
- grúas;
- medios;
- dirección;
- seguros;
- suministros;
- administración.

Promotor:
Pero no todos los días de prolongación eran responsabilidad nuestra.

Planificador:
Era necesario analizar el camino crítico.

Planificador:
Es la secuencia de actividades que determina la fecha final del proyecto.

Un retraso en una actividad no crítica puede no retrasar la terminación.

Para justificar una ampliación debe demostrarse que la incidencia afectó realmente al camino crítico o consumió la holgura de manera relevante.

Project manager:
No siempre.

Algunas actualizaciones:

- se entregaban tarde;
- no reflejaban todos los cambios;
- modificaban lógicas;
- ocultaban retrasos;
- no distinguían avance real y reprogramación.

Contratista:
El programa se volvía muy complejo por la cantidad de cambios.

Gestor de contratos:
Precisamente cuando aumenta la complejidad es más importante mantener un programa fiable.

Gestor de contratos:
El programa permite controlar:

- obligaciones;
- hitos;
- accesos;
- información;
- suministros;
- pruebas;
- entregas;
- retrasos;
- mitigación.

No debe tratarse como un documento decorativo adjunto al contrato.

Responsable de costes:
Se necesitaban registros como:

- horas;
- recursos;
- rendimientos;
- secuencias;
- zonas;
- restricciones;
- partes diarios;
- órdenes;
- fotografías;
- comparaciones;
- costes reales.

Contratista:
Teníamos mucha información, pero no siempre organizada por incidencia.

Controller:
La reclamación utilizaba porcentajes globales difíciles de auditar.

Asesor jurídico:
Puede plantearse, pero suele ser difícil si no se demuestra:

- productividad prevista;
- productividad real;
- causas;
- exclusión de ineficiencias propias;
- relación con hechos concretos.

Gestor de contratos:
Cuanto más contemporáneo y específico es el registro, más defendible resulta.

Promotor:
Pedimos mantener la fecha de apertura del hotel.

Contratista:
Para hacerlo aumentamos turnos, personal y medios.

Promotor:
Nunca aprobamos expresamente todo el importe reclamado.

Project manager:
Se habló de recuperar plazo, pero no se cerró una orden de aceleración completa.

Planificador:
Es la adopción de medidas para terminar antes de la fecha que resultaría del programa normal.

Puede incluir:

- más turnos;
- más personal;
- medios adicionales;
- cambios de secuencia;
- prefabricación;
- entregas urgentes;
- trabajos simultáneos.

Asesor jurídico:
Cuando existe:

- instrucción contractual;
- acuerdo;
- cambio aprobado;
- o una situación reconocida por el contrato.

Pero debe definirse:

- objetivo;
- fecha;
- coste;
- riesgos;
- medición;
- resultado;
- responsabilidad si no se logra.

Asesor jurídico del contratista:
Se produce cuando se niega una ampliación de plazo que corresponde y, al mismo tiempo, se exige mantener la fecha inicial.

El contratista puede verse obligado a acelerar para evitar penalizaciones.

Asesor jurídico del promotor:
Pero debe demostrar el derecho a la ampliación, la negativa y las medidas razonables.

Gestor de contratos:
No.

Existían correos como:

- “debe mantenerse la fecha”;
- “refuercen recursos”;
- “presenten plan de recuperación”;
- “no se aceptará retraso”.

Pero faltaba un acuerdo sobre coste y responsabilidad.

Gestor de contratos:
Una orden de aceleración que indicara:

- causa;
- plazo objetivo;
- medidas;
- coste máximo;
- reporting;
- hitos;
- consecuencias;
- tratamiento si el objetivo no se alcanzaba.

Controller:
En algunas certificaciones se incluyeron trabajos adicionales todavía no aprobados.

El equipo de costes los descontaba.

El contratista los volvía a incluir el mes siguiente.

