COMPRA DE HOTELES CON POTENCIAL DE REPOSICIONAMIENTO (VALUE-ADD): PRECIO DE ENTRADA, CAPEX, OPERADOR, MARCA, REVPAR Y VALOR DE SALIDA
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 Copyright © inmoley.com | UNA GUÍA PROFESIONAL PARA ANALIZAR EL PRECIO DE ENTRADA, EL REPOSICIONAMIENTO Y EL VALOR DE SALIDAGuía práctica profesional de inmoley.com sobre xxx. Metodología, checklists, formularios y casos prácticos del sector inmobiliario y la construcción.
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01 Identificar hoteles con potencial real de reposicionamiento value-add antes de la compra. | 02 Definir un buy-box de inversión hotelera en función del mercado, la ubicación, la categoría, el tamaño, el precio, el CAPEX y la rentabilidad objetivo. |
03 Detectar situaciones de infragestión mediante el análisis de ADR, ocupación, RevPAR, competitive set, distribución, comercialización, costes y productividad. | 04 Calcular el precio máximo de adquisición de un hotel a partir de su valor actual, su valor estabilizado, el CAPEX necesario, los costes financieros y la rentabilidad exigida. |
05 Realizar una due diligence comercial, operativa, técnica, jurídica, contractual y laboral orientada específicamente a validar o descartar una tesis de inversión value-add. | 06 Elaborar y priorizar un programa de CAPEX distinguiendo entre inversión obligatoria, mantenimiento diferido y actuaciones capaces de generar un incremento de ADR, RevPAR, ingresos complementarios y valor. |
07 Diseñar el reposicionamiento del producto hotelero mediante cambios de categoría, tipología de habitaciones, zonas comunes, servicios, concepto, cliente objetivo y posicionamiento de precios. | 08 Analizar cuándo conviene mantener o sustituir al operador, comparar propuestas de gestión, estructurar fees, garantías y performance tests y valorar su impacto sobre GOP, NOI y valor de salida. |
09 Evaluar la conveniencia de mantener el hotel independiente o incorporar una marca, una soft brand o una franquicia internacional, cuantificando PIP, royalties, loyalty, distribución, CAPEX y valor añadido. | 10 Construir objetivos realistas de ADR, ocupación y RevPAR, aplicar revenue management, optimizar canales de distribución y evitar la doble contabilización de los efectos de reforma, marca, operador, categoría y mercado. |
11 Elaborar el underwriting financiero completo de la adquisición, reposicionamiento y salida, incluyendo precio, gastos, CAPEX, working capital, deuda, equity, LTC, LTV, DSCR, TIR, VAN, equity multiple y sensibilidades. | 12 Tomar una decisión profesional GO / NO GO mediante checklists, formularios, escenarios base, favorable y adverso, cálculo del precio máximo, análisis de riesgos, condiciones precedentes y estimación del valor de salida del hotel reposicionado. |
UNA GUÍA PROFESIONAL PARA COMPRAR, REPOSICIONAR Y CREAR VALOR EN HOTELES VALUE-ADD
Esta guía está especialmente dirigida a inversores hoteleros, promotores, propietarios de activos, responsables de asset management, responsables de gestión patrimonial, operadores, consultores, técnicos, asesores jurídicos y financieros que necesiten analizar con rigor la compra de hoteles con potencial de reposicionamiento value-add.
Ofrece una visión práctica para estudiar el precio de entrada, la due diligence, el CAPEX, la selección de operador y marca, la financiación, la evolución del ADR, la ocupación y el RevPAR, el cálculo del NOI estabilizado y la estimación del valor de salida. Aporta criterios de trabajo útiles para evaluar riesgos, controlar costes, estructurar la financiación, revisar contratos, ordenar la documentación y determinar el importe máximo asumible en una operación de adquisición.
Uno de sus principales valores es la incorporación de formularios, modelos, checklists y casos prácticos que permiten trasladar los conceptos de inversión y gestión hotelera a situaciones concretas de análisis, negociación y toma de decisiones. Estos materiales ayudan a estructurar la due diligence, comparar alternativas de operador y marca, revisar presupuestos de CAPEX, analizar escenarios financieros y preparar decisiones GO / NO GO con una metodología más ordenada.
Por su enfoque profesional, resulta especialmente útil para quienes participan en procesos de adquisición, reposicionamiento, financiación y venta de hoteles y necesitan coordinar aspectos inmobiliarios, operativos, comerciales, técnicos, jurídicos y financieros dentro de una misma estrategia de creación de valor.
Una guía concebida para ayudar al profesional a analizar mejor cada operación, anticipar riesgos y tomar decisiones con mayor criterio antes de comprometer capital.
Resumen audiovisual de la guía práctica profesional de inmoley.com.
ÍNDICE GENERAL Y CONTENIDOS DE LA GUÍA
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| INTRODUCCIÓN |
COMPRAR UN HOTEL NO ES COMPRAR UN EDIFICIO: ES COMPRAR UNA HIPÓTESIS DE CREACIÓN DE VALOR
La inversión en hoteles con potencial de reposicionamiento exige mucho más que identificar un activo atractivo, negociar un precio y prever una reforma. Un hotel es, al mismo tiempo, un inmueble, una empresa operativa, una plataforma comercial, una marca y un activo financiero. Por eso, una verdadera oportunidad value-add no consiste simplemente en comprar un hotel antiguo o mal gestionado, sino en adquirir un activo cuyo rendimiento pueda mejorar de forma realista y rentable.
