ANÁLISIS DE VIABILIDAD Y PRECIO MÁXIMO DE COMPRA DE UN HOTEL: ADR, OCUPACIÓN, REVPAR, GOP, CAPEX, FINANCIACIÓN, YIELD Y DECISIÓN DE INVERSIÓN
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 Copyright © inmoley.com | UNA GUÍA PROFESIONAL PARA DETERMINAR CUÁNTO PAGAR POR UN HOTELGuía profesional para analizar la viabilidad y el precio máximo de compra de un hotel. Incluye underwriting, ADR, ocupación, RevPAR, GOP, NOI, CAPEX, financiación, valoración, formularios, checklists y casos prácticos para promotores, inversores, técnicos, gestores y consultores hoteleros.
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ABRIR EL PDF DE MUESTRA¿QUÉ APRENDERÁ?
01 Analizar la viabilidad económica y financiera
de la adquisición de un hotel y determinar cuánto puede pagar
realmente por el activo. | 02 Recopilar, revisar y contrastar la información
financiera, operativa, comercial, técnica y jurídica necesaria
para realizar un underwriting hotelero completo. |
03 Analizar el inventario de habitaciones, las
Available Room Nights, la ocupación, el ADR, el RevPAR, el TRevPAR
y el GOPPAR para conocer la capacidad real de generación de ingresos
del hotel. | 04 Normalizar el GOP, el EBITDA y el NOI eliminando
ingresos y gastos extraordinarios, operaciones vinculadas y otros elementos
que puedan distorsionar los resultados históricos. |
05 Analizar el competitive set, la oferta, la demanda,
el posicionamiento, la estacionalidad y los riesgos del mercado para construir
hipótesis operativas defendibles. | 06 Identificar y presupuestar el CAPEX pendiente,
el FF&E, las reformas, los PIP y las inversiones necesarias para mantener
o reposicionar el hotel. |
07 Elaborar un business plan hotelero completo
con escenarios downside, conservador, base, upside, stress y break-even. | 08 Diseñar la estructura de financiación
de la adquisición mediante equity y deuda, analizando LTV, LTC,
tipo de interés, amortización, DSCR, covenants y coste financiero. |
09 Valorar el hotel mediante capitalización
del NOI, yield de entrada, exit yield, descuento de flujos de caja y análisis
de transacciones comparables. | 10 Calcular la TIR, el equity multiple, el cash-on-cash
return, la yield on cost y demás métricas necesarias para
evaluar la rentabilidad del capital invertido. |
11 Determinar el precio máximo ofertable
partiendo del valor estabilizado y descontando CAPEX, gastos de adquisición,
contingencias, financiación, riesgos y rentabilidad mínima
exigida. | 12 Utilizar checklists, formularios de due diligence,
modelos de underwriting, análisis de escenarios e Investment Committee
Memorandum para documentar y decidir si procede comprar, renegociar o abandonar
una oportunidad hotelera. |
UNA GUÍA PRÁCTICA PARA TOMAR DECISIONES DE INVERSIÓN HOTELERA CON CRITERIOS PROFESIONALES
Esta guía está especialmente dirigida a responsables de activos hoteleros e inmobiliarios, promotores, inversores, responsables de gestión patrimonial, gestores hoteleros, consultores, técnicos, asesores jurídicos y profesionales que participen en procesos de adquisición, financiación, valoración o reposicionamiento de hoteles. Ofrece una visión práctica para analizar la viabilidad de una operación, identificar sus principales riesgos y determinar un precio máximo de compra coherente con el NOI, el CAPEX, la financiación, el tipo de interés, la yield y la rentabilidad exigida.
Uno de sus principales valores reside en combinar explicación técnica con formularios, modelos, checklists y casos prácticos completos. Este enfoque facilita la aplicación de conceptos como ADR, ocupación, RevPAR, GOP, NOI, LTV, LTC, DSCR, TIR, equity multiple, DCF y exit yield a situaciones concretas de due diligence, negociación, valoración y decisión de inversión. Los modelos permiten ordenar la documentación, normalizar resultados, detectar CAPEX pendiente, revisar costes, analizar escenarios y documentar las conclusiones que deben presentarse ante un comité de inversión.
Resulta especialmente útil para profesionales que necesitan valorar no sólo cuánto puede generar un hotel, sino también cuánto puede pagarse por él sin comprometer la rentabilidad de la operación. La guía aporta criterios de trabajo para analizar riesgos operativos, financieros, técnicos, jurídicos y de mercado; revisar contratos y obligaciones; estudiar la estructura de financiación y el coste de la deuda; controlar el importe total de la inversión; establecer márgenes de seguridad; preparar ofertas y ordenar la negociación con el vendedor. Asimismo, ayuda a diferenciar entre el valor actual del activo, su valor estabilizado y el valor futuro que todavía depende de inversiones y actuaciones del comprador.
Por su enfoque aplicado, esta guía constituye una herramienta de consulta especialmente adecuada para quienes desean estructurar con mayor rigor el análisis de una adquisición hotelera, mejorar el control económico y documental de la operación y fundamentar con criterios profesionales la decisión de comprar, renegociar o descartar una oportunidad.
Resumen audiovisual de la guía práctica profesional de inmoley.com.
ÍNDICE GENERAL Y CONTENIDOS DE LA GUÍA
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| INTRODUCCIÓN |
Comprar un hotel no consiste únicamente en adquirir un inmueble. Se adquiere al mismo tiempo un activo inmobiliario, un negocio operativo, una estructura de costes, una capacidad determinada de generar ingresos y una serie de inversiones futuras que condicionarán su rentabilidad. Por eso, ante cualquier oportunidad hotelera, existe una pregunta que debe resolverse antes que todas las demás: ¿cuánto puedo pagar realmente por este hotel?