Responsable financiero:
Eso generaba una diferencia creciente entre:

- obra ejecutada;
- obra certificada;
- obra pagada;
- obra reclamada;
- coste probable.

Gestor de contratos:
Debe separarse:

- obra del contrato original;
- cambios aprobados;
- cambios provisionales;
- trabajos en disputa;
- materiales acopiados;
- retenciones;
- anticipos;
- descuentos;
- penalizaciones;
- impuestos.

Controller:
Cada partida debe tener una referencia contractual y documental.

Controller:
Es el importe ya contratado, ordenado o razonablemente comprometido, aunque todavía no se haya certificado o pagado.

Si sólo se mira el pago, el proyecto parece más barato de lo que realmente es.

Controller:
Es la mejor estimación del coste final, incluyendo:

- contratos;
- cambios;
- reclamaciones;
- riesgos;
- contingencias;
- trabajos pendientes.

El contract management debe alimentar continuamente esta estimación.

Financiador:
Los informes mostraban una desviación aprobada de 2.700.000 €.

Pero la exposición total probable superaba 8.000.000 € si se consideraban:

- trabajos ejecutados sin orden;
- reclamaciones;
- prolongación;
- cambios pendientes;
- aceleración.

Project monitor:
La diferencia entre coste aprobado y coste probable era demasiado grande.

Financiador:
Porque necesitamos saber si existen fondos suficientes para terminar.

Una reclamación no resuelta puede convertirse en:

- falta de caja;
- paralización;
- litigio;
- ejecución de garantías;
- retraso;
- reducción de valor.

Financiador:
Exigimos:

- gestor de contratos independiente;
- registro único de cambios;
- valoración de reclamaciones;
- coste hasta terminación actualizado;
- aportación adicional de fondos;
- aprobación reforzada;
- reporting quincenal;
- plan de resolución.

Promotor:
Tuvimos que aportar 4.500.000 € adicionales como reserva provisional.

Promotor:
En el mes diecinueve.

Gestor de contratos:
Llegué cuando existían:

- miles de correos;
- 126 actas;
- 38 revisiones de planos;
- 47 incidencias;
- 22 cambios abiertos;
- reclamaciones de subcontratas;
- varios calendarios distintos.

Gestor de contratos:
Crear un registro maestro.

Para cada asunto incluimos:

- código;
- descripción;
- fecha;
- contrato;
- cláusula;
- responsable;
- notificación;
- estado;
- coste;
- plazo;
- documentos;
- decisión;
- acción siguiente.

Responsable documental:
Porque una misma incidencia podía aparecer con nombres diferentes:

- cambio hotel;
- revisión operador;
- modificación planta;
- nuevo layout;
- instrucción de habitaciones.

Sin un código único, se duplicaban o se perdían documentos.

Gestor de contratos:
Se crearon:

- registro de contratos;
- registro de obligaciones;
- registro de notificaciones;
- registro de cambios;
- registro de reclamaciones;
- registro de garantías;
- registro de seguros;
- registro de pagos;
- registro de aprobaciones;
- registro de correspondencia;
- registro de subcontratas;
- calendario de hitos.

Gestor de contratos:
Es una tabla que traduce el contrato en acciones.

Para cada obligación indica:

- qué debe hacerse;
- quién;
- cuándo;
- cómo;
- qué documento lo acredita;
- qué sucede si no se cumple;
- quién supervisa.

Gestor de contratos:
Debe aplicarse a todas.

Por ejemplo, el promotor debía:

- entregar información;
- permitir accesos;
- aprobar;
- pagar;
- decidir;
- obtener determinados permisos.

El contratista debía:

- construir;
- programar;
- notificar;
- asegurar;
- informar;
- corregir;
- entregar documentación.

Responsable documental:
Permitió generar avisos sobre:

- vencimientos;
- renovaciones;
- seguros;
- avales;
- plazos de respuesta;
- fechas de notificación;
- hitos;
- caducidades;
- periodos de garantía.