La cuestión clave no es si el hotel puede mejorar.
La cuestión es cuánto puede mejorar, cuánto costará conseguirlo, cuánto tiempo será necesario y qué valor podrá alcanzar una vez estabilizado.
Ésa es la lógica central de esta guía.
A lo largo de sus capítulos se analiza cómo localizar hoteles con potencial de reposicionamiento, definir un buy-box, detectar infragestión, comparar ADR, ocupación y RevPAR con el competitive set y determinar si el problema del activo es realmente corregible.
También se aborda una de las decisiones más importantes de toda inversión hotelera: el precio de entrada. El comprador value-add no debe limitarse a preguntar cuánto vale hoy el hotel, sino cuánto puede pagar para obtener la rentabilidad exigida después de asumir CAPEX, costes financieros, working capital, cambio de operador, nueva marca y periodo de ramp-up.
La due diligence ocupa igualmente un papel esencial. No debe servir sólo para confirmar la documentación jurídica o técnica, sino para comprobar si la propia tesis de inversión es válida. Mercado, demanda, competitive set, contratos, operador, marca, plantilla, instalaciones y mantenimiento diferido pueden confirmar la oportunidad o destruirla.
El CAPEX constituye otra de las grandes palancas de creación de valor. Invertir más no significa necesariamente crear más valor. La clave consiste en distinguir entre actuaciones obligatorias, mantenimiento diferido y mejoras capaces de generar un incremento real de ADR, RevPAR, GOP y NOI.
La misma disciplina debe aplicarse al operador y a la marca. Un nuevo operador puede mejorar revenue management, distribución, productividad y acceso a demanda, pero también incorporar nuevos fees. Una marca internacional puede aportar reconocimiento, loyalty y pricing power, pero también exige PIP, royalties, marketing fees y costes tecnológicos. La decisión correcta debe basarse siempre en el valor incremental que realmente generan.
Todo este análisis desemboca en el modelo financiero.
PRECIO DE COMPRA
+
GASTOS
+
CAPEX
+
WORKING CAPITAL
+
COSTES FINANCIEROS
=
COSTE TOTAL DEL PROYECTO
A continuación, ADR, ocupación, RevPAR, GOP y NOI permiten proyectar el valor estabilizado y calcular la rentabilidad del capital mediante TIR, VAN, equity multiple y otras métricas.
Pero ningún modelo profesional debe basarse únicamente en el escenario base.
¿Qué ocurre si el CAPEX aumenta?
¿Qué ocurre si el ADR queda por debajo de lo previsto?
¿Qué ocurre si la estabilización tarda un año más?
¿Qué ocurre si aumenta el tipo de interés?
¿Qué ocurre si la yield de salida se amplía?
Una operación value-add sólida debe poder soportar desviaciones razonables sin destruir la tesis de inversión.
Por este motivo, la guía incorpora también checklists, formularios, modelos de due diligence, presupuestos de CAPEX, comparativas de operadores y marcas, escenarios financieros y herramientas para determinar el precio máximo y tomar una decisión GO / NO GO.
El objetivo es proporcionar al profesional una metodología práctica para pasar de una intuición inicial sobre el potencial de un hotel a una decisión de inversión estructurada, cuantificada y defendible.
La inversión hotelera value-add no consiste en reformar por reformar ni en asumir que cualquier hotel puede mejorar.
Consiste en encontrar una combinación suficientemente atractiva de:
BUENA BASE INMOBILIARIA
+
PROBLEMA CORREGIBLE
+
PRECIO ADECUADO
+
CAPEX CONTROLABLE
+
MEJORA OPERATIVA DEMOSTRABLE
+
VALOR DE SALIDA SUFICIENTE
Dominar esta metodología permite detectar mejores oportunidades, negociar con mayor disciplina, identificar antes los riesgos y, sobre todo, evitar adquisiciones que sólo parecen atractivas porque todavía no se ha calculado correctamente todo lo que será necesario invertir.
Ése es el propósito de esta guía práctica: ayudar al profesional a comprar mejor, reposicionar con criterio y crear valor de forma más rigurosa.