Ésta es la cuestión central de esta guía práctica.
Un hotel puede estar magníficamente situado, presentar una elevada ocupación, incrementar su ADR y disponer de buenas perspectivas comerciales y, sin embargo, resultar una mala inversión si el comprador paga demasiado. Del mismo modo, un establecimiento que necesita reforma, reposicionamiento o mejoras operativas puede constituir una excelente oportunidad si el precio de adquisición compensa adecuadamente el CAPEX, el riesgo y el capital necesario para ejecutar el business plan.
La diferencia está en el underwriting.
El underwriting hotelero permite transformar una oportunidad comercial en una decisión de inversión cuantificada. Su finalidad no consiste en justificar el precio solicitado por el vendedor, sino en determinar qué resultados genera realmente el activo, qué inversiones serán necesarias, qué riesgos deberá asumir el comprador y cuál es el precio máximo compatible con la rentabilidad exigida.
Para responder correctamente hay que comenzar por la explotación.
¿Cuántas habitaciones existen realmente?
¿Cuántas pueden comercializarse?
¿Cuántas Available Room Nights genera el hotel?
¿Qué ocupación consigue?
¿Cuál es su ADR?
¿Cuál es su RevPAR?
¿Cómo se compara con su competitive set?
¿Qué porcentaje de las ventas procede de OTA, venta directa, corporate, grupos o turoperadores?
¿Qué parte del ADR bruto termina convirtiéndose realmente en ingreso después de comisiones y costes de adquisición?
Estas preguntas permiten conocer la capacidad real de generación de ingresos del hotel.
Pero los ingresos son sólo el comienzo.
El verdadero análisis debe avanzar hasta el GOP y, posteriormente, hasta el NOI sostenible que pueda utilizarse como base de valoración.
En este punto aparece uno de los mayores riesgos de cualquier adquisición: confundir los resultados presentados por el vendedor con los resultados que podrá reproducir el comprador.
Puede haber ingresos extraordinarios, gastos no recurrentes, operaciones vinculadas, retribuciones fuera de mercado, servicios prestados por sociedades del grupo, management fees no reflejados adecuadamente, mantenimiento diferido o reservas FF&E insuficientes.
Normalizar correctamente estas partidas puede modificar de forma sustancial el NOI.
Y pequeñas diferencias de NOI pueden representar grandes diferencias de valor.
Un ajuste de 200.000 € puede convertirse en varios millones de euros cuando ese flujo se capitaliza mediante una yield.
Por eso esta guía dedica especial atención a la normalización de resultados y a la reconciliación entre contabilidad, PMS, datos operativos, contratos y realidad física del hotel.
El CAPEX constituye otro elemento decisivo.
Habitaciones que necesitan actualización.
Baños anticuados.
Instalaciones próximas al final de su vida útil.
Climatización.
FF&E.
Zonas comunes.
Obras obligatorias.
Exigencias de marca.
Property Improvement Plans.
Todos estos desembolsos forman parte del coste económico de adquisición, aunque no se paguen al vendedor.
Un hotel comprado por 30.000.000 € que necesita otros 5.000.000 € de inversión no constituye una inversión de 30.000.000 €, sino de al menos 35.000.000 €, antes incluso de considerar gastos de adquisición y financiación.
Esta diferencia resulta fundamental para determinar el precio máximo.
La guía desarrolla también cómo construir un business plan realista.
No basta con proyectar que el ADR aumentará, que la ocupación mejorará y que el margen GOP crecerá.
Cada hipótesis debe poder justificarse.
El modelo debe distinguir entre situación actual, resultado normalizado, periodo de transición y resultado estabilizado.
Y debe incorporar diferentes escenarios.
Downside.
Conservador.
Base.
Upside.
Stress.
Break-even.
El objetivo no es demostrar que la inversión funciona cuando todo sale bien.
El verdadero objetivo es comprender qué ocurre cuando las hipótesis empiezan a fallar.
¿Qué sucede si la ocupación cae?
¿Y si el ADR no alcanza el previsto?
¿Y si el CAPEX aumenta un 20 %?
¿Y si el tipo de interés sube?
¿Y si la reforma se retrasa?
¿Y si la exit yield es superior?
Un underwriting profesional debe responder también a estas preguntas.
La financiación completa el análisis.
El inversor deberá estudiar LTV, LTC, tipo de interés, amortización, DSCR, covenants, balloon y riesgo de refinanciación.
Pero obtener más deuda no significa necesariamente poder pagar más por el hotel.
La financiación debe mejorar una buena inversión, no utilizarse para justificar un precio excesivo.
Una estructura demasiado apalancada puede aumentar la TIR en el escenario base y, al mismo tiempo, multiplicar el riesgo en escenarios adversos.
Después llega la valoración.
NOI.
Yield de entrada.
Exit yield.
Capitalización.
Descuento de flujos de caja.
Valor terminal.
Comparables.
TIR.
Equity multiple.
Cash-on-cash return.
Yield on cost.
Cada método aporta una perspectiva diferente.
La capitalización puede ser especialmente útil para un hotel estabilizado.
El DCF resulta esencial cuando existen CAPEX, reposicionamiento o ramp-up.
La TIR permite valorar el tiempo.
El equity multiple muestra cuánto capital se recupera.
Las sensibilidades revelan qué variables pueden destruir la rentabilidad.
Todos estos análisis deben terminar convergiendo en una cifra: el precio máximo de adquisición.
No el precio solicitado.
No el precio que otro comprador parece dispuesto a pagar.
