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5 de febrero de 2018
 
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¿QUÉ ES EL ASSET LIGHT HOTELERO?
¿Qué aprendo? Convertir conocimiento en valor añadido > Herramienta práctica >Guías prácticas
  • Los alumnos deberán remitir a su tutor un análisis sobre las ventajas e inconvenientes de la franquicia hotelera. 
Alquiler mixto y franquicias de grandes cadenas hoteleras internacionales. La tendencia de inversión hotelera apuesta por un asset light total, un cambio de modelo hacia el alquiler mixto y, en el caso de las cadenas internacionales, más franquicias y más marcas nuevas que se adapten perfectamente a la tipología de demanda. El asset light está referido a una estrategia de expansión o crecimiento que implica poca inversión al estar basada en modelos de gestión o de franquicia, y no en propiedad.  Por ejemplo, los hoteles Hyatt hicieron un anuncio sobre el plan de la compañía de vender activos por un valor de $ 1,500 millones. Al hacerlo, Hyatt se convertiría en otra importante cadena hotelera en el mercado que adopta la estrategia de "asset light”, lo que le permite al hotel centrarse en el servicio de franquicia con contratos de gestión a largo plazo. Tradicionalmente, Hyatt era conocida por su estrategia de "reciclaje de activos". Bajo su estrategia de "reciclaje de activos" de compra-bajo-y-venta-alta en bienes inmobiliarios, Hyatt poseía y administraba muchas propiedades en el mercado. ? A pesar de que Hyatt no tiene planes de vender todos sus activos en este momento, se espera que esta nueva estrategia de activos le brinde a Hyatt grandes flujos de efectivo que puedan usarse en otras inversiones, como tecnología, desarrollo de productos y lealtad de los clientes. Los flujos de caja adicionales también facilitarán que Hyatt adquiera otras compañías hoteleras. 


 ¿La práctica de asset light es una práctica común entre las cadenas hoteleras?

De hecho, la estrategia de asset light  no es nueva en la industria del alojamiento. A principios de los años 90, Marriott Corporation ya había dividido su negocio en dos empresas públicas que cotizaban en bolsa: Host Marriott Corporation (rebautizado como Host Hotels & Resorts más adelante), una compañía de bienes inmobiliarios; y Marriott International, puramente una empresa de gestión hotelera.

Desde entonces, Marriott International se ha enfocado en su negocio principal: la administración de operaciones en hoteles, en lugar de administrar activos. Marriott ha experimentado un crecimiento fenomenal en las últimas tres décadas y en 2016 se convirtió en la cadena hotelera más grande.
 

  • ? Otro buen ejemplo es Hilton Worldwide. Hilton también anunció anteriormente que la compañía estaba abandonando sus propiedades hoteleras en un fideicomiso de inversiones inmobiliarias, que sería operado como una compañía separada.


 ¿Por qué adoptan los hoteles la estrategia de la asset light?

La estrategia de asset light resulta ser mejor para las cadenas hoteleras. La separación de Marriott Corporation es un buen ejemplo.

En los años 80, antes de que Marriott Corporation se dividiera en Host Marriott Corporation y Marriott International, Marriott se encontraba en realidad en el negocio de bienes inmobiliarios porque se enfocaba en construir hoteles, vender las propiedades a un precio más alto y mantener un contrato de administración a largo plazo.
 
La compañía no solo tuvo que cargar con una gran cantidad de deudas por los activos, sino que también encontró dificultades para vender hoteles cuando el mercado inmobiliario se deterioró. La separación de los activos de Marriott de su negocio de gestión hotelera podría aliviar en gran medida la carga de las deudas y las propiedades sin vender, lo que casi llevó a la quiebra de Marriott.

Además, la estrategia de activos le permite a las cadenas hoteleras concentrarse en lo que están haciendo mejor: el negocio de la gestión hotelera. Los hoteles pueden expandir rápidamente sus negocios bajo el modelo de franquicias, donde una cadena de hoteles firma un contrato de administración a largo plazo con un propietario como franquiciador.

Luego, el franquiciador normalmente dirija el negocio hotelero en la propiedad en nombre del propietario. A cambio, el franquiciador recauda ingresos lucrativos del negocio hotelero que opera (en otras palabras, el servicio que brinda al propietario), como un porcentaje de los ingresos, tarifas de lealtad, tarifas de comercialización, etc.

