| El contenido
de
su plan de negocios de desarrollo de propiedades será específico
para su empresa y circunstancias, sin embargo, hay temas comunes que deben
incluirse.
Dirigir un
negocio inmobiliario requiere un plan de negocios de bienes inmuebles con
sus objetivos, estrategias y acciones que conduzcan al éxito financiero.
¿Cuándo
es el momento adecuado para escribir un plan de negocios?
Al comenzar
un negocio inmobiliario puede parecer que no se tiene suficiente tiempo
para escribir un plan comercial sólido. Sin embargo, debe tener
un plan de negocios para cuando comience a buscar fondos porque muchos
bancos e instituciones financieras lo requieren.
Imaginemos
un plan de negocios para una promotora inmobiliaria que se quiere estrenar
con un proyecto residencial.
-
Necesitará
el proyecto de obra para calcular lo que puede construir en su solar. Necesitará
un arquitecto para desarrollar un plan conceptual que ayudará al
constructor a darle una estimación sobre los costes de construcción.
-
Necesitará
el análisis financiero. Estos son sus ingresos y gastos para la
promoción inmobiliaria y cuánto tiempo llevará construir
y vender. Debe calcular los costes de terrenos y compras / costes de préstamos
e intereses / costes de construcción, incluido todo el coste profesional
como arquitectos.
-
Necesitará
un análisis de mercado. Esta es su investigación de mercado
sobre el producto inmobiliario terminado para justificar la venta final
de lo que está promoviendo.
-
Necesitará
un programa de construcción y presupuesto. Es decir, quién
es el constructor y cuál será su contrato de construcción
y cuál es su coste, es una suma fija o habrá un coste adicional.
-
Necesitará
un informe de gestión de quiénes son sus contratistas, cuánto
tiempo cree que se desarrollará el desarrollo y cuál será
el plan de marketing para vender el producto final.
Es la guía
práctica inmoley.com del Plan de Negocios inmobiliario (Business
Plan) se analizan estas cuestiones desde la perspectiva práctica
y profesional del sector inmobiliario y de la construcción.
EL ANÁLISIS
DEL ENTORNO EN LOS PLANES DE NEGOCIOS DE INMOBILIARIAS Y CONSTRUCTORAS.
Análisis
del macroentorno. Análisis PEST (político, económico,
social y tecnológico).
El macroentorno
se podría definir como un ámbito global, y por tanto, compartido
por casi todas las organizaciones. Esto significa que todo aquello que
ocurre en este ámbito, afecta a todos los negocios. Un buen método
para analizar el macroentorno es el análisis PEST. Este modelo nos
sirve para agrupar los factores externos a analizar evitando así,
que se queden aspectos sin considerar. El análisis PEST engloba
el estudio de los siguientes factores: P OLÍTICOS E
CONOMICOS S OCIALES T ECNOLÓGICOS
a.
Factores políticos
Las decisiones
políticas afectan con mayor o menor intensidad a toda la economía
en su conjunto.
Los factores
políticos analizan en qué medida el gobierno interviene en
la economía.
En concreto,
los factores políticos incluyen áreas tales como la política
fiscal, derecho laboral, derecho ambiental, las restricciones al comercio,
los aranceles, y la estabilidad política. Los factores políticos
también pueden incluir los bienes y servicios que el gobierno quiere
ofrecer o proporcionar (bienes de interés social) y los que el gobierno
encarga al sector privado. Por otra parte, los gobiernos tienen gran influencia
en la salud, la educación y la infraestructura de una nación.
b. Factores
económicos
En este apartado
analizaremos las condiciones y tendencias generales de la economía
que afectan a las actividades y resultados de las empresas que operan en
nuestro país.
Los factores
económicos incluyen el crecimiento económico, las tasas de
interés, el tipo de cambio y la tasa de inflación. Estos
factores tienen un gran impacto en cómo funcionan los negocios y
cómo se toman las decisiones.