No el valor futuro del hotel después de una reforma que todavía no se ha realizado.
Sino el precio máximo que permite al comprador financiar toda la operación, asumir sus riesgos y conservar la rentabilidad mínima exigida.
Ésta es la finalidad práctica de la guía.
Además de desarrollar ADR, ocupación, RevPAR, GOP, NOI, CAPEX, financiación, yield y valoración, incorpora checklists, formularios de due diligence, modelos de normalización, presupuestos de CAPEX, estructuras financieras, análisis de escenarios, formularios de underwriting y Investment Committee Memorandum.
El profesional podrá recorrer así todo el proceso:
Desde el screening inicial.
Hasta la due diligence.
Desde la normalización de resultados.
Hasta la valoración.
Desde el business plan.
Hasta la financiación.
Y desde la rentabilidad exigida.
Hasta el precio máximo ofertable.
Los casos prácticos muestran además cómo cambia la metodología ante un hotel urbano estabilizado, un establecimiento vacacional con fuerte estacionalidad, un activo que necesita reforma y reposicionamiento o una adquisición internacional en la que deben incorporarse moneda, inflación, financiación y riesgo de mercado.
El conocimiento avanzado de estas técnicas proporciona una ventaja muy concreta.
Permite distinguir una buena oportunidad de un precio excesivo.
Permite negociar con argumentos económicos.
Permite identificar los riesgos antes de pagar por ellos.
Y, sobre todo, permite saber cuándo comprar, cuándo renegociar y cuándo abandonar.
La excelencia profesional en inversión hotelera no consiste en cerrar el mayor número posible de operaciones.
Consiste en asignar correctamente el capital.
Porque un buen hotel puede ser una mala inversión si se paga demasiado.
Y un activo imperfecto puede convertirse en una magnífica inversión si se compra al precio adecuado.
Esta guía práctica está concebida para proporcionar las herramientas necesarias para responder con rigor a la pregunta que termina determinando toda adquisición hotelera:
¿CUÁNTO PUEDO PAGAR POR ESTE HOTEL?
| PARTE PRIMERA. |
| FUNDAMENTOS DEL ANÁLISIS DE VIABILIDAD Y DEL PRECIO MÁXIMO DE COMPRA DE UN HOTEL |
| Capítulo 1: Análisis de viabilidad hotelera y determinación del precio máximo de compra |
| 1. El análisis de viabilidad como base de la decisión de inversión hotelera |
| a. Qué significa realizar el underwriting de un hotel |
| b. Diferencia entre precio solicitado, valor y precio máximo asumible |
| c. El hotel como activo inmobiliario y como negocio operativo |
| d. Riesgo inmobiliario, riesgo operativo y riesgo financiero |
| e. Rentabilidad esperada frente a riesgo asumido |
| f. La decisión final: comprar, renegociar o descartar |
| 2. El precio máximo de compra como resultado del modelo de inversión |
| a. Partir de la rentabilidad y llegar al precio |
| b. Precio compatible con el flujo de caja esperado |
| c. Precio compatible con la financiación disponible |
| d. Precio compatible con el CAPEX necesario |
| e. Precio compatible con la yield objetivo |
| f. Margen de seguridad del inversor |
| 3. Principales variables del underwriting hotelero |
| a. Número de habitaciones disponibles |
| b. Ocupación |
| c. ADR |
| d. RevPAR |
| e. GOP y GOPPAR |
| f. NOI, CAPEX, financiación y yield |
| 4. Diferentes perfiles de inversión hotelera |
| a. Hotel estabilizado |
| b. Hotel con potencial de mejora operativa |
| c. Hotel para reposicionamiento |
| d. Hotel con reforma integral |
| e. Hotel de nueva apertura |
| f. Activo distressed o con problemas financieros |
| 5. Perspectiva internacional: España y Latinoamérica |
| a. Diferencias entre mercados maduros y emergentes |
| b. Inflación y volatilidad económica |
| c. Riesgo país |
| d. Riesgo cambiario |
| e. Disponibilidad y coste de financiación |
| f. Adaptación del underwriting a cada jurisdicción |
| 6. Proceso completo para responder a la pregunta “¿cuánto puedo pagar por este hotel?” |
| a. Obtención de información |
| b. Normalización de resultados |
| c. Elaboración del business plan |
| d. Determinación del CAPEX |
| e. Valoración y cálculo del precio máximo |
| f. Presentación de la recomendación al comité de inversión |
| Capítulo 2: Información necesaria para analizar la viabilidad y el precio de compra de un hotel |
| 1. Data room para la adquisición de un hotel |
| a. Información societaria |
| b. Información inmobiliaria |
| c. Información financiera |
| d. Información operativa |
| e. Información técnica |
| f. Información comercial |
| 2. Información histórica mínima necesaria |
| a. Cuentas anuales |
| b. Cuenta de explotación hotelera |
| c. Presupuestos |