Gestor de contratos:
Un plazo conocido por el sistema no depende de la memoria de una persona.

Promotor:
Sí, pero después de comprobar que digitalizar el desorden no resolvía el problema.

Gestor de contratos:
Primero normalizamos:

- procesos;
- nomenclatura;
- responsables;
- permisos;
- flujos;
- plantillas.

Después implantamos la herramienta.

Gestor de contratos:
Porque se espera que el software decida por la organización.

Puede fracasar por:

- contratos mal cargados;
- datos incompletos;
- usuarios sin formación;
- duplicidad de sistemas;
- falta de responsables;
- ausencia de disciplina;
- alertas excesivas;
- plantillas deficientes;
- resistencia del equipo.

Responsable documental:
Puede automatizarse:

- archivo;
- búsqueda;
- versiones;
- aprobaciones;
- firmas;
- alertas;
- hitos;
- renovaciones;
- reporting;
- permisos;
- trazabilidad.

Gestor de contratos:
Pero el criterio contractual, la estrategia y la negociación siguen necesitando profesionales.

Gestor de contratos:
Se implantaron KPI como:

- tiempo medio de aprobación de cambios;
- cambios abiertos;
- importe pendiente;
- avisos dentro de plazo;
- reclamaciones sin respuesta;
- obligaciones vencidas;
- documentos pendientes;
- tiempo medio de certificación;
- porcentaje de contratos con matriz de obligaciones;
- garantías próximas a caducar.

Controller:
Que el tiempo medio para aprobar un cambio era de 74 días.

Durante ese periodo, muchas veces el trabajo continuaba.

Promotor:
Eso explicaba parte de la pérdida de control.

Contratista:
También explicaba por qué acumulábamos trabajos sin valoración cerrada.

Gestor de contratos:
No existe uno universal.

Pero debe fijarse un objetivo por fases:

- registro;
- evaluación inicial;
- información adicional;
- valoración;
- decisión;
- orden.

Lo importante es que ningún cambio permanezca indefinidamente en una zona gris.

Mediador:
Se agruparon por categorías:

- cambios reconocidos;
- retrasos del promotor;
- retrasos del contratista;
- riesgos compartidos;
- reclamaciones tardías;
- falta de prueba;
- cuestiones de interpretación.

Después se analizaron:

- derecho;
- procedimiento;
- impacto;
- cuantificación;
- solución comercial.

Mediador:
La valoración inicial fue:

- 2.650.000 € con derecho y prueba sólidos;
- 1.900.000 € con derecho probable, pero cuantificación discutible;
- 1.450.000 € afectados por avisos tardíos;
- 1.300.000 € con problemas de causalidad;
- 1.600.000 € con documentación insuficiente o duplicidades.

Contratista:
No aceptamos inicialmente esa clasificación.

Promotor:
Tampoco aceptábamos reconocer todo el primer bloque.

Asesor jurídico del promotor:
Nuestra posición inicial fue aplicar estrictamente los plazos.

Mediador:
Sin embargo, se analizaron:

- conocimiento del promotor;
- conducta de las partes;
- instrucciones;
- posibilidad de mitigación;
- perjuicio causado por la demora;
- régimen jurídico;
- documentación.

Mediador:
No se trató todo como blanco o negro.

Se acordó:

- reconocer plenamente los cambios formalmente aprobados;
- negociar los avisos defectuosos con prueba suficiente;
- reducir los importes sin causalidad completa;
- rechazar duplicidades;
- compensar determinados retrasos cruzados;
- cerrar reclamaciones de subcontratas mediante acuerdos específicos.

Planificador:
El análisis concluyó:

- 52 días imputables principalmente al promotor;
- 37 días imputables principalmente al contratista;
- 24 días concurrentes;
- 18 días mitigados mediante aceleración;
- resto sin impacto crítico demostrado.

Se concedió una ampliación neta de 63 días dentro del acuerdo global.