En resumen, centrándose en el crecimiento del negocio de franquicias en lugar de en el sector inmobiliario, las cadenas hoteleras no necesitan tener una gran cantidad de deuda. Los riesgos de tener activos no vendidos también se han trasladado a los propietarios. Los ingresos provenientes del servicio de franquicia son más predecibles y reciben menos impacto del mercado inmobiliario fluctuante, lo que facilita a los hoteles planificar otras inversiones.

A medida que los hoteles se enfrentan a una competencia más dura por parte de las OTA, Airbnb y otros sitios web para compartir habitaciones, parece que más hoteles van a recortar sus operaciones y reducir su enfoque en la administración hotelera. Hemos visto que más hoteles están separando su negocio de administración hotelera de los bienes inmobiliarios e incluso tiempos compartido (timesharing).

 ¿Qué es un modelo de negocio de asset light hotelero? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas?

El modelo de Asset Light es un modelo comercial en el que las empresas hoteleras, en lugar de comprar suelo, celebran un contrato con el propietario y  comparten un cierto porcentaje de las ganancias derivadas del negocio realizado. Esto ayuda a ahorrar en la inversión para el negocio.

Aunque hay muchos modelos de asset light, algunos de los más comunes son la externalización, el intercambio de activos, la concesión de licencias y el licenciamiento.

Ventajas

Los modelos de asset-light pueden ofrecer un mejor rendimiento de los activos, una menor volatilidad de los beneficios, una mayor flexibilidad y un mayor ahorro de costes.

A través de los modos de externalización, intercambio de activos y licencias, estas empresas pueden enfocar su tiempo y recursos en I + D, formando alianzas estratégicas para lograr mayores sinergias y sacar productos innovadores. Por lo tanto, las organizaciones de asset-light pueden  multiplicar los ingresos con un coste inicial mínimo.

Desventajas

Varias compañías han intentado convertirse en una empresa asset-light pero han tenido problemas, por ejemplo, en la coordinación de proveedores y el mantenimiento de conocimientos críticos. 
 

  •  Ejemplo: Alinear los incentivos económicos con los proveedores es otro desafío, como descubrió Lego cuando externalizó la fabricación de sus productos de juguete de alto margen a Flextronics en 2005. Lego necesitaba productos de alta calidad en cantidades que no podían predecirse con mucha anticipación. Esta necesidad entraba en conflicto con los incentivos que ofrecía a Flextronics para mantener bajos los costes. Lego terminó la asociación en 2008.


En etapas posteriores del ciclo de vida empresarial, cuando el crecimiento rentable está disminuyendo, la reintegración puede ser una estrategia ganadora. 
 

  • Por ejemplo, el fabricante de yogures Yoplait poseía sus fábricas en Francia, pero adoptó un enfoque de poco activo para la expansión internacional, estableciendo franquicias en 70 países. Buscando un mayor crecimiento, la compañía optó por una estrategia de integración vertical y comenzó a agregar instalaciones de producción, comenzando con una planta en Suecia en 2006 y posteriormente adquiriendo sus propios franquiciadores en mercados críticos. Esta estrategia resultó ser una buena forma para que Yoplait aumentara su línea superior y aumentara el control de la marca mientras permanecía en su negocio principal.


El reportaje central de la revista HOSTELTUR de enero-febrero de 2018, recoge el posicionamiento concreto de varias de las mayores compañías del sector en este sentido.

“La tendencia es que sigamos profundizando en un cambio de modelo hacia el alquiler mixto y, en el caso de las cadenas internacionales, hacia un asset light total, cada vez más franquicias y más marcas nuevas que se adapten perfectamente a la tipología de demanda”, explican desde Magma Hospitality Consulting. El término asset light está referido a una estrategia de expansión o crecimiento que implica poca inversión al estar basada en modelos de gestión o de franquicia, y no en propiedad.

Así, en Meliá Hotels International apuestan claramente por un crecimiento muy enfocado en “fórmulas poco intensivas en capital”, como los contratos de gestión, y esta tendencia crece año tras año. El 42,8% de sus hoteles los opera vía contratos de gestión -un 70% sumando los alquileres- y en cambio, en su pipeline para los próximos dos años, son el 89,2%, casi el 100% con los alquileres”. “Estas fórmulas nos permiten crecer de manera estratégica con partners clave en cada mercado, y sin incrementar el apalancamiento financiero o inmobiliario y, al mismo tiempo, poner en valor y maximizar el know how y el ‘sistema Meliá’ de gestión hotelera, que es, al fin y al cabo, lo que mejor hacemos y nuestro principal valor añadido hacia nuestros socios y propietarios de hoteles. No descartamos seguir adquiriendo algunos hoteles en propiedad, pero será solo en casos y con productos muy excepcionales y estratégicos para el futuro del grupo”.