| d. Producción mensual |
| e. Estadísticas de ocupación y ADR |
| f. Evolución de los principales KPI |
| 3. Información por departamentos |
| a. Habitaciones |
| b. Alimentos y bebidas |
| c. Eventos y reuniones |
| d. Spa y wellness |
| e. Aparcamiento |
| f. Otros servicios |
| 4. Información comercial y de distribución |
| a. Ventas directas |
| b. OTA |
| c. Turoperadores |
| d. Grupos |
| e. Empresas |
| f. Contratos comerciales relevantes |
| 5. Fiabilidad de la información facilitada por el vendedor |
| a. Información auditada |
| b. Información contable |
| c. Información de gestión |
| d. Datos del PMS |
| e. Datos del channel manager |
| f. Contraste de fuentes |
| 6. Red flags en la información inicial |
| a. Resultados excesivamente ajustados |
| b. Ingresos extraordinarios |
| c. Gastos omitidos |
| d. CAPEX diferido |
| e. Información incompleta |
| f. Hipótesis del vendedor difíciles de justificar |
| Capítulo 3: Hotel, mercado y posicionamiento como base del análisis de viabilidad |
| 1. Definición del producto hotelero objeto de inversión |
| a. Hotel urbano |
| b. Hotel vacacional |
| c. Resort |
| d. Boutique hotel |
| e. Aparthotel |
| f. Hotel especializado |
| 2. Categoría, posicionamiento y propuesta de valor |
| a. Número de estrellas |
| b. Segmento de demanda |
| c. Nivel de servicio |
| d. Instalaciones |
| e. Marca |
| f. Posición competitiva |
| 3. Análisis de la ubicación |
| a. Accesibilidad |
| b. Generadores de demanda |
| c. Competencia |
| d. Estacionalidad |
| e. Infraestructuras |
| f. Desarrollo futuro del destino |
| 4. Definición del competitive set |
| a. Selección de hoteles comparables |
| b. Categoría |
| c. Ubicación |
| d. Número de habitaciones |
| e. Servicios |
| f. Posicionamiento tarifario |
| 5. Análisis de oferta y demanda hotelera |
| a. Oferta existente |
| b. Nueva oferta prevista |
| c. Demanda histórica |
| d. Generadores futuros de demanda |
| e. Compresión del mercado |
| f. Riesgo de sobreoferta |
| 6. Impacto del análisis de mercado sobre el precio máximo de compra |
| a. Crecimiento esperado |
| b. Riesgo competitivo |
| c. Potencial tarifario |
| d. Potencial de ocupación |
| e. Estabilidad del destino |
| f. Prima o descuento exigido por el inversor |
| PARTE SEGUNDA. |
| ADR, OCUPACIÓN, REVPAR, GOP Y NORMALIZACIÓN DE LA EXPLOTACIÓN HOTELERA |
| Capítulo 4: Habitaciones disponibles y capacidad real de generación de ingresos del hotel |
| 1. Inventario de habitaciones |
| a. Habitaciones físicas |
| b. Habitaciones comercializables |
| c. Habitaciones fuera de servicio |
| d. Habitaciones del propietario |
| e. Habitaciones destinadas al personal |
| f. Inventario realmente disponible |
| 2. Available Room Nights |
| a. Concepto |
| b. Cálculo diario |
| c. Cálculo mensual |
| d. Cálculo anual |
| e. Ajustes por cierres temporales |
| f. Ajustes por reformas |
| 3. Tipologías de habitación |
| a. Standard |
| b. Superior |
| c. Deluxe |
| d. Junior suite |
| e. Suite |
| f. Unidades especiales |
| 4. Mix de habitaciones y rentabilidad |
| a. Diferencias tarifarias |
| b. Ocupación por categoría |
| c. Upselling |
| d. Upgrade |
| e. Capacidad máxima |
| f. Ingreso potencial por habitación |
| 5. Hotel abierto todo el año frente a hotel estacional |
| a. Calendario de apertura |
| b. Costes de cierre |
| c. Costes de reapertura |
| d. Plantilla fija |
| e. Demanda mínima |
| f. Impacto sobre el EBITDA/GOP anual |
| 6. Validación del inventario como primera comprobación del underwriting |
| a. Contraste PMS-contabilidad |
| b. Habitaciones bloqueadas |
| c. Habitaciones pendientes de reforma |
| d. Inventario no rentable |
| e. Potencial de ampliación |
| f. Impacto sobre el valor del activo |
| Capítulo 5: ADR y estrategia tarifaria en el análisis de viabilidad hotelera |
| 1. Average Daily Rate (ADR) |
| a. Definición |
| b. Fórmula |
| c. ADR bruto y neto |
| d. ADR por segmento |
| e. ADR por canal |
| f. ADR por tipo de habitación |
| 2. Evolución histórica del ADR |
| a. Comparación anual |
| b. Comparación mensual |
| c. Inflación |
| d. Cambios de categoría |
| e. Reformas |
| f. Cambios de estrategia comercial |
| 3. ADR frente al competitive set |
| a. Índice tarifario |
| b. Posicionamiento relativo |
| c. Prima de marca |
| d. Descuento competitivo |
| e. Benchmark |
| f. Potencial de mejora |
| 4. Mix de clientes y efecto sobre ADR |
| a. Directo |
| b. OTA |
| c. Corporativo |
| d. Grupos |
| e. Turoperación |
| f. Mayoristas |
| 5. ADR bruto frente a ingreso neto |
| a. Comisiones OTA |
| b. Comisiones de agencia |
| c. Descuentos |
| d. Fidelización |