Planificador:
Porque se reconocieron algunos efectos indirectos y periodos de reorganización acreditados, pero no toda la solicitud de 146 días.

Controller:
Se alcanzó una transacción económica de 4.720.000 €.

Incluía:

- cambios reconocidos;
- parte de prolongación;
- determinados costes de aceleración;
- cierre de reclamaciones de subcontratas;
- renuncia a otros importes;
- extensión de garantías;
- compromiso de programa revisado.

Contratista:
Era inferior a nuestra reclamación, pero evitaba años de disputa.

Promotor:
Era superior a nuestra valoración inicial, pero reducía el riesgo de paralización y litigio.

Responsable financiero:
Se utilizó:

- parte de la contingencia;
- fondos propios adicionales;
- ahorro en otras partidas;
- retenciones;
- calendario de pago vinculado a hitos.

Financiador:
Autorizamos el acuerdo porque mejoraba la visibilidad del coste hasta terminación.

Project manager:
Se retrasó 71 días respecto a la fecha inicial.

La ampliación contractual reconocida fue de 63 días.

Los ocho días restantes quedaron dentro del riesgo del contratista.

Promotor:
Se aplicó una cantidad limitada por los días no excusados, compensada dentro del acuerdo global.

Contratista:
También se cerraron nuestras reclamaciones de aceleración y prolongación.

Gestor de contratos:
Se implantó un procedimiento obligatorio:

1. Identificación de incidencia.

2. Notificación inicial.

3. Registro.

4. Evaluación de alcance, coste y plazo.

5. Decisión provisional si era urgente.

6. Orden de cambio.

7. Actualización del programa.

8. Actualización del coste probable.

9. Certificación.

10. Cierre documental.

Gestor de contratos:
Cualquier responsable podía detectar la incidencia, pero la comunicación contractual debía ser revisada y emitida por personas autorizadas.

Se evitó que todo dependiera de una única persona mediante:

- sustituciones;
- plantillas;
- permisos;
- alertas;
- formación.

Promotor:
Sí.

La formación explicó:

- qué hechos debían notificarse;
- qué plazos existían;
- qué personas tenían autoridad;
- cómo reservar derechos;
- cómo registrar costes;
- cómo confirmar instrucciones.

Jefe de obra:
La formación fue útil porque dejó de presentar el contrato como un documento exclusivamente jurídico.

Gestor de contratos:
Entre otros:

- información tardía;
- acceso impedido;
- cambio de alcance;
- instrucción;
- condición imprevista;
- retraso de tercero;
- rechazo;
- suspensión;
- aceleración;
- incumplimiento;
- daño;
- falta de pago;
- riesgo de garantía;
- desviación de programa.

Gestor de contratos:
Debía:

- registrar;
- acusar recibo;
- pedir información;
- evaluar;
- mitigar;
- decidir;
- reservar posición;
- informar a coste y plazo;
- responder dentro del término.

Promotor:
Una buena gestión contractual obliga también al promotor a reaccionar.

Asesor jurídico:
Según el contrato, puede producir:

- silencio sin efecto;
- aprobación tácita;
- derecho a escalar;
- incumplimiento;
- ampliación de plazo;
- imposibilidad de alegar sorpresa.

Por eso también deben controlarse los plazos de respuesta.

Responsable financiero:
Se revisaron:

- garantía de cumplimiento;
- garantía de anticipo;
- retenciones;
- seguros;
- garantías de subcontratistas;
- garantías de fabricantes;
- periodos de defectos;
- fechas de liberación.

Gestor de contratos:
Detectamos una garantía que iba a caducar antes de cerrar una reclamación relevante.

Responsable documental:
Porque la garantía estaba archivada en un correo y no existía una alerta central.

Promotor:
Podíamos perder una protección de 3.500.000 € simplemente por no solicitar la extensión a tiempo.