Por ejemplo,
las tasas de interés afectan el coste de capital de una empresa
y, a la larga, la medida en que un negocio puede crecer y expandirse. Las
tasas de cambio afectan los costes cuando se opera con exportaciones e
importaciones.
c. Factores
sociales
Las fuerzas
sociales y la cultura de un país también interactúan
e influyen en el entorno empresarial. La cultura hace referencia a las
creencias, los valores, las costumbres y los hábitos adquiridos
por las personas en una sociedad.
En este apartado,
analizaremos los aspectos demográficos, culturales y varios problemas
sociales que afectan a nuestro negocio.
Aspectos demográficos
Aspectos culturales
de la vivienda.
d. Factores
tecnológicos
Un entorno
que fomente la innovación de las TIC, la inversión en I +
D y la romoción del desarrollo tecnológico llevará
a las empresas a integrar dichas variables dentro de su estrategia competitiva.
El análisis
PEST es algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo Ecológicos,
Legislativos e Industria, convirtiéndose entonces en PESTELI. Muchos
consideran esta extensión innecesaria, puesto que, si se hace correctamente,
el PEST cubre en forma natural los factores adicionales.
ANÁLISIS
DEL MICROENTORNO. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.
Los ejecutivos
suelen definir la competencia de una forma demasiado estrecha, como si
fuera algo que ocurriera sólo entre los competidores directos actuales.
No obstante,
la competencia por las utilidades va más allá de los rivales
establecidos de un sector e incluye a cuatro otras fuerzas competitivas:
los clientes, los proveedores, los posibles entrantes y los productos sustitutos.
La rivalidad extendida, que se genera como consecuencia de las cinco fuerzas,
define la estructura de un sector y da forma a la naturaleza de la interacción
competitiva dentro de un sector.
a.
Amenaza de entrada de nuevos competidores.
Las amenazas
de entrada están formadas por aquellas barreras que constituyen
un obstáculo a la entrada de nuevas empresas competidoras en el
sector. Estos competidores tendrán que superar dichos obstáculos
para poder posicionarse en el mercado, mientras que los mismos, sirven
de protección para las empresas existentes en el sector.
Algunas de
estas variables son la inversión necesaria, las barreras legales,
las economías de escala y el acceso a los canales de distribución.
Los nuevos
competidores en un sector introducen nuevas capacidades y un deseo de adquirir
participación de mercado, lo que ejerce presión sobre los
precios, costes y la tasa de inversión necesaria para competir.
En consecuencia,
la amenaza de nuevo participantes, pone límites a la rentabilidad
potencial de un sector. Cuando la amenaza es alta, los actores establecidos
deben mantener os precios bajos o incrementar la inversión para
desalentar a los nuevos competidores.
El atractivo
del mercado dependerá de sí existen barreras de entrada y
de haberlas que tan fácil de franquear son éstas, para los
nuevos participantes, los cuales ingresaran al mercado con nuevos recursos
y capacidades.
Algunas de
las barreras de entrada más importantes se encuentran:
• Economías
de escala por el lado de la oferta
• Beneficios
de escala por el lado de la demanda
• Costes para
los clientes por cambiar de proveedor
• Requisitos
de capital
• Ventajas
de los actores establecidos independientemente del tamaño
• Acceso desigual
a los canales de distribución
• Políticas
gubernamentales restrictivas
b. Intensidad
de rivalidad entre competidores
Para una empresa
competir en un mercado donde los competidores son numerosos, estén
bien posicionados o los costes fijos sean muy altos será difícil
debido a que constantemente enfrentara guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
La rivalidad
entre los competidores existentes adopta muchas formas familiares, incluyendo
descuentos de precios, lanzamientos de nuevos productos, campañas
publicitarias, y mejoramiento del servicio. Un alto grado de rivalidad
limita la rentabilidad del sector.
La rivalidad
es más intensa cuando:
• Los competidores
son varios o son aproximadamente iguales en tamaño y potencia.
• El crecimiento
del sector es lento.
• Las barreras
de salida son altas.
• Los rivales
están altamente comprometidos con el negocio y aspiran a ser líderes,
sobre todo si tienen metas que van más allá del desempeño
económico en ese sector en particular.