| PARTE PRIMERA. |
| INVERSIÓN EN HOTELES VALUE-ADD: IDENTIFICACIÓN DEL POTENCIAL DE REPOSICIONAMIENTO ANTES DE LA COMPRA |
| Capítulo 1: Compra de hoteles value-add: fundamentos de la estrategia de inversión y reposicionamiento |
| 1. El hotel value-add como estrategia de inversión inmobiliaria y hotelera |
| a. Concepto de inversión value-add aplicada a hoteles. |
| b. Diferencias entre activos estabilizados, core, core-plus, value-add y oportunistas. |
| c. Creación de valor mediante mejora operativa, comercial e inmobiliaria. |
| d. Riesgo, rentabilidad y horizonte temporal de la inversión. |
| e. El reposicionamiento como hipótesis central de creación de valor. |
| 2. ¿Dónde se encuentra el valor oculto de un hotel? |
| a. Hoteles infragestionados. |
| b. Hoteles con ADR inferior a su competitive set. |
| c. Hoteles con ocupación elevada pero precio insuficiente. |
| d. Hoteles con marca u operador inadecuados. |
| e. Hoteles con categoría inferior a su potencial. |
| f. Activos con CAPEX diferido. |
| g. Hoteles con espacios infrautilizados. |
| h. Activos adquiribles por debajo de su coste de reposición. |
| 3. Las principales estrategias de reposicionamiento hotelero |
| a. Reposicionamiento comercial. |
| b. Reforma física del establecimiento. |
| c. Cambio de categoría. |
| d. Cambio de operador. |
| e. Cambio de marca. |
| f. Conversión de independiente a cadena. |
| g. Conversión de cadena a concepto independiente. |
| h. Cambio de segmento de demanda. |
| 4. La tesis de inversión value-add |
| a. Situación actual del hotel. |
| b. Problema que limita su rentabilidad. |
| c. Intervenciones necesarias. |
| d. Inversión requerida. |
| e. Mejora prevista de ingresos y GOP. |
| f. Valor estabilizado esperado. |
| g. Horizonte de inversión y salida. |
| 5. Relación entre precio de entrada, CAPEX y valor de salida |
| a. Precio de adquisición. |
| b. Gastos de transacción. |
| c. CAPEX de reposicionamiento. |
| d. Costes financieros y de tenencia. |
| e. Coste total de inversión. |
| f. Valor estabilizado. |
| g. Margen de seguridad del inversor. |
| 6. Riesgos específicos de la inversión hotelera value-add |
| a. Riesgo de demanda. |
| b. Riesgo de construcción. |
| c. Riesgo operativo. |
| d. Riesgo de operador. |
| e. Riesgo de marca. |
| f. Riesgo financiero. |
| g. Riesgo de salida. |
| Capítulo 2: Búsqueda y selección de hoteles con potencial de reposicionamiento value-add |
| 1. Definición del buy-box para la compra de hoteles value-add |
| a. País y ciudad. |
| b. Ubicación y micro-localización. |
| c. Categoría hotelera. |
| d. Número de habitaciones. |
| e. Tipo de cliente. |
| f. Precio máximo de adquisición. |
| g. CAPEX asumible. |
| h. Rentabilidad objetivo. |
| 2. Fuentes de oportunidades de inversión hotelera |
| a. Procesos competitivos. |
| b. Operaciones off-market. |
| c. Propietarios privados. |
| d. Family offices. |
| e. Entidades financieras. |
| f. Fondos y vehículos de inversión. |
| g. Insolvencias y situaciones especiales. |
| 3. Indicadores iniciales de posible infragestión |
| a. ADR por debajo del mercado. |
| b. RevPAR inferior al competitive set. |
| c. Débil penetración comercial. |
| d. Exceso de dependencia de intermediarios. |
| e. Mala reputación digital. |
| f. Instalaciones obsoletas. |
| g. Concepto de producto poco definido. |
| 4. Cribado inicial de oportunidades |
| a. Precio por habitación. |
| b. Ingresos por habitación disponible. |
| c. EBITDA/GOP existente. |
| d. CAPEX preliminar. |
| e. Rentabilidad estabilizada. |
| f. Posible valor de salida. |
| 5. El competitive set como instrumento para detectar oportunidades |
| a. Definición correcta del competitive set. |
| b. Comparación de ADR. |
| c. Comparación de ocupación. |
| d. Comparación de RevPAR. |
| e. Índices de penetración. |
| f. Nuevos competidores y oferta futura. |
| 6. Matriz de selección de hoteles value-add |
| a. Calidad de ubicación. |
| b. Descuento en precio de entrada. |
| c. Potencial de incremento de ADR. |
| d. Potencial de incremento de ocupación. |
| e. Complejidad del CAPEX. |
| f. Riesgo de reposicionamiento. |
| g. Potencial de valor de salida. |
| PARTE SEGUNDA. |
| PRECIO DE ENTRADA Y DUE DILIGENCE PARA LA COMPRA DE HOTELES CON POTENCIAL DE REPOSICIONAMIENTO |
| Capítulo 3: Precio de entrada en la compra de un hotel value-add |