Gestor de contratos:
Se comprobó:

- vigencia;
- límites;
- actividades;
- asegurados;
- franquicias;
- certificados;
- renovaciones;
- subcontratas;
- notificación de siniestros.

Asesor jurídico:
El contract management no sustituye a la gestión de seguros, pero debe controlar que las obligaciones contractuales se cumplen.

Gestor de contratos:
Se preparó un checklist de cierre con:

- recepción;
- punch list;
- documentación;
- certificados;
- planos finales;
- manuales;
- formación;
- repuestos;
- cuentas finales;
- reclamaciones;
- garantías;
- seguros;
- liberación de retenciones;
- responsabilidades pendientes.

Promotor:
Porque un contrato no termina cuando físicamente termina la obra.

Pueden quedar:

- defectos;
- documentación;
- pagos;
- reclamaciones;
- garantías;
- obligaciones de mantenimiento.

Contratista:
También necesitamos una cuenta final clara y liberación ordenada de garantías.

Responsable documental:
Debe conservarse conforme a la política aplicable:

- contrato;
- modificaciones;
- notificaciones;
- actas;
- órdenes;
- certificaciones;
- pagos;
- garantías;
- seguros;
- planos;
- pruebas;
- cierre.

Promotor:
Que no basta con contratar buenos asesores para negociar. Se necesita un responsable que gestione el contrato todos los días.

Contratista:
Que conocer el hecho no sustituye a notificarlo y que una reclamación debe construirse desde el primer día, no al final.

Project manager:
Que coordinar técnicamente no significa tener autoridad contractual para aprobar cualquier coste.

Dirección facultativa:
Que las instrucciones deben identificar claramente si son aclaraciones, correcciones o cambios.

Responsable financiero:
Que el coste aprobado puede ser muy distinto del coste probable si los cambios y reclamaciones no se gestionan.

Financiador:
Que la gestión de contratos es una parte directa del control del coste hasta terminación.

Gestor de contratos:
Que el objetivo no es producir más correspondencia ni convertir la obra en un litigio permanente.

El objetivo es:

- anticipar;
- aclarar;
- decidir;
- documentar;
- preservar derechos;
- reducir sorpresas.

El contract management transforma el contrato firmado en un sistema operativo de gestión.

No debe limitarse a archivar documentos o intervenir cuando aparece una reclamación.

El primer control es el inventario contractual.

Debe conocerse:

- qué contratos existen;
- qué partes intervienen;
- qué documentos forman parte;
- qué versión está vigente;
- qué contratos están relacionados;
- qué obligaciones se trasladan a subcontratas.

El segundo control es la matriz de obligaciones.

Cada obligación debe convertirse en:

- responsable;
- fecha;
- documento;
- evidencia;
- consecuencia;
- alerta.

El tercer control son las facultades.

Debe quedar claro quién puede:

- solicitar;
- instruir;
- aprobar;
- valorar;
- certificar;
- pagar;
- modificar;
- resolver.

El cuarto control son las notificaciones.

Debe definirse:

- cuándo se notifica;
- a quién;
- por qué canal;
- dentro de qué plazo;
- con qué contenido;
- cómo se registra;
- cómo se actualiza.

El quinto control son los cambios.

Ningún cambio debería avanzar sin conocer, al menos provisionalmente:

- alcance;
- coste;
- plazo;
- responsable;
- autorización;
- límite.

El sexto control es el programa.

Las reclamaciones de plazo requieren:

- programa fiable;
- actualizaciones;
- camino crítico;
- registros;
- análisis de impacto;
- mitigación.

El séptimo control son los costes.

Debe distinguirse:

- coste contratado;
- comprometido;
- certificado;
- pagado;
- reclamado;
- probable.

El octavo control son las subcontratas.

El contratista debe alinear sus subcontratos con las obligaciones esenciales del contrato principal.

El noveno control son los registros.

Las reclamaciones no deben reconstruirse meses después a partir de recuerdos.