| e. Costes de adquisición |
| f. Net ADR |
| 6. Proyección del ADR para determinar el precio máximo del hotel |
| a. Escenario conservador |
| b. Escenario base |
| c. Escenario optimista |
| d. Inflación tarifaria |
| e. Límites competitivos |
| f. Sensibilidad del valor a variaciones del ADR |
| Capítulo 6: Ocupación, estacionalidad y demanda en el análisis de viabilidad del hotel |
| 1. Cálculo de la ocupación hotelera |
| a. Habitaciones ocupadas |
| b. Habitaciones disponibles |
| c. Ocupación física |
| d. Ocupación comercial |
| e. Ocupación anual |
| f. Ocupación estabilizada |
| 2. Evolución histórica de la ocupación |
| a. Datos mensuales |
| b. Datos semanales |
| c. Días laborables |
| d. Fines de semana |
| e. Temporada alta |
| f. Temporada baja |
| 3. Estacionalidad |
| a. Índice de estacionalidad |
| b. Concentración de ingresos |
| c. Dependencia de determinados meses |
| d. Calendario de eventos |
| e. Climatología |
| f. Riesgos derivados de la estacionalidad |
| 4. Segmentación de la demanda |
| a. Leisure |
| b. Corporate |
| c. MICE |
| d. Grupos |
| e. Turoperación |
| f. Long stay |
| 5. Capacidad real de incrementar ocupación |
| a. Restricciones del mercado |
| b. Restricciones de producto |
| c. Precio |
| d. Distribución |
| e. Reputación |
| f. Inversión necesaria |
| 6. Sensibilidad del precio máximo a la ocupación |
| a. Punto muerto |
| b. Ocupación mínima viable |
| c. Escenario de caída de demanda |
| d. Escenario estabilizado |
| e. Escenario de crecimiento |
| f. Impacto sobre GOP, NOI y valoración |
| Capítulo 7: RevPAR, TRevPAR, GOPPAR y demás KPI para valorar un hotel |
| 1. Revenue per Available Room (RevPAR) |
| a. Definición |
| b. Fórmula mediante ADR y ocupación |
| c. Fórmula mediante ingresos |
| d. Evolución histórica |
| e. Benchmark |
| f. Interpretación |
| 2. RevPAR Index |
| a. Competitive set |
| b. Market Penetration Index |
| c. Comparación de resultados |
| d. Ganancia de cuota |
| e. Pérdida de cuota |
| f. Potencial de recuperación |
| 3. Total Revenue per Available Room (TRevPAR) |
| a. Habitaciones |
| b. Alimentos y bebidas |
| c. Eventos |
| d. Wellness |
| e. Aparcamiento |
| f. Otros ingresos |
| 4. GOPPAR |
| a. Concepto |
| b. Cálculo |
| c. Diferencia respecto al RevPAR |
| d. Importancia de los costes |
| e. Benchmark |
| f. Aplicación en adquisiciones |
| 5. Otros KPI operativos relevantes |
| a. Coste de adquisición de cliente |
| b. Ingresos por cliente |
| c. Duración media de estancia |
| d. Booking window |
| e. Cancelaciones |
| f. Repetición |
| 6. Cuadro de mando KPI para el underwriting |
| a. KPI históricos |
| b. KPI actuales |
| c. KPI del competitive set |
| d. KPI presupuestados |
| e. KPI estabilizados |
| f. KPI utilizados en la valoración |
| Capítulo 8: GOP, EBITDA, NOI y normalización de resultados para valorar correctamente el hotel |
| 1. Cuenta de explotación hotelera |
| a. Ingresos |
| b. Costes departamentales |
| c. Gastos no distribuidos |
| d. GOP |
| e. Gastos fijos |
| f. Resultado operativo |
| 2. Gross Operating Profit (GOP) |
| a. Concepto |
| b. Margen GOP |
| c. GOP por habitación |
| d. Comparación histórica |
| e. Benchmark |
| f. GOP estabilizado |
| 3. Del GOP al EBITDA y al NOI |
| a. Diferencias conceptuales |
| b. Honorarios de gestión |
| c. Seguros |
| d. Impuestos inmobiliarios |
| e. Rentas |
| f. Otros ajustes |
| 4. Normalización de resultados |
| a. Gastos del propietario |
| b. Gastos extraordinarios |
| c. Ingresos extraordinarios |
| d. Operaciones con partes vinculadas |
| e. Retribuciones fuera de mercado |
| f. Normalización de costes |
| 5. Replacement reserve y CAPEX recurrente |
| a. Diferencia entre mantenimiento y CAPEX |
| b. Reserva FF&E |
| c. Porcentaje sobre ingresos |
| d. Necesidades reales |
| e. Impacto en el flujo de caja |
| f. NOI después de reservas |
| 6. NOI estabilizado como base de valoración |
| a. NOI histórico |
| b. NOI actual |
| c. NOI normalizado |
| d. NOI proyectado |
| e. NOI estabilizado |
| f. Riesgo de sobreestimar el NOI |
| PARTE TERCERA. |
| CAPEX, REPOSICIONAMIENTO Y BUSINESS PLAN PARA DETERMINAR EL PRECIO MÁXIMO DE COMPRA |
| Capítulo 9: CAPEX pendiente, reforma y obligaciones de inversión en la compra de un hotel |
| 1. Identificación del CAPEX pendiente |
| a. Habitaciones |
| b. Baños |
| c. Instalaciones |
| d. Zonas comunes |
| e. Fachadas y cubiertas |
| f. Equipamiento |
| 2. CAPEX de mantenimiento frente a CAPEX de reposicionamiento |
| a. Mantenimiento ordinario |
| b. Sustitución |
| c. Renovación |
| d. Reforma integral |
| e. Ampliación |