| 1. Determinación del precio máximo de adquisición |
| a. Valor del activo en su situación actual. |
| b. Valor potencial estabilizado. |
| c. CAPEX necesario. |
| d. Costes indirectos. |
| e. Rentabilidad exigida. |
| f. Margen de seguridad. |
| 2. Precio por habitación y otros múltiplos de adquisición |
| a. Precio por llave. |
| b. Precio sobre ingresos. |
| c. Precio sobre EBITDA. |
| d. Precio sobre GOP. |
| e. Yield de entrada. |
| f. Comparables de mercado. |
| 3. Valor actual frente a valor potencial |
| a. Valor as-is. |
| b. Valor as-stabilised. |
| c. Valor post-reposicionamiento. |
| d. Diferencia entre valor bruto y creación real de valor. |
| e. Costes necesarios para capturar el potencial. |
| 4. Ingeniería inversa del precio máximo |
| a. Valor de salida esperado. |
| b. Yield de salida. |
| c. NOI estabilizado. |
| d. CAPEX. |
| e. Costes financieros. |
| f. Rentabilidad objetivo del capital. |
| g. Precio máximo admisible. |
| 5. Negociación del precio de compra |
| a. Precio inicial. |
| b. Información revelada durante la due diligence. |
| c. Deficiencias técnicas. |
| d. CAPEX no previsto. |
| e. Riesgos operativos. |
| f. Ajustes de precio. |
| 6. Disciplina de inversión y decisión de no comprar |
| a. Precio máximo. |
| b. CAPEX máximo. |
| c. Rendimiento mínimo. |
| d. Sensibilidades adversas. |
| e. Riesgos no mitigables. |
| f. Condiciones de abandono de la operación. |
| Capítulo 4: Due diligence del hotel value-add: comprobar que el potencial de reposicionamiento es real |
| 1. Due diligence comercial |
| a. Mercado. |
| b. Demanda. |
| c. Competitive set. |
| d. Segmentación. |
| e. Canales. |
| f. Posicionamiento. |
| 2. Due diligence operativa |
| a. Habitaciones. |
| b. Restauración. |
| c. Otros departamentos. |
| d. Organización. |
| e. Productividad. |
| f. Costes operativos. |
| 3. Due diligence técnica |
| a. Estado del edificio. |
| b. Instalaciones. |
| c. Fachadas y cubiertas. |
| d. Habitaciones y zonas comunes. |
| e. Equipamiento. |
| f. Mantenimiento diferido. |
| 4. Due diligence jurídica y contractual |
| a. Titularidad. |
| b. Licencias. |
| c. Contratos. |
| d. Operador. |
| e. Marca. |
| f. Arrendamientos. |
| g. Litigios. |
| 5. Due diligence laboral |
| a. Plantilla. |
| b. Antigüedad. |
| c. Convenios colectivos. |
| d. Costes salariales. |
| e. Pasivos laborales. |
| f. Consecuencias del cambio de operador. |
| 6. Red flags que pueden destruir la tesis value-add |
| a. CAPEX oculto. |
| b. Restricciones urbanísticas. |
| c. Imposibilidad de aumentar categoría. |
| d. Contratos de gestión difíciles de cancelar. |
| e. Limitaciones de marca. |
| f. Problemas estructurales. |
| g. Sobreestimación de la demanda. |
| PARTE TERCERA. |
| CAPEX, PRODUCTO HOTELERO Y PLAN DE REPOSICIONAMIENTO DEL HOTEL ADQUIRIDO |
| Capítulo 5: CAPEX de reposicionamiento: cuánto invertir y dónde invertir |
| 1. Elaboración del presupuesto preliminar de CAPEX |
| a. Habitaciones. |
| b. Baños. |
| c. Zonas comunes. |
| d. Restauración. |
| e. Instalaciones. |
| f. Fachada y envolvente. |
| g. Tecnología. |
| 2. CAPEX obligatorio frente a CAPEX generador de valor |
| a. Seguridad. |
| b. Normativa. |
| c. Mantenimiento diferido. |
| d. Mejora del producto. |
| e. Incremento de ADR. |
| f. Incremento de ingresos complementarios. |
| 3. CAPEX por habitación y CAPEX total |
| a. Coste por llave. |
| b. Diferencias por categoría. |
| c. Reforma ligera. |
| d. Reforma media. |
| e. Reforma integral. |
| f. Contingencias. |
| 4. Relación entre CAPEX y mejora de ingresos |
| a. Incremento previsto de ADR. |
| b. Mejora de ocupación. |
| c. Mejora de RevPAR. |
| d. Incremento de ingresos F&B. |
| e. Nuevos ingresos. |
| f. Periodo de recuperación de la inversión. |
| 5. Priorización del CAPEX |
| a. Quick wins. |
| b. Intervenciones imprescindibles. |
| c. Intervenciones de alto retorno. |
| d. Intervenciones estéticas. |
| e. CAPEX aplazable. |
| f. CAPEX que no genera suficiente valor. |
| 6. Control económico del programa de reposicionamiento |
| a. Presupuesto base. |
| b. Contingencias. |
| c. Inflación. |
| d. Desviaciones. |
| e. Calendario de desembolsos. |
| f. Impacto sobre la rentabilidad del proyecto. |
| Capítulo 6: Reposicionamiento del producto hotelero: categoría, concepto, habitaciones y espacios generadores de ingresos |
| 1. Diagnóstico del producto existente |
