GESTIÓN INTEGRAL DE LA CONSTRUCCIÓN.

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El coste final del proyecto es incierto cuando comienza la construcción porque el diseño no está completo. 

Con el proceso tradicional de diseño-oferta-construcción, un conjunto completo de documentos y especificaciones de construcción describe lo que el constructor acepta construir y sirve como el corazón del contrato. 

En los proyectos Fast-Track, el diseño, los documentos de construcción y las especificaciones están incompletos, por lo que establecer el coste final presenta problemas. Para hacer frente a esta dificultad, los propietarios suelen utilizar un contrato reembolsable con el constructor (un gerente de construcción o un contratista general). El contrato puede incluir una estimación de costes sin garantía o puede haber un Precio Máximo Garantizado (GMP). Sin embargo, incluso con un GMP, puede haber una discusión sobre el alcance del trabajo cubierto por el GMP ya que el diseño estaba incompleto cuando se ejecutó el contrato.

También existe el riesgo de que el trabajo realizado en una fase temprana del proyecto no se adapte a decisiones de diseño posteriores. Por ejemplo, si la forma del edificio cambia después de que se construyen los cimientos, aumenta el coste y la demora para modificar los cimientos completados. O un elemento de equipo que se selecciona al final del proceso puede requerir desagües o conexiones de agua y energía que no se anticiparon al inicio del proyecto. Además, la interpretación del resumen del diseño por parte del contratista puede diferir del propietario, lo que puede generar un conflicto de intereses.

Si el tiempo no es crucial, los propietarios pueden adoptar un enfoque prudente para terminar el diseño y obtener un precio fijo antes de comenzar la construcción (el proceso de diseño, oferta y construcción). Sin embargo, si hay una razón para acelerar la entrega del proyecto, Fast-Track puede usarse con cualquier estrategia de entrega del proyecto, como CM at Risk y Agency CM, diseño-construcción y entrega integrada del proyecto. Incluso el proceso tradicional de diseño, licitación y construcción puede usar conceptos de vía rápida al licitar contratos de construcción generales por separado para las fases del trabajo.

Sin embargo, muchos propietarios eligen equipos de proyectos experimentados y consideran que las recompensas valen la pena. 

Durante la mayor parte de los siglos XIX y XX, el proceso común de entrega de proyectos fue de diseño secuencial, oferta y construcción, con un período de tiempo entre la finalización de una fase y el inicio de la siguiente.  

Típicamente, las organizaciones gubernamentales preferían una oferta de "suma global" para todas las fases del trabajo (todas fuera de diseño-construcción) y también se les exigía que adjudicaran los trabajos de construcción al mejor postor calificado. La suposición política era que la oferta de suma global baja demostraba un uso prudente del dinero público, y las ofertas competitivas abiertas demostraban una selección justa de contratistas. Dado que las ofertas competitivas de suma global requerían planos y especificaciones de construcción completos, Fast-Track, como se usaba en la industria, no estaba disponible para los propietarios públicos.

Sin embargo, la mayoría de las regulaciones de contratación pública permitieron la adquisición de servicios arquitectónicos, de ingeniería y otros basados en las calificaciones del proveedor de servicios.  

En la década de 1960, durante la Guerra de Vietnam, los estudiantes matriculados en la educación superior fueron diferidos. En consecuencia, los colegios y universidades explotaron. Los problemas de aglomeración eran graves porque la entrega del diseño y la construcción de edificios académicos generalmente se demoraba de 4 a 6 años. Mientras tanto, la alta tasa de inflación estaba erosionando los presupuestos de construcción. 

Un cronograma de proyecto de 4 a 5 años podría reducir significativamente el poder adquisitivo de los fondos apropiados para proyectos de construcción.

En 1968, el Fondo de Construcción de la Universidad del Estado de Nueva York (SUCF) contrató a Caudill Rowlett Scott (CRS) para estudiar formas de acortar los horarios. 

El estudio completado planteó la hipótesis de que el SUCF podría ahorrar del 25 al 45 por ciento del tiempo con la construcción por fases. Podrían mantenerse dentro de sus regulaciones de adquisiciones seleccionando una empresa (CM) para servicios de administración de la construcción, que no proporcionaría mano de obra o materiales de construcción, sobre la base de las calificaciones.

El Construction Management CM no haría ningún trabajo de construcción real. El CM tendría una responsabilidad profesional de representar el mejor interés del propietario como agente, similar a la de un arquitecto.

El CM aconsejaría al arquitecto y al propietario sobre el coste y la tecnología de construcción durante la fase de diseño y estimaría el coste total. El arquitecto completaría los planos y especificaciones de construcción en fases y el CM tomaría ofertas abiertas y competitivas para esas fases del trabajo, superponiendo las actividades de diseño y construcción. 

Por ejemplo, el CM puede aceptar ofertas para la limpieza y clasificación del sitio tan pronto como se establezca la configuración básica del edificio y se completen los dibujos y especificaciones para esa fase del trabajo. Las empresas que normalmente funcionaban como subcontratistas ofertarían el trabajo. El oferente bajo tendría un contrato directo con el propietario, transformándose de subcontratista a contratista principal. El propietario tendría múltiples contratos principales.

No era un concepto completamente original. Hubo algunos ejemplos anteriores de procesos similares: Tishman Construction (ahora parte de AECOM) proporcionó servicios de gestión de la construcción para el World Trade Center que se construyó con una construcción por etapas (la construcción comienza en 1966, el edificio fue destruido el 11 de septiembre de 2001).

SUCF aceptó el informe Fast-Track de CRS y retuvo a Smith, Hinchman & Grylls (ahora SmithGroupJJR ) para implementar su primer proyecto Fast-Track en la Universidad Stony Brook, Stony Brook, Nueva York. El proyecto Stony Brook y los proyectos posteriores de CRS demostraron que los ahorros de tiempo proyectados fueron conservadores. A veces, el uso de Fast-Track y CM redujo el tiempo a un tercio o menos de los horarios convencionales.  

El informe se tituló "Fast-Track". Se imprimieron muchas copias. El concepto de un gerente de construcción profesional que podría implementar diseño y construcción por etapas (Fast-Track) para proyectos públicos se extendió rápidamente. La Administración de Servicios Generales de los Estados Unidos y muchos otros clientes institucionales y gubernamentales en todo Estados Unidos adoptaron el proceso.

Sin embargo, a pesar de las ventajas de un cronograma acortado, a muchos propietarios no les gustaba la responsabilidad de la administración de múltiples contratos de construcción de primer nivel en un solo proyecto y estaban preocupados por la falta de un precio máximo garantizado. A finales de 1900 y principios de 2000, muchas organizaciones gubernamentales cambiaron sus regulaciones de adquisición para permitir que el CM mantenga los contratos y garantice el precio y el cronograma. Para diferenciar entre el concepto original y un concepto adicional de servicios de CM, el original se llamaba Agency CM y el CM que tenía los contratos y proporcionaba garantías se llamaba CM at-Risk.