| f. Reposicionamiento |
| 3. Furniture, Fixtures & Equipment (FF&E) |
| a. Inventario |
| b. Vida útil |
| c. Estado |
| d. Reposición |
| e. Reserva FF&E |
| f. Calendario de inversiones |
| 4. Property Improvement Plan (PIP) |
| a. Exigencias de marca |
| b. Obras obligatorias |
| c. FF&E |
| d. Imagen corporativa |
| e. Calendario |
| f. Coste total |
| 5. Presupuesto de CAPEX |
| a. Costes directos |
| b. Costes indirectos |
| c. Honorarios |
| d. Licencias |
| e. Contingencias |
| f. Inflación |
| 6. Deducción del CAPEX del precio máximo de adquisición |
| a. CAPEX inmediato |
| b. CAPEX diferido |
| c. CAPEX financiable |
| d. CAPEX no financiable |
| e. Coste de oportunidad |
| f. Ajuste final del precio |
| Capítulo 10: Business plan hotelero, reposicionamiento y escenarios de explotación |
| 1. Construcción del business plan |
| a. Hipótesis operativas |
| b. Hipótesis comerciales |
| c. Hipótesis de costes |
| d. CAPEX |
| e. Financiación |
| f. Horizonte temporal |
| 2. Reposicionamiento del hotel |
| a. Nueva categoría |
| b. Nueva marca |
| c. Reforma |
| d. Cambio de público objetivo |
| e. Repricing |
| f. Nueva estrategia comercial |
| 3. Incremento de ingresos |
| a. ADR |
| b. Ocupación |
| c. F&B |
| d. Eventos |
| e. Servicios complementarios |
| f. Nuevas fuentes de ingresos |
| 4. Mejora del GOP |
| a. Productividad |
| b. Personal |
| c. Compras |
| d. Energía |
| e. Distribución |
| f. Digitalización |
| 5. Escenarios de underwriting |
| a. Downside |
| b. Conservador |
| c. Base |
| d. Upside |
| e. Stress case |
| f. Break-even case |
| 6. Sensibilidades del business plan |
| a. ADR |
| b. Ocupación |
| c. RevPAR |
| d. Margen GOP |
| e. CAPEX |
| f. Valor de salida |
| PARTE CUARTA. |
| FINANCIACIÓN, YIELD, VALORACIÓN Y CÁLCULO DEL PRECIO MÁXIMO DE COMPRA DEL HOTEL |
| Capítulo 11: Financiación de la adquisición hotelera y efecto de la deuda sobre el precio máximo |
| 1. Estructura financiera de la adquisición |
| a. Equity |
| b. Deuda senior |
| c. Deuda subordinada |
| d. Mezzanine |
| e. Vendor financing |
| f. Otras estructuras |
| 2. Loan to Value (LTV) y Loan to Cost (LTC) |
| a. Concepto |
| b. Cálculo |
| c. Límites bancarios |
| d. CAPEX |
| e. Valor estabilizado |
| f. Riesgo financiero |
| 3. Coste de la financiación |
| a. Tipo base |
| b. Margen bancario |
| c. Comisiones |
| d. Coberturas |
| e. Gastos |
| f. Coste efectivo |
| 4. Servicio de la deuda |
| a. Intereses |
| b. Amortización |
| c. Carencia |
| d. Balloon |
| e. Calendario |
| f. Cash flow after debt service |
| 5. Debt Service Coverage Ratio (DSCR) |
| a. Definición |
| b. Cálculo |
| c. DSCR histórico |
| d. DSCR proyectado |
| e. Covenants |
| f. Stress test |
| 6. Financiación en España y Latinoamérica |
| a. Diferencias de tipos de interés |
| b. Inflación |
| c. Riesgo de divisa |
| d. Financiación en moneda local |
| e. Financiación en dólares o euros |
| f. Impacto sobre el precio máximo asumible |
| Capítulo 12: Yield, valoración y cálculo definitivo del precio máximo de compra del hotel |
| 1. Valoración por capitalización de rentas |
| a. NOI estabilizado |
| b. Yield |
| c. Cap rate |
| d. Valor bruto |
| e. Ajustes |
| f. Valor neto |
| 2. Yield de entrada |
| a. Going-in yield |
| b. Yield objetivo |
| c. Riesgo del activo |
| d. Riesgo del mercado |
| e. Comparables |
| f. Prima exigida |
| 3. Yield de salida |
| a. Exit yield |
| b. Expansión de yield |
| c. Compresión de yield |
| d. Riesgo de refinanciación |
| e. Sensibilidad |
| f. Valor residual |
| 4. Valoración mediante descuento de flujos de caja |
| a. Horizonte de proyección |
| b. Free cash flow |
| c. Tasa de descuento |
| d. Valor terminal |
| e. Valor presente |
| f. Análisis de sensibilidad |
| 5. Cálculo del precio máximo de compra |
| a. Valor estabilizado |
| b. Menos CAPEX |
| c. Menos costes de adquisición |
| d. Menos contingencias |
| e. Rentabilidad mínima exigida |
| f. Precio máximo ofertable |
| 6. Decisión final de inversión |
| a. Precio solicitado frente a precio máximo |
| b. IRR/TIR |
| c. Equity multiple |
| d. Cash-on-cash return |
| e. Riesgos y mitigantes |
| f. Comprar, renegociar o abandonar |
| PARTE QUINTA. |
| CHECKLISTS Y FORMULARIOS PARA EL ANÁLISIS DE VIABILIDAD Y PRECIO MÁXIMO DE COMPRA DE UN HOTEL |
| Capítulo 13: Checklists de análisis preliminar y selección de oportunidades hoteleras |
| 1. CHECKLIST. Screening inicial del hotel |
| Sección 1. Localización |
| Sección 2. Categoría |
| Sección 3. Habitaciones |
| Sección 4. Precio solicitado |
| Sección 5. Ingresos |
| Sección 6. GOP/NOI |
| 2. CHECKLIST. Documentación necesaria |
