Esta entrevista profesional se ha elaborado con finalidad didáctica por inmoley.com. Los perfiles, situaciones y respuestas se basan en patrones profesionales observados habitualmente en operaciones inmobiliarias, urbanísticas, financieras y de construcción, y han sido redactados como una recreación práctica para explicar riesgos, errores y soluciones.

Contexto del caso

Un grupo promotor con varios activos en explotación, promociones en fase de entrega y edificios pendientes de adecuación decide implantar un contrato marco de construcción para pequeñas obras, reformas, reparaciones, postventa, adecuación de locales, trabajos de conservación, mejoras técnicas y actuaciones urgentes.

El objetivo inicial es razonable: evitar licitaciones repetitivas, disponer de precios unitarios, reducir plazos, trabajar con contratistas conocidos y mejorar la gestión de intervenciones recurrentes. El importe máximo anual estimado se fija en 3.200.000 €, con posibilidad de prórroga y emisión de órdenes call-off por activo, centro de coste y tipo de intervención.

El conflicto surge al cabo de ocho meses. El gasto acumulado supera el 72 % del presupuesto anual, varias órdenes se han emitido sin memoria técnica suficiente, algunos precios del catálogo no reflejan el coste real, se han aprobado trabajos adicionales por correo, el responsable financiero no puede distinguir gasto previsto de gasto comprometido y el inversor pregunta si el contrato marco se está usando para evitar controles internos.

Participantes en la entrevista

Intervienen en esta conversación profesional:

- Promotor.
- Responsable de compras.
- Contratista marco.
- Project manager.
- Controller.
- Inversor.

Entrevista profesional

Pregunta: ¿Qué ocurrió con este contrato marco?

Promotor:
El contrato marco nació para resolver un problema real. Teníamos muchas actuaciones pequeñas repartidas entre activos y promociones: reparaciones, adecuaciones, remates, actuaciones postventa, mejoras de instalaciones y trabajos urgentes. Licitar cada intervención era lento y poco eficiente. El contrato marco debía darnos agilidad.

Responsable de compras:
El problema apareció cuando esa agilidad empezó a sustituir controles. Las órdenes call-off se emitían rápido, pero no siempre con alcance claro, presupuesto desglosado, aprobación formal, centro de coste y validación técnica. El sistema era útil, pero empezó a usarse como atajo.

Controller:
Desde control de gestión vimos que el gasto se acumulaba sin una visión completa. Cada orden parecía pequeña, pero sumadas representaban un importe significativo. El problema no era una factura concreta, sino la pérdida de trazabilidad del compromiso total.

Pregunta: ¿Cuál fue el primer error?

Project manager:
El primer error fue redactar el contrato marco como si bastara con un catálogo de precios. Un contrato marco no puede ser sólo una lista de partidas y un proveedor homologado. Necesita reglas de uso, límites por orden, aprobación por importe, procedimiento de cambios, SLA, control de calidad, documentación mínima y reporting.

Contratista marco:
Para el contratista también era confuso. A veces recibíamos órdenes urgentes con alcance incompleto. Ejecutábamos para no retrasar al cliente, pero luego surgían discusiones sobre si el trabajo estaba incluido, si era adicional o si debía valorarse con precio nuevo.

Inversor:
Desde inversión, el error fue no establecer desde el inicio un límite de exposición. El contrato marco permitía gastar de forma repetida sin que cada orden pasara por el mismo nivel de análisis que una obra mayor. Eso puede ser eficiente, pero también peligroso.

Pregunta: ¿Qué diferencia hay entre contrato marco y contrato de obra ordinario?

Responsable de compras:
En un contrato de obra ordinario se contrata un alcance concreto, con precio, plazo y documentación definida. En un contrato marco se pactan condiciones generales para futuras órdenes. La obra concreta nace después, mediante call-off. Por eso el contrato marco debe regular muy bien cómo se emiten esas órdenes.

Project manager:
La clave está en que cada call-off debe ser un mini contrato: alcance, precio, plazo, responsable, documentación, calidad, seguridad, aceptación y cierre. Si la orden es imprecisa, el contrato marco no arregla nada.