En Palladium Hotel Group están “muy enfocados ahora en crecer con el modelo de contratos de gestión. Igualmente, trabajando y abiertos a partnerships o vehículos de inversión donde participemos en minoría y que nos alimenten de productos que encajen con alguna de nuestras marcas”. Y añaden “no tenemos ansias que provoquen el crecer por crecer” pues dentro de su filosofía ha definido está el ser “cautos con el crecimiento asegurando que siempre sea de forma rentable y sostenible”.

Riu Hotels & Resorts no prevé cambios de relevancia. “Se creará, aumentará o reforzará el área o departamento que sea necesario para cumplir con nuestros planes, pero no pensamos en grandes operaciones de compra, alianzas o salida a Bolsa”, afirma su consejero directivo Comercial y Marketing, Pepe Moreno.

ASSET LIGHT, FRANQUICIAS Y CONCENTRACIÓN MARCAN LA PAUTA DEL CRECIMIENTO 

RENOVACIONES Y REPOSICIONAMIENTO

No sólo se plantean crecer, “sino que estamos también muy centrados en reposicionar toda nuestra oferta a través de grandes proyectos de reforma; estamos renovando una media de seis o siete hoteles cada año, muchos de ellos en Baleares, Andalucía y Canarias”, añade Moreno.

Este aspecto también centra la estrategia de Hispania, que tiene un importante plan de capex (inversiones en bienes capitales) para los próximos tres años, con una inversión comprometida de alrededor de 290 millones de euros, “que permitirá optimizar la cartera y completar grandes proyectos de reposicionamiento que están en curso, maximizando así su valor”. Hispania alcanzará el final de su periodo de inversión a cierre del ejercicio 2017, por lo que el crecimiento futuro se llevará a cabo desde Azora. “Adicionalmente vemos la posibilidad de crecer vía una estrategia mediterránea, incluyendo otros mercados vacacionales adicionales al español, donde aún no se ha institucionalizado el sector turístico”.

¿Grandes fusiones o pequeñas adquisiciones?

A nivel internacional es la tendencia. “Lo que hemos visto con la operación entre Starwood y Marriott es un aperitivo, el capital cada vez está más integrado y los megafondos son capaces de comprar cadenas hoteleras enteras e integrarlas en otros grupos y no solo de cadenas sino crear conglomerados turísticos que integren toda la cadena de valor del sector turístico, tanto físico, tecnológico como experiencial”, avisan desde Magma.

En Hispania consideran que “los procesos de concentración del sector se traducen en una institucionalización del mismo, lo que conlleva a una mayor profesionalización en la gestión de los activos, una mayor calidad del producto dada la mayor in-versión en reformas y mejoras, y por ende la mejora de la planta hotelera del país”. No obstante, “el sector hotelero vacacional en España está aún muy fragmentado y los principales operadores solo tienen un pequeño porcentaje de las habitaciones disponibles bajo gestión. Una institucionalización del mercado unida, con entrada de nuevos inversores con un enfoque en el sector hotelero, conllevarán una mejora en elproducto y una mayor rentabilidad”.

No obstante, la mayor parte de las grandes cadenas no se plantea la vía de las fusiones. “En nuestro Plan Estratégico decimos que no queremos ser ‘los más grandes’, sino ‘los más fuertes’”, señala Meliá. “En términos financieros, de producto, de servicio, en materia de digitalización y ventas, en reputación, y por supuesto, en rentabilidad. Por ello, en principio, no tenemos fusiones o adquisiciones en el radar, y aunque no dejamos de analizar oportunidades en el mercado, normalmente nos decantamos más por operaciones puntuales que incluyen uno o más activos, como las joint ventures con inversores y partners o alianzas estratégicas”.

Para Riu “hay una fuerte tendencia a la concentración en el sector y la crisis ha acentuado estas operaciones. Pero en nuestro caso, seguimos apostando por un modelo patrimonialista y de crecimientos constante pero controlado. No descartamos aprovechar una buena oportunidad si se presenta, pero sería más probable una compra de una pequeña cadena con activos en destinos estratégicos para Riu antes que una alianza con una gran marca o la fusión o adquisición de otra gran cadena”.

Ver informe completo del asset light hotelero.

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