| Sección 1. Información financiera |
| Sección 2. Información operativa |
| Sección 3. Información comercial |
| Sección 4. Información técnica |
| Sección 5. Información jurídica |
| Sección 6. Información urbanística |
| 3. CHECKLIST. Análisis del mercado |
| Sección 1. Oferta |
| Sección 2. Demanda |
| Sección 3. Competitive set |
| Sección 4. ADR |
| Sección 5. Ocupación |
| Sección 6. RevPAR |
| 4. CHECKLIST. Red flags preliminares |
| Sección 1. Resultados anómalos |
| Sección 2. CAPEX oculto |
| Sección 3. Dependencia de clientes |
| Sección 4. Dependencia de intermediarios |
| Sección 5. Problemas técnicos |
| Sección 6. Problemas de financiación |
| 5. CHECKLIST. Primera valoración |
| Sección 1. NOI |
| Sección 2. Yield |
| Sección 3. CAPEX |
| Sección 4. Deuda |
| Sección 5. Rentabilidad |
| Sección 6. Precio máximo preliminar |
| 6. FORMULARIO. Recomendación preliminar |
| Sección 1. Resumen del activo |
| Sección 2. Tesis de inversión |
| Sección 3. Principales riesgos |
| Sección 4. Hipótesis clave |
| Sección 5. Rango de valoración |
| Sección 6. Recomendación de continuar o descartar |
| Capítulo 14: Checklists y formularios de due diligence operativa y financiera del hotel |
| 1. CHECKLIST. Habitaciones, ADR y ocupación |
| Sección 1. Inventario |
| Sección 2. Available Room Nights |
| Sección 3. Room Nights Sold |
| Sección 4. ADR |
| Sección 5. Ocupación |
| Sección 6. RevPAR |
| 2. CHECKLIST. Ingresos hoteleros |
| Sección 1. Habitaciones |
| Sección 2. F&B |
| Sección 3. Eventos |
| Sección 4. Spa |
| Sección 5. Aparcamiento |
| Sección 6. Otros ingresos |
| 3. CHECKLIST. Gastos de explotación |
| Sección 1. Personal |
| Sección 2. Suministros |
| Sección 3. Compras |
| Sección 4. Distribución |
| Sección 5. Mantenimiento |
| Sección 6. Administración |
| 4. CHECKLIST. Normalización del GOP y NOI |
| Sección 1. Ingresos extraordinarios |
| Sección 2. Gastos extraordinarios |
| Sección 3. Operaciones vinculadas |
| Sección 4. Retribuciones |
| Sección 5. Management fees |
| Sección 6. Reserva FF&E |
| 5. FORMULARIO. Reconciliación de resultados |
| Sección 1. Resultado declarado |
| Sección 2. Ajustes positivos |
| Sección 3. Ajustes negativos |
| Sección 4. GOP normalizado |
| Sección 5. NOI normalizado |
| Sección 6. NOI estabilizado |
| 6. FORMULARIO. Revisión de KPI |
| Sección 1. Histórico |
| Sección 2. Presupuesto |
| Sección 3. Actual |
| Sección 4. Competitive set |
| Sección 5. Underwriting |
| Sección 6. Variaciones y justificación |
| Capítulo 15: Checklists y formularios de CAPEX, financiación, valoración y precio máximo |
| 1. Checklist técnico y CAPEX |
| a. Estructura |
| b. Instalaciones |
| c. Habitaciones |
| d. Zonas comunes |
| e. FF&E |
| f. Obras obligatorias |
| 2. Formulario de presupuesto de CAPEX |
| a. CAPEX inmediato |
| b. CAPEX a corto plazo |
| c. CAPEX recurrente |
| d. PIP |
| e. Contingencias |
| f. Presupuesto total |
| 3. Checklist de financiación |
| a. LTV |
| b. LTC |
| c. Tipo de interés |
| d. Amortización |
| e. DSCR |
| f. Covenants |
| 4. Formulario de estructura financiera |
| a. Precio |
| b. Gastos |
| c. CAPEX |
| d. Deuda |
| e. Equity |
| f. Coste total de inversión |
| 5. Checklist de valoración hotelera |
| a. NOI |
| b. Yield de entrada |
| c. Exit yield |
| d. DCF |
| e. Comparables |
| f. Sensibilidades |
| 6. Formulario de cálculo del precio máximo |
| a. Valor del hotel estabilizado |
| b. CAPEX |
| c. Gastos de transacción |
| d. Rentabilidad objetivo |
| e. Margen de seguridad |
| f. Precio máximo ofertable |
| Capítulo 16: Formularios técnicos completos para underwriting y decisión de inversión hotelera |
| 1. Formulario completo de ficha de adquisición hotelera |
| a. Identificación del activo |
| b. Localización |
| c. Características |
| d. Explotación |
| e. Precio |
| f. Vendedor |
| 2. Formulario completo de underwriting operativo |
| a. Habitaciones |
| b. ADR |
| c. Ocupación |
| d. RevPAR |
| e. Ingresos totales |
| f. GOP |
| 3. Formulario completo de underwriting financiero |
| a. NOI |
| b. CAPEX |
| c. Deuda |
| d. Cash flow |
| e. Rentabilidad |
| f. Valor de salida |
| 4. Formulario completo de análisis de escenarios |
| a. Downside |
| b. Conservador |
| c. Base |
| d. Upside |
| e. Stress |
| f. Break-even |
| 5. Formulario completo de Investment Committee Memorandum |
| a. Executive summary |
| b. Tesis de inversión |
| c. Underwriting |
| d. Riesgos |
| e. Rentabilidad |
| f. Recomendación |
| 6. Formulario completo de decisión y oferta |
| a. Precio solicitado |
| b. Valor calculado |
| c. Precio máximo |