| a. Categoría actual. |
| b. Distribución. |
| c. Tamaño de habitaciones. |
| d. Zonas comunes. |
| e. Servicios. |
| f. Percepción del cliente. |
| 2. Cambio de categoría hotelera |
| a. Requisitos legales. |
| b. Requisitos físicos. |
| c. Requisitos de servicio. |
| d. Inversión necesaria. |
| e. Incremento de ADR esperado. |
| f. Rentabilidad del cambio de categoría. |
| 3. Optimización del número y tipología de habitaciones |
| a. Número óptimo de habitaciones. |
| b. Suites. |
| c. Habitaciones premium. |
| d. Connecting rooms. |
| e. Habitaciones familiares. |
| f. Reducción o aumento de llaves. |
| 4. Reposicionamiento de zonas comunes |
| a. Lobby. |
| b. Restauración. |
| c. Bar. |
| d. Rooftop. |
| e. Wellness. |
| f. Coworking. |
| g. Espacios para eventos. |
| 5. Reposicionamiento según segmento |
| a. Urbano. |
| b. Vacacional. |
| c. Lifestyle. |
| d. Lujo. |
| e. Boutique. |
| f. Extended stay. |
| g. Bleisure. |
| 6. Del producto actual al producto objetivo |
| a. Concepto. |
| b. Cliente objetivo. |
| c. Propuesta de valor. |
| d. Nivel de servicio. |
| e. Arquitectura y diseño. |
| f. Posicionamiento de precios. |
| PARTE CUARTA. |
| OPERADOR, MARCA, ADR Y REVPAR COMO MOTORES DEL REPOSICIONAMIENTO VALUE-ADD |
| Capítulo 7: Cambio de operador como estrategia de creación de valor en la compra de hoteles |
| 1. Diagnóstico del operador existente |
| a. Resultados. |
| b. Estructura de costes. |
| c. Estrategia comercial. |
| d. Revenue management. |
| e. Distribución. |
| f. Calidad operativa. |
| 2. Mantener o sustituir al operador |
| a. Criterios económicos. |
| b. Criterios comerciales. |
| c. Capacidad de reposicionamiento. |
| d. Equipo directivo. |
| e. Tecnología. |
| f. Acceso a demanda. |
| 3. Selección del nuevo operador |
| a. Operador internacional. |
| b. Operador regional. |
| c. Operador especializado. |
| d. Gestión directa. |
| e. White-label operator. |
| f. Comparación de propuestas. |
| 4. Contrato con el operador |
| a. Management agreement. |
| b. Arrendamiento. |
| c. Gestión híbrida. |
| d. Base fee. |
| e. Incentive fee. |
| f. Garantías. |
| g. Performance test. |
| 5. Transición entre operadores |
| a. Personal. |
| b. Sistemas. |
| c. Reservas. |
| d. Clientes. |
| e. Proveedores. |
| f. Continuidad operativa. |
| 6. Valor creado por el cambio de operador |
| a. Incremento de ingresos. |
| b. Reducción de costes. |
| c. Mejora del GOP. |
| d. Mayor capacidad comercial. |
| e. Mejor percepción del activo. |
| f. Impacto sobre el valor de salida. |
| Capítulo 8: Cambio de marca y estrategia de branding en hoteles value-add |
| 1. Diagnóstico de la marca existente |
| a. Reconocimiento. |
| b. Posicionamiento. |
| c. Cliente objetivo. |
| d. Distribución. |
| e. Fidelización. |
| f. Coste de la marca. |
| 2. Hotel independiente frente a hotel de marca |
| a. Ventajas. |
| b. Inconvenientes. |
| c. Costes. |
| d. Distribución. |
| e. Pricing power. |
| f. Flexibilidad operativa. |
| 3. Selección de una nueva marca hotelera |
| a. Luxury. |
| b. Upper upscale. |
| c. Upscale. |
| d. Lifestyle. |
| e. Select service. |
| f. Soft brands. |
| 4. Economía del contrato de franquicia |
| a. Initial fee. |
| b. Royalty. |
| c. Marketing fee. |
| d. Reservation fee. |
| e. Loyalty programme. |
| f. Costes tecnológicos. |
| 5. PIP y CAPEX exigido por la marca |
| a. Property Improvement Plan. |
| b. Estándares de habitaciones. |
| c. Zonas comunes. |
| d. Tecnología. |
| e. Señalética. |
| f. Calendario de implantación. |
| 6. Impacto de la marca sobre el valor del hotel |
| a. ADR. |
| b. Ocupación. |
| c. RevPAR. |
| d. Coste de distribución. |
| e. GOP. |
| f. Valoración de salida. |
| Capítulo 9: Incremento de ADR, ocupación y RevPAR en el plan de reposicionamiento hotelero |
| 1. Diagnóstico del rendimiento comercial actual |
| a. ADR. |
| b. Ocupación. |
| c. RevPAR. |
| d. TRevPAR. |
| e. GOPPAR. |
| f. Índices frente al competitive set. |
| 2. Construcción del ADR objetivo |
| a. Posicionamiento actual. |
| b. Producto reformado. |
| c. Nueva categoría. |
| d. Nueva marca. |
| e. Elasticidad de la demanda. |
| f. Benchmarking. |
| 3. Construcción de la ocupación estabilizada |
| a. Demanda histórica. |
| b. Estacionalidad. |
| c. Segmentos. |
| d. Canales. |
| e. Nueva demanda inducida. |
| f. Ramp-up. |