Contratista marco:
Exacto. El contrato marco da el marco, pero la orden concreta define lo que se ejecuta. Si la orden llega mal, el conflicto llega después.

Pregunta: ¿Qué señales de alerta aparecieron?

Controller:
La primera señal fue que el gasto comprometido crecía más rápido que el gasto aprobado formalmente. La segunda fue que había órdenes agrupadas de forma artificial para mantenerse bajo ciertos límites. La tercera fue que algunas actuaciones urgentes se regularizaban después de ejecutarse.

Inversor:
También vimos que no había comparación periódica con mercado. El catálogo de precios se había aprobado al inicio, pero algunos trabajos se estaban pagando sin comprobar si los precios seguían siendo competitivos.

Project manager:
Otra alerta fue la repetición de trabajos correctivos en los mismos activos. Eso podía indicar mala calidad de ejecución, defecto de diseño, falta de mantenimiento o alcance mal definido. El contrato marco estaba resolviendo síntomas, pero no siempre causas.

Pregunta: ¿Qué riesgo tenía el catálogo de precios?

Responsable de compras:
El catálogo era útil, pero incompleto. Tenía partidas habituales, precios unitarios y condiciones generales. Sin embargo, muchas intervenciones reales no encajaban exactamente en esas partidas. Entonces se usaban precios asimilados o nuevos precios negociados caso por caso.

Contratista marco:
Cuando el catálogo no cubre bien la realidad, aparecen discusiones. Una partida puede parecer similar, pero no incluir medios auxiliares, horario especial, desplazamiento, desmontaje previo, gestión de residuos o coordinación con usuarios.

Controller:
Desde control financiero, el riesgo era que el precio unitario pareciera cerrado, pero el importe final dependiera de mediciones, adicionales, urgencias y ajustes. Eso dificultaba prever coste total.

Pregunta: ¿Cómo afecta esto a la financiación?

Controller:
Afecta porque las actuaciones pequeñas consumen caja. Si el contrato marco se usa para activos en explotación, puede afectar al NOI. Si se usa en promociones, puede afectar al coste hasta terminación. Si se usa en postventa, puede reducir margen ya reconocido.

Inversor:
Para el inversor, el problema es la opacidad acumulada. Un gasto de 18.000 € no parece relevante. Doscientas órdenes de ese tipo cambian la rentabilidad. El contrato marco debe permitir ahorrar gestión, no esconder desviaciones.

Promotor:
La financiación también exige previsión. Cuando el banco o el inversor pregunta cuánto queda por gastar, no puede responderse sólo con facturas recibidas. Hay que saber órdenes emitidas, trabajos en curso, compromisos pendientes y contingencias.

Pregunta: ¿Qué son los SLA en un contrato marco de construcción?

Project manager:
Los SLA son acuerdos de nivel de servicio. En construcción y mantenimiento pueden regular tiempos de respuesta, tiempos de movilización, plazos de presupuesto, plazos de ejecución, atención de urgencias, calidad documental, limpieza, seguridad, resolución de incidencias y cierre de partes.

Responsable de compras:
El SLA evita que el contrato marco se mida sólo por precio. Un proveedor puede ser barato, pero lento, desordenado o poco fiable. En obras recurrentes, el servicio importa tanto como el coste unitario.

Contratista marco:
Para nosotros también es útil. Si el SLA define prioridades y plazos, sabemos qué se espera. No es lo mismo una emergencia de seguridad que una mejora estética o una reparación programable.

Pregunta: ¿Qué problemas de calidad aparecieron?

Project manager:
Algunas órdenes se cerraban sin acta de recepción, sin fotografías, sin medición final y sin comprobación de usuario o responsable del activo. Eso generaba reclamaciones posteriores. También faltaba un sistema de penalización o corrección si se repetían incidencias.

Promotor:
El contrato marco nos daba rapidez, pero no siempre cierre técnico. Se ejecutaba, se facturaba y se pasaba al siguiente trabajo. Faltaba una disciplina de recepción.

Inversor:
La calidad debe medirse. Si el contrato marco no tiene KPIs, sólo sabemos cuánto se gasta, no si se está resolviendo bien.