| d. Precio inicial de oferta |
| e. Margen de negociación |
| f. Condiciones de la oferta |
| PARTE SEXTA. |
| PRÁCTICA DEL ANÁLISIS DE VIABILIDAD Y PRECIO MÁXIMO DE COMPRA DE UN HOTEL: CASOS PRÁCTICOS INTEGRALES |
| Capítulo 17: Caso práctico integral de adquisición de un hotel urbano estabilizado |
| 1. Presentación de la oportunidad de inversión |
| a. Localización |
| b. Categoría |
| c. Habitaciones |
| d. Precio solicitado |
| e. Explotación histórica |
| f. Objetivos del inversor |
| 2. Análisis de ADR, ocupación y RevPAR |
| a. Datos históricos |
| b. Competitive set |
| c. ADR normalizado |
| d. Ocupación estabilizada |
| e. RevPAR |
| f. Hipótesis de crecimiento |
| 3. Normalización de GOP y NOI |
| a. Ingresos |
| b. Costes |
| c. Gastos extraordinarios |
| d. Management fee |
| e. Reserva FF&E |
| f. NOI estabilizado |
| 4. CAPEX y financiación |
| a. CAPEX pendiente |
| b. Deuda disponible |
| c. LTV |
| d. Tipo de interés |
| e. DSCR |
| f. Equity necesario |
| 5. Valoración y precio máximo |
| a. Yield de entrada |
| b. DCF |
| c. Exit yield |
| d. Rentabilidad |
| e. Sensibilidades |
| f. Precio máximo de adquisición |
| 6. Decisión de inversión |
| a. Precio solicitado |
| b. Precio máximo |
| c. Precio de primera oferta |
| d. Margen de negociación |
| e. Riesgos |
| f. Decisión final |
| Capítulo 18: Caso práctico integral de adquisición de un hotel vacacional con fuerte estacionalidad |
| 1. Características del hotel vacacional |
| a. Destino |
| b. Habitaciones |
| c. Temporada de apertura |
| d. Operadores |
| e. Canales de venta |
| f. Precio solicitado |
| 2. Análisis de estacionalidad |
| a. Ocupación mensual |
| b. ADR mensual |
| c. RevPAR mensual |
| d. Temporada alta |
| e. Temporada baja |
| f. Punto de equilibrio |
| 3. Análisis de contratos comerciales |
| a. Turoperadores |
| b. Garantías |
| c. Cupos |
| d. Release |
| e. OTA |
| f. Venta directa |
| 4. Normalización del GOP |
| a. Costes de personal |
| b. Costes de cierre |
| c. Costes de apertura |
| d. Energía |
| e. F&B |
| f. NOI estabilizado |
| 5. CAPEX, financiación y valoración |
| a. Reforma |
| b. FF&E |
| c. Deuda |
| d. Yield |
| e. DCF |
| f. Precio máximo |
| 6. Escenarios de inversión |
| a. Temporada débil |
| b. Temporada normal |
| c. Temporada excepcional |
| d. Aumento de ADR |
| e. Caída de ocupación |
| f. Decisión de inversión |
| Capítulo 19: Caso práctico integral de compra, reforma y reposicionamiento de un hotel |
| 1. Hotel objeto de reposicionamiento |
| a. Situación inicial |
| b. Categoría |
| c. Estado físico |
| d. Resultados |
| e. Posicionamiento |
| f. Precio solicitado |
| 2. Plan de reforma |
| a. Habitaciones |
| b. Zonas comunes |
| c. Instalaciones |
| d. F&B |
| e. FF&E |
| f. Contingencias |
| 3. Estrategia de reposicionamiento |
| a. Nueva categoría |
| b. Nueva marca |
| c. Nuevo segmento |
| d. ADR objetivo |
| e. Ocupación objetivo |
| f. RevPAR estabilizado |
| 4. Periodo de ramp-up |
| a. Cierre |
| b. Reapertura |
| c. Primer año |
| d. Segundo año |
| e. Estabilización |
| f. Riesgo de ejecución |
| 5. Valoración del proyecto |
| a. Inversión total |
| b. Cash flow |
| c. Yield on cost |
| d. Exit yield |
| e. TIR |
| f. Equity multiple |
| 6. Cálculo del precio máximo del hotel antes de la reforma |
| a. Valor estabilizado |
| b. Menos CAPEX |
| c. Menos costes financieros |
| d. Menos contingencias |
| e. Rentabilidad mínima |
| f. Precio máximo de compra |
| Capítulo 20: Caso práctico integral internacional España-Latinoamérica: comparación de inversiones hoteleras y decisión final |
| 1. Presentación de dos oportunidades comparables |
| a. Hotel en España |
| b. Hotel en Latinoamérica |
| c. Categoría |
| d. Habitaciones |
| e. Resultados |
| f. Precio solicitado |
| 2. Comparación operativa |
| a. ADR |
| b. Ocupación |
| c. RevPAR |
| d. TRevPAR |
| e. GOP |
| f. NOI |
| 3. Diferencias de mercado y riesgo |
| a. Inflación |
| b. Riesgo país |
| c. Riesgo político y regulatorio |
| d. Riesgo cambiario |
| e. Liquidez del mercado |
| f. Volatilidad |
| 4. Comparación de financiación |
| a. LTV |
| b. Tipo de interés |
| c. Moneda |
| d. DSCR |
| e. Plazo |
| f. Coste financiero |
| 5. Comparación de valoración |
| a. Yield de entrada |
| b. Exit yield |
| c. DCF |
| d. CAPEX |
| e. TIR |
| f. Precio máximo admisible |
| 6. Elaboración completa del Investment Committee Memorandum |
| a. Resumen de cada oportunidad |
| b. Hipótesis de underwriting |
| c. Sensibilidades |
| d. Riesgos y mitigantes |
| e. Condiciones económicas máximas de adquisición |
| f. Decisión documentada sobre cada oportunidad < |