| 4. Estrategia de revenue management post-reposicionamiento |
| a. Pricing. |
| b. Segmentación. |
| c. Forecast. |
| d. Restricciones. |
| e. Inventario. |
| f. Yield management. |
| 5. Optimización de la distribución |
| a. Venta directa. |
| b. OTA. |
| c. GDS. |
| d. Turoperación. |
| e. Empresas. |
| f. Grupos. |
| 6. Puente entre RevPAR actual y RevPAR estabilizado |
| a. Efecto reforma. |
| b. Efecto marca. |
| c. Efecto operador. |
| d. Efecto categoría. |
| e. Efecto mercado. |
| f. Riesgo de doble contabilización de mejoras. |
| PARTE QUINTA. |
| MODELO FINANCIERO, FINANCIACIÓN Y VALOR DE SALIDA DEL HOTEL VALUE-ADD |
| Capítulo 10: Underwriting financiero de la compra, reposicionamiento y salida del hotel value-add |
| 1. Modelo financiero de adquisición |
| a. Precio de compra. |
| b. Gastos de adquisición. |
| c. CAPEX. |
| d. Working capital. |
| e. Costes financieros. |
| f. Coste total del proyecto. |
| 2. Cuenta de resultados actual y estabilizada |
| a. Ingresos de habitaciones. |
| b. F&B. |
| c. Otros ingresos. |
| d. Gastos departamentales. |
| e. Gastos no distribuidos. |
| f. GOP. |
| g. NOI. |
| 3. Financiación de la operación |
| a. Deuda de adquisición. |
| b. Financiación del CAPEX. |
| c. LTC. |
| d. LTV. |
| e. DSCR. |
| f. Covenants. |
| g. Equity requerido. |
| 4. Rentabilidad del capital |
| a. Cash-on-cash. |
| b. Equity multiple. |
| c. TIR. |
| d. VAN. |
| e. Periodo de inversión. |
| f. Distribuciones al inversor. |
| 5. Valor de salida del hotel reposicionado |
| a. NOI estabilizado. |
| b. Yield de salida. |
| c. Comparables. |
| d. Valor por habitación. |
| e. Costes de venta. |
| f. Valor neto para el inversor. |
| 6. Sensibilidades y escenarios |
| a. Precio de entrada. |
| b. CAPEX. |
| c. ADR. |
| d. Ocupación. |
| e. Ramp-up. |
| f. Tipo de interés. |
| g. Yield de salida. |
| h. Escenario base, optimista y adverso. |
| PARTE SEXTA. |
| CHECKLISTS Y FORMULARIOS PARA LA COMPRA DE HOTELES CON POTENCIAL DE REPOSICIONAMIENTO VALUE-ADD |
| Capítulo 11: Checklists para localizar y preseleccionar hoteles value-add |
| 1. CHECKLIST. Definición del buy-box para inversión hotelera value-add |
| Sección 1. Mercado. |
| Sección 2. Ubicación. |
| Sección 3. Tamaño. |
| Sección 4. Categoría. |
| Sección 5. Precio. |
| Sección 6. CAPEX. |
| Sección 7. Rentabilidad. |
| 2. CHECKLIST. Análisis preliminar de un hotel candidato a inversión value-add |
| Sección 1. Ingresos. |
| Sección 2. ADR. |
| Sección 3. Ocupación. |
| Sección 4. RevPAR. |
| Sección 5. GOP. |
| Sección 6. Estado físico. |
| Sección 7. Operador y marca. |
| 3. CHECKLIST. Identificación de infragestión hotelera |
| Sección 1. Comparación con competitive set. |
| Sección 2. Pricing. |
| Sección 3. Distribución. |
| Sección 4. Comercialización. |
| Sección 5. Costes. |
| Sección 6. Productividad. |
| 4. CHECKLIST. Potencial de reposicionamiento del hotel |
| Sección 1. Reforma. |
| Sección 2. Categoría. |
| Sección 3. Marca. |
| Sección 4. Operador. |
| Sección 5. Segmento. |
| Sección 6. Nuevos ingresos. |
| 5. CHECKLIST. Red flags antes de presentar una oferta por un hotel value-add |
| Sección 1. Urbanismo. |
| Sección 2. Licencias. |
| Sección 3. Contratos. |
| Sección 4. CAPEX. |
| Sección 5. Plantilla. |
| Sección 6. Endeudamiento. |
| Sección 7. Rentabilidad insuficiente. |
| 6. FORMULARIO. Ficha inicial de oportunidad hotelera value-add |
| Sección 1. Datos del activo. |
| Sección 2. Datos operativos. |
| Sección 3. Precio solicitado. |
| Sección 4. CAPEX estimado. |
| Sección 5. Valor potencial. |
| Sección 6. Recomendación de análisis. |
| Capítulo 12: Checklists y formularios de due diligence para la compra de un hotel value-add |
| 1. CHECKLIST. Revisión documental de due diligence para adquisición hotelera value-add |
| Sección 1. Documentación societaria. |
| Sección 2. Documentación inmobiliaria. |
| Sección 3. Licencias. |
| Sección 4. Contratos. |
| Sección 5. Información financiera. |
| Sección 6. Información operativa. |
| 2. CHECKLIST. Due diligence comercial del hotel value-add |
| Sección 1. Mercado. |
| Sección 2. Competitive set. |
| Sección 3. Demanda. |
| Sección 4. Segmentos. |
| Sección 5. Canales. |
| Sección 6. Reputación. |
| 3. CHECKLIST. Due diligence técnica para hotel con programa de reposicionamiento |
| Sección 1. Estructura. |
| Sección 2. Instalaciones. |