• Las empresas
no son capaces de entender bien sus señales mutuamente, debido a
una falta de familiaridad entre ellas, enfoques competitivos distintos
o metas diferentes.
• La rivalidad
es especialmente destructiva para la rentabilidad gravita exclusivamente
en torno al precio.
c. Poder de
negociación de los proveedores
Un mercado
o segmento donde los proveedores estén organizados, tengan fuertes
recursos o puedan imponer precios y tamaños de pedidos, reduce el
atractivo de este y más aún si los insumos son claves o no
tienen sustitutos.
Los proveedores
poderosos capturan una mayor parte del valor para sí mismos cobrando
precios más altos.
Las empresas
dependen de una amplia gama de proveedores para adquirir los consumos necesarios.
Un grupo de proveedores es poderoso si:
• Está
más concentrado que el sector al cual le vende.
• Los grupos
de proveedores no dependen fuertemente del sector para sus ingresos.
• Los participantes
del sector deben asumir costes por cambiar de proveedor.
• Los proveedores
ofrecen productos que son diferenciados.
• No existe
un substituto para lo que ofrece el grupo proveedor.
• El grupo
proveedor puede amenazar creíblemente con integrarse en el sector
de forma más avanzada.
d. Poder de
negociación de los clientes
Un mercado
o segmento donde los clientes estén organizados, el producto tenga
muchos sustitutos o no sea muy diferenciado.
Los clientes
poderosos son capaces de capturar más valor si obligan a que los
precios bajen, exigen mejor calidad de servicios (lo que incrementa los
costes) y, por lo general, hacen que los participantes del sector se enfrenten;
todo esto en perjuicio de la rentabilidad del sector por lo que el mercado
será menos atractivo.
Un grupo de
clientes cuenta con poder de negociación si:
• Hay pocos
compradores o cada uno compra en volúmenes que son grandes en relación
con el tamaño de un proveedor.
• Los productos
del sector son estandarizados o no se diferencian entre sí.
• Los compradores
deben asumir pocos costes por cambiar de proveedor.
• Los compradores
pueden amenazar creíblemente con integrarse hacia atrás en
el sector, y fabricar los productos del sector por sí mismos si
los proveedores generan demasiadas utilidades.
Un grupo de
compradores es sensible al precio si:
• El producto
que compra al sector representa una parte importante de su estructura de
costes o presupuesto de adquisiciones.
• El grupo
de compradores obtiene utilidades bajas, le hace falta efectivo, o, de
alguna forma u otra está presionado por recortar sus costes de adquisición.
• La calidad
de los servicios o productos de los compradores no se ve muy afectada por
el producto del sector.
• El producto
del sector surte poco efecto en los otros costes del comprador.
e. Amenaza
de sustitución
Un sustituto
cumple la misma función –o una similar– que el producto de un sector
mediante formas distintas.
El atractivo
del mercado depende también de sí existen sustitutos reales
o potenciales; el mercado será aún menos atractivo si los
sustitutos son más avanzados tecnológicamente o tienen menor
precio.
Cuando la amenaza
de sustitutos es alta, la rentabilidad del sector sufre. La amenaza de
un sustituto es alta si:
• Ofrece un
atractivo trade-off de precio y desempeño respecto del producto
del sector.
• El coste
para el comprador por cambiar al substituto es bajo.
ANÁLISIS
DE LA COMPETENCIA.
La influencia
de la competencia puede ser un factor decisivo a la hora de determinar
el éxito de nuestra empresa en el mercado.
Conociendo
quiénes son nuestros competidores, cómo actúan y cuáles
son sus características, sabremos cuáles son nuestras desventajas
con respecto a ellos y podremos definir estrategias más competitivas
y eficaces para llevar a cabo nuestra actividad.
Por tanto,
en este apartado vamos a analizar a la competencia directa de nuestro negocio.
Esta competencia
directa serán nuestros principales rivales cuando entremos en el
mercado.
También,
se describirán aquellos competidores que son menos rivales para
los servicios que llevamos a cabo (la competencia indirecta). Aunque estas
empresas no representen una amenaza muy elevada, es recomendable conocer
sus características.
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