Pregunta: ¿Dónde estaba el riesgo de dependencia del contratista?

Responsable de compras:
Al concentrar muchas actuaciones en un contratista, ganamos conocimiento y rapidez, pero también dependencia. El proveedor conoce los activos, los equipos y los problemas recurrentes. Eso es positivo, pero puede reducir competencia y capacidad de negociación.

Controller:
Además, si el contratista sabe que es la vía rápida para todo, puede aumentar precios en partidas no catalogadas o condicionar plazos. Por eso conviene prever benchmarking, segundas ofertas para determinados importes y posibilidad de contratar fuera del marco.

Contratista marco:
Desde el lado del contratista, también hay riesgo. Si se nos pide disponibilidad constante pero no hay volumen mínimo o previsión, tenemos que reservar recursos sin seguridad. El equilibrio debe estar claro.

Pregunta: ¿Qué debía regular el contrato?

Asesor interno citado por el promotor:
El contrato debía regular objeto, duración, volumen máximo, ausencia o existencia de exclusividad, procedimiento call-off, catálogo de precios, actualización de precios, límites por orden, niveles de aprobación, documentación mínima, SLA, KPIs, calidad, seguridad, seguros, subcontratación, penalizaciones, cambios, facturación, auditoría, terminación y derecho a contratar a terceros.

Project manager:
También debe regular la urgencia. Muchas desviaciones se justifican como urgentes. Hay que definir qué es urgencia real, quién la declara, cómo se documenta y cómo se regulariza.

Responsable de compras:
Y debe incluir revisión periódica del catálogo. Los precios no pueden quedar congelados sin lógica ni actualizarse sin control. Debe haber índice, revisión anual, negociación o benchmark.

Pregunta: ¿Cómo se corrigió el problema?

Promotor:
Se mantuvo el contrato marco, pero se implantó un procedimiento más estricto. Ninguna orden podía emitirse sin alcance mínimo, presupuesto estimado, centro de coste, responsable, plazo y aprobación según importe.

Controller:
Creamos un cuadro de control con órdenes emitidas, órdenes aprobadas, trabajos en curso, facturas recibidas, importe comprometido, importe pendiente y desviaciones. Eso permitió saber el coste real acumulado.

Project manager:
También se implantaron recepciones técnicas. Cada orden debía cerrarse con evidencia documental, fotografías, conformidad, medición final y clasificación de incidencia: correctiva, mejora, urgencia, garantía o inversión.

Pregunta: ¿Qué límites de aprobación se introdujeron?

Responsable de compras:
Se establecieron varios niveles. Hasta 5.000 €, aprobación del responsable del activo. Entre 5.000 € y 25.000 €, aprobación conjunta de activo y project manager. Entre 25.000 € y 75.000 €, intervención de compras y controller. Por encima de 75.000 €, comité de inversión o autorización especial.

Inversor:
Ese sistema era fundamental. Si el contrato marco permite emitir órdenes importantes sin pasar por comité, se convierte en una vía paralela de inversión.

Promotor:
También se prohibió fraccionar órdenes para evitar límites. Si varias actuaciones respondían a una misma necesidad técnica, debían analizarse conjuntamente.

Pregunta: ¿Qué papel juega el controller?

Controller:
El controller debe vigilar el importe acumulado, no sólo cada factura. Debe separar gasto operativo, CAPEX, postventa, garantía, mantenimiento, mejora e inversión. Si todo se mezcla, el contrato marco distorsiona el resultado de cada activo o promoción.

Inversor:
Para el inversor, esa clasificación es esencial. No es lo mismo gastar para conservar un activo que gastar para corregir defectos, mejorar rentas o subsanar una entrega mal cerrada.

Project manager:
El controller también ayuda a detectar patrones. Si un activo consume muchas órdenes de reparación, quizá no estamos ante trabajos aislados, sino ante un problema de diseño, ejecución o mantenimiento.

Pregunta: ¿Qué errores se repiten en contratos marco?

Responsable de compras:
Usarlos sin catálogo suficiente, no actualizar precios, no definir call-off, no exigir documentación mínima, no controlar acumulados y no comparar periódicamente con mercado.