| Sección 3. Habitaciones. |
| Sección 4. Zonas comunes. |
| Sección 5. Equipamiento. |
| Sección 6. CAPEX diferido. |
| 4. CHECKLIST. Due diligence de operador y marca |
| Sección 1. Contrato. |
| Sección 2. Duración. |
| Sección 3. Fees. |
| Sección 4. Terminación. |
| Sección 5. Performance test. |
| Sección 6. PIP. |
| 5. CHECKLIST. Due diligence laboral y organizativa |
| Sección 1. Plantilla. |
| Sección 2. Salarios. |
| Sección 3. Antigüedad. |
| Sección 4. Convenio. |
| Sección 5. Litigios. |
| Sección 6. Costes de reorganización. |
| 6. FORMULARIO. Informe de due diligence value-add para comité de inversión |
| Sección 1. Hallazgos. |
| Sección 2. Red flags. |
| Sección 3. CAPEX adicional. |
| Sección 4. Ajuste de precio. |
| Sección 5. Condiciones precedentes. |
| Sección 6. Recomendación para comité de inversión. |
| Capítulo 13: Checklists y formularios de CAPEX, operador, marca y reposicionamiento |
| 1. CHECKLIST. CAPEX inicial de reposicionamiento hotelero |
| Sección 1. Habitaciones. |
| Sección 2. Baños. |
| Sección 3. Pasillos. |
| Sección 4. Lobby. |
| Sección 5. F&B. |
| Sección 6. Instalaciones. |
| Sección 7. Exteriores. |
| 2. FORMULARIO. Presupuesto de CAPEX de reposicionamiento hotelero |
| Sección 1. Partidas. |
| Sección 2. Unidades. |
| Sección 3. Precio unitario. |
| Sección 4. Presupuesto. |
| Sección 5. Contingencia. |
| Sección 6. Calendario. |
| 3. CHECKLIST. Selección de operador para hotel value-add |
| Sección 1. Experiencia. |
| Sección 2. Resultados. |
| Sección 3. Equipo. |
| Sección 4. Distribución. |
| Sección 5. Tecnología. |
| Sección 6. Fees. |
| Sección 7. Incentivos. |
| 4. FORMULARIO. Comparación económica y contractual de operadores |
| Sección 1. Oferta económica. |
| Sección 2. Base fee. |
| Sección 3. Incentive fee. |
| Sección 4. Garantías. |
| Sección 5. Duración. |
| Sección 6. Performance test. |
| 5. CHECKLIST. Selección de marca para reposicionamiento hotelero |
| Sección 1. Encaje de mercado. |
| Sección 2. ADR esperado. |
| Sección 3. Costes. |
| Sección 4. PIP. |
| Sección 5. Distribución. |
| Sección 6. Loyalty. |
| Sección 7. Valor añadido. |
| 6. FORMULARIO. Plan integral de reposicionamiento hotelero |
| Sección 1. Situación inicial. |
| Sección 2. Objetivo. |
| Sección 3. CAPEX. |
| Sección 4. Operador. |
| Sección 5. Marca. |
| Sección 6. ADR y RevPAR objetivo. |
| Sección 7. Calendario. |
| Capítulo 14: Checklists y formularios financieros para decidir la compra y calcular el valor de salida |
| 1. CHECKLIST. Underwriting financiero de adquisición de hotel value-add |
| Sección 1. Precio. |
| Sección 2. Gastos. |
| Sección 3. CAPEX. |
| Sección 4. Deuda. |
| Sección 5. Equity. |
| Sección 6. Rentabilidad. |
| 2. FORMULARIO. Cálculo del precio máximo de compra de un hotel value-add |
| Sección 1. NOI estabilizado. |
| Sección 2. Yield de salida. |
| Sección 3. Valor estabilizado. |
| Sección 4. CAPEX. |
| Sección 5. Costes financieros. |
| Sección 6. Rentabilidad mínima. |
| Sección 7. Precio máximo. |
| 3. CHECKLIST. Hipótesis operativas del modelo financiero |
| Sección 1. ADR. |
| Sección 2. Ocupación. |
| Sección 3. RevPAR. |
| Sección 4. Ingresos complementarios. |
| Sección 5. GOP. |
| Sección 6. NOI. |
| 4. FORMULARIO. Escenarios de inversión y análisis de downside |
| Sección 1. Escenario base. |
| Sección 2. Escenario favorable. |
| Sección 3. Escenario adverso. |
| Sección 4. Sensibilidades. |
| Sección 5. Punto de equilibrio. |
| Sección 6. Pérdida máxima admisible. |
| 5. CHECKLIST. Preparación de una operación para comité de inversión |
| Sección 1. Tesis. |
| Sección 2. Precio. |
| Sección 3. CAPEX. |
| Sección 4. Riesgos. |
| Sección 5. Rentabilidad. |
| Sección 6. Financiación. |
| Sección 7. Estrategia de salida. |
| 6. FORMULARIO. Decisión final GO / NO GO para adquisición de hotel value-add |
| Sección 1. Condiciones mínimas. |
| Sección 2. Condiciones pendientes. |
| Sección 3. Riesgos aceptados. |
| Sección 4. Riesgos no aceptables. |
| Sección 5. Precio máximo autorizado. |
| Sección 6. Aprobación final. |
| PARTE SÉPTIMA. |
| PRÁCTICA DE COMPRA DE HOTELES CON POTENCIAL DE REPOSICIONAMIENTO VALUE-ADD |
| Capítulo 15: Caso práctico integral: compra de un hotel urbano infragestionado y reposicionamiento mediante reforma y nuevo operador |
| 1. Situación inicial |
| a. Hotel urbano. |
| b. Producto obsoleto. |