Deben apoyarse en:

- partes diarios;
- horas;
- recursos;
- fotografías;
- órdenes;
- planos;
- programas;
- costes;
- comunicaciones.

El décimo control es la automatización.

El software puede ayudar con:

- archivo;
- versiones;
- búsquedas;
- firmas;
- aprobaciones;
- alertas;
- reporting;
- trazabilidad.

Pero sólo funciona si existen procesos, responsables y datos de calidad.

El undécimo control son los KPI.

La organización debe medir:

- tiempo de aprobación;
- cambios abiertos;
- avisos vencidos;
- reclamaciones;
- obligaciones pendientes;
- garantías;
- seguros;
- tiempo de pago.

El duodécimo control es el cierre.

Debe existir un procedimiento para terminar ordenadamente:

- trabajos;
- pagos;
- reclamaciones;
- documentación;
- garantías;
- responsabilidades.

Los formularios, checklists y casos prácticos son especialmente útiles porque permiten ordenar:

- inventario de contratos;
- matriz de obligaciones;
- matriz de facultades;
- registro de notificaciones;
- registro de cambios;
- registro de reclamaciones;
- control de certificaciones;
- calendario de alertas;
- gestión de subcontratas;
- KPI;
- implantación de software;
- cierre contractual.

Este tipo de situaciones se desarrolla con mayor profundidad en la guía profesional de inmoley.com sobre CONTRACT MANAGEMENT. GESTIÓN DE CONTRATOS, con formularios, checklists y casos prácticos orientados a la metodología, supervisión, control, automatización y administración de los contratos en proyectos inmobiliarios, de ingeniería y construcción.

- ¿Existe un inventario completo de contratos y anexos vigentes?

- ¿Cada contrato tiene un responsable de gestión?

- ¿Se ha preparado una matriz de obligaciones?

- ¿Los plazos contractuales generan alertas automáticas?

- ¿Está definido quién puede emitir instrucciones?

- ¿El equipo técnico conoce los límites de sus facultades?

- ¿Las incidencias se notifican antes de cuantificarse completamente?

- ¿Las notificaciones citan la cláusula y reservan derechos?

- ¿Existe un registro único de cambios?

- ¿Los trabajos urgentes tienen orden provisional e importe máximo?

- ¿El programa se actualiza con cada cambio relevante?

- ¿Se mantienen registros contemporáneos de recursos y productividad?

- ¿Las certificaciones distinguen contrato, cambios y partidas en disputa?

- ¿El coste probable incluye reclamaciones y cambios pendientes?

- ¿Los subcontratos reproducen las obligaciones esenciales aplicables?

- ¿Las garantías y seguros tienen alertas de vencimiento?

- ¿El software se ha implantado después de definir procesos y responsables?

- ¿Existen KPI de aprobación, notificación, pago y cierre?

- ¿Las reclamaciones se revisan por derecho, causa, impacto y cuantificación?

- ¿Existe un checklist de cierre contractual?

- Archivar el contrato después de firmarlo y gestionar la obra sólo mediante reuniones.

- Esperar a conocer el importe exacto antes de notificar.

- Pensar que el conocimiento informal de la otra parte sustituye al aviso contractual.

- Permitir instrucciones de personas sin facultades claras.

- Ejecutar cambios sin orden, presupuesto o límite provisional.

- Utilizar actas de reunión sin distinguir decisiones, instrucciones y asuntos pendientes.

- Presentar reclamaciones globales sin registros contemporáneos.

- No mantener actualizado el programa contractual.

- Confundir coste pagado con coste final probable.

- Trasladar reclamaciones de subcontratas sin acreditar responsabilidad del promotor.

- Firmar subcontratos sin alinear avisos, plazos y garantías.

- Implantar software sin normalizar primero procesos y datos.

- No controlar vencimientos de avales, seguros y garantías.

- Esperar al final de la obra para organizar el cierre contractual.

Autoría: Redacción inmoley.com

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