Project manager:
También se repite la falta de control técnico de cierre. Se mira la rapidez, pero no la calidad. Y si la calidad falla, el contrato marco se convierte en una fábrica de incidencias repetidas.

Contratista marco:
Desde el contratista, el error es aceptar órdenes poco claras y confiar en que luego se arreglará. Si el alcance no está claro, hay que pedir aclaración antes de ejecutar, salvo urgencia real.

Pregunta: ¿Qué solución final se adoptó?

Promotor:
Se mantuvo el contrato con una adenda. Se revisó el catálogo, se definieron SLA, se introdujeron KPIs, se establecieron límites de aprobación, se creó reporting mensual y se permitió pedir segunda oferta en órdenes superiores a determinado importe.

Inversor:
Con esa estructura, el contrato marco volvió a tener sentido. No se trataba de eliminar la agilidad, sino de hacerla controlable.

Controller:
El mayor cambio fue cultural. El equipo entendió que rapidez no significa ausencia de control. Una orden pequeña también compromete dinero, calidad y responsabilidad.

Pregunta: ¿Qué lección debe extraer el promotor?

Promotor:
Que un contrato marco no es un cheque abierto. Es una herramienta de gestión que exige método, límites y reporting. Si se usa bien, ahorra tiempo y mejora servicio. Si se usa mal, acumula coste sin que nadie lo vea a tiempo.

Responsable de compras:
La lección es que la agilidad debe diseñarse. No basta con firmar un contrato marco. Hay que definir cómo se pide, cómo se aprueba, cómo se ejecuta, cómo se mide y cómo se cierra cada orden.

Inversor:
Para el inversor, la lección es revisar no sólo el contrato, sino su uso real. El riesgo está en la suma de pequeñas decisiones.

Análisis de Redacción inmoley.com

Los contratos marco en construcción son una herramienta muy útil para promotores, propietarios, gestoras de activos, fondos, operadores y empresas con necesidades recurrentes de obra, reparación, adecuación, mantenimiento o mejora. Permiten reducir tiempos, aprovechar experiencia de proveedores, evitar licitaciones repetitivas y obtener condiciones económicas preacordadas. Sin embargo, precisamente por su agilidad, pueden convertirse en un riesgo de control.

El caso muestra que el contrato marco no falla por existir, sino por carecer de reglas operativas suficientes. Un catálogo de precios no basta. Es necesario regular cómo se emiten las órdenes call-off, quién las aprueba, qué documentación mínima deben contener, qué límites de importe existen, cómo se actualizan precios, cómo se mide la calidad y cómo se controla el acumulado anual.

Uno de los errores más frecuentes es analizar cada orden de forma aislada. Una intervención de bajo importe puede parecer irrelevante, pero la repetición de órdenes puede afectar al margen de una promoción, al NOI de un activo, al presupuesto de mantenimiento o a la financiación disponible. Por eso el controller debe vigilar el importe comprometido y no sólo las facturas recibidas.

El promotor debe evitar que el contrato marco se utilice como vía rápida para trabajos mal definidos. La agilidad no debe sustituir alcance, presupuesto, aprobación, plazo, recepción y cierre documental. Cada orden debe tener entidad suficiente para permitir control posterior.

El responsable de compras debe equilibrar continuidad y competencia. Trabajar con un contratista conocido mejora respuesta y conocimiento del activo, pero también puede generar dependencia. Por eso conviene incluir benchmarking, revisión de catálogo, posibilidad de segunda oferta y derecho a contratar fuera del marco en determinados supuestos.

El project manager debe controlar técnicamente la ejecución. En contratos marco, el riesgo de calidad suele aparecer en la acumulación de pequeñas actuaciones mal cerradas. Sin actas, fotografías, medición final, conformidad y clasificación de incidencia, el promotor pierde memoria del activo.

El inversor y el financiador deben exigir reporting. Si el contrato marco afecta a CAPEX, postventa, mantenimiento o adecuaciones necesarias para generar renta, su impacto financiero debe ser visible. El importe comprometido, el coste hasta terminación, las desviaciones, las urgencias y los trabajos recurrentes deben integrarse en el seguimiento del proyecto o del activo.