| c. ADR reducido. |
| d. Operador débil. |
| e. Precio solicitado. |
| 2. Análisis del competitive set |
| a. ADR. |
| b. Ocupación. |
| c. RevPAR. |
| d. Categorías. |
| e. Oferta futura. |
| f. Posicionamiento. |
| 3. Cálculo del precio de entrada |
| a. Valor actual. |
| b. Precio por habitación. |
| c. Yield de entrada. |
| d. CAPEX. |
| e. Coste total. |
| 4. Plan de reposicionamiento |
| a. Reforma. |
| b. Habitaciones. |
| c. Lobby. |
| d. Restauración. |
| e. Nuevo operador. |
| f. Estrategia comercial. |
| 5. Resultado estabilizado |
| a. ADR. |
| b. Ocupación. |
| c. RevPAR. |
| d. GOP. |
| e. NOI. |
| f. Rentabilidad. |
| 6. Venta del hotel reposicionado |
| a. NOI estabilizado. |
| b. Yield de salida. |
| c. Valor de venta. |
| d. Beneficio. |
| e. TIR. |
| f. Lecciones del caso. |
| Capítulo 16: Caso práctico: compra de un hotel independiente y conversión a marca internacional |
| 1. Hotel independiente objeto de adquisición |
| a. Localización. |
| b. Categoría. |
| c. Resultados. |
| d. Debilidades comerciales. |
| e. Precio solicitado. |
| 2. Análisis de alternativas de marca |
| a. Marca tradicional. |
| b. Soft brand. |
| c. Lifestyle. |
| d. Permanencia como independiente. |
| e. Comparación económica. |
| 3. Property Improvement Plan |
| a. Habitaciones. |
| b. Zonas comunes. |
| c. Tecnología. |
| d. Señalética. |
| e. Estándares. |
| f. CAPEX total. |
| 4. Economía de la franquicia |
| a. Initial fee. |
| b. Royalty. |
| c. Marketing. |
| d. Reservas. |
| e. Loyalty. |
| f. Coste total de marca. |
| 5. Incremento de rendimiento esperado |
| a. ADR. |
| b. Ocupación. |
| c. RevPAR. |
| d. Coste de distribución. |
| e. GOP. |
| f. NOI. |
| 6. Valoración de la creación de valor |
| a. Valor antes de la marca. |
| b. Valor después de la marca. |
| c. CAPEX. |
| d. Costes de franquicia. |
| e. Rentabilidad incremental. |
| f. Valor de salida. |
| Capítulo 17: Caso práctico: hotel vacacional value-add con reforma, cambio de categoría y reposicionamiento comercial |
| 1. Análisis de adquisición |
| a. Destino vacacional. |
| b. Estacionalidad. |
| c. Producto existente. |
| d. Cliente actual. |
| e. Precio de compra. |
| 2. Diagnóstico del potencial de reposicionamiento |
| a. Categoría. |
| b. Habitaciones. |
| c. Piscinas. |
| d. Restauración. |
| e. Ocio. |
| f. Cliente objetivo. |
| 3. Reforma y cambio de categoría |
| a. CAPEX por habitación. |
| b. Zonas comunes. |
| c. Instalaciones. |
| d. Servicios. |
| e. Requisitos reglamentarios. |
| f. Calendario. |
| 4. Reposicionamiento comercial |
| a. Segmentación. |
| b. Canal directo. |
| c. Turoperación. |
| d. OTA. |
| e. Revenue management. |
| f. Nueva política de precios. |
| 5. Modelo financiero |
| a. ADR. |
| b. Ocupación. |
| c. RevPAR. |
| d. GOP. |
| e. NOI. |
| f. Flujo de caja. |
| 6. Estrategia de salida |
| a. Periodo de estabilización. |
| b. Compradores potenciales. |
| c. Yield. |
| d. Valor por habitación. |
| e. Valor de venta. |
| f. Rentabilidad total. |
| Capítulo 18: Caso práctico final: comité de inversión para decidir la compra de un hotel value-add en España o Latinoamérica |
| 1. Presentación de la oportunidad |
| a. Ubicación. |
| b. Hotel. |
| c. Propietario. |
| d. Operador. |
| e. Marca. |
| f. Precio solicitado. |
| 2. Información disponible para el inversor |
| a. Histórico financiero. |
| b. KPIs. |
| c. Competitive set. |
| d. CAPEX. |
| e. Contratos. |
| f. Financiación. |
| 3. Elaboración de la tesis de inversión |
| a. Precio de entrada. |
| b. Reforma. |
| c. Cambio de operador. |
| d. Cambio de marca. |
| e. RevPAR objetivo. |
| f. Valor estabilizado. |
| 4. Modelización de escenarios |
| a. Escenario base. |
| b. Escenario favorable. |
| c. Escenario adverso. |
| d. Sensibilidad del ADR. |
| e. Sensibilidad del CAPEX. |
| f. Sensibilidad del yield de salida. |
| 5. Memorando para el comité de inversión |
| a. Tesis. |
| b. Riesgos. |
| c. Mitigantes. |
| d. Rentabilidad. |
| e. Condiciones de adquisición. |
| f. Precio máximo. |
| 6. Decisión final y lecciones profesionales |
| a. GO / NO GO. |
| b. Precio máximo ofertable. |
| c. Condiciones precedentes. |
| d. CAPEX máximo asumible. |
| e. Condiciones para mantener la tesis de inversión. |
| f. Errores que debe evitar el comprador de hoteles value-add. |
| g. Lecciones aplicables a futuras adquisiciones. |