Los formularios, checklists y casos prácticos son especialmente útiles porque convierten una herramienta flexible en un sistema controlable: procedimiento call-off, catálogo, SLA, KPIs, límites de aprobación, control de cambios, recepción, auditoría y terminación.

Este tipo de situaciones se desarrolla con mayor profundidad en la guía profesional de inmoley.com sobre CONTRATOS MARCO EN CONSTRUCCIÓN (FRAMEWORK / CALL-OFF): CATÁLOGO DE PRECIOS, GOBERNANZA, SLA Y CONTROL DE CALIDAD, con formularios, checklists y casos prácticos orientados a la prevención de errores, la gestión del coste, la financiación, el control del importe y la toma de decisiones del promotor, inversor y equipo técnico.

Checklist práctico

- ¿El contrato marco define claramente el procedimiento call-off?

- ¿Cada orden incluye alcance, precio, plazo, responsable y centro de coste?

- ¿Existen límites de aprobación por importe y tipo de actuación?

- ¿El catálogo de precios cubre las partidas habituales y se actualiza periódicamente?

- ¿Se han definido SLA de respuesta, ejecución, documentación y cierre?

- ¿Hay KPIs de calidad, reincidencia, plazo y satisfacción del responsable del activo?

- ¿Se controla el importe acumulado comprometido, no sólo facturado?

- ¿Se permite pedir segunda oferta en órdenes relevantes o partidas no catalogadas?

- ¿Cada orden se cierra con acta, fotografías, medición final y conformidad?

Errores frecuentes

- Usar el contrato marco como sustituto de una definición mínima de alcance.

- Fraccionar órdenes para evitar límites de aprobación.

- No distinguir gasto operativo, CAPEX, postventa, garantía o mejora.

- No actualizar el catálogo de precios ni compararlo con mercado.

- Convertir urgencias en regla general.

- No controlar calidad, reincidencias y trabajos repetidos.

- Pensar que una orden pequeña no afecta al coste acumulado.

Conclusiones operativas

- El promotor debe usar el contrato marco como herramienta de gestión, no como cheque abierto.

- El responsable de compras debe equilibrar agilidad, competencia y control de precios.

- El project manager debe asegurar alcance, calidad, recepción y cierre documental.

- El controller debe vigilar importe comprometido, coste acumulado y clasificación contable.

- El inversor debe revisar el uso real del contrato marco, no sólo su firma.

- El contratista marco debe exigir órdenes claras y documentar correctamente cada intervención.

Autoría: Redacción inmoley.com

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NOTA LINKEDIN

EL CONTRATO MARCO QUE PERDÍA CONTROL

Un contrato marco puede ahorrar tiempo, reducir licitaciones y mejorar la respuesta en obras recurrentes. Pero también puede convertirse en una vía rápida para gastar sin suficiente control.

El riesgo no está sólo en una orden call-off mal definida. Está en la suma: pequeñas actuaciones, urgencias, precios no catalogados, cambios por correo, falta de recepción y coste acumulado invisible.

Tres controles básicos:

- Cada orden debe tener alcance, precio, plazo, centro de coste y aprobación.
- El catálogo debe revisarse y compararse con mercado.
- El controller debe controlar importe comprometido, no sólo facturado.

Una guía profesional con formularios, checklists y casos prácticos ayuda al promotor, inversor, responsable de compras y project manager a mantener agilidad sin perder gobernanza.

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¿Qué falla más en los contratos marco: precios, calidad, urgencias o falta de control acumulado?

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NOTA X

Un contrato marco ahorra tiempo, pero puede ocultar coste. Regla: cada call-off debe tener alcance, precio, plazo y aprobación. Compras / SLA / calidad / financiación. ¿Controlas el acumulado o sólo facturas?

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TRES PREGUNTAS PARA REDES

- ¿Cada orden call-off tiene alcance y aprobación formal?

- ¿El catálogo de precios se revisa frente a mercado?

- ¿Se controla el importe comprometido acumulado por activo o promoción?

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