SELECCIÓN DEL OPERADOR Y CONTRATO DE GESTIÓN DE RESIDENCIAS DE ESTUDIANTES (PBSA): FEES, RENTA GARANTIZADA, KPIs, PRESUPUESTO, REPORTING Y SALIDA
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 Copyright © inmoley.com | UNA GUÍA PROFESIONAL PARA SELECCIONAR AL OPERADOR, ALINEAR INCENTIVOS Y PROTEGER EL VALOR DEL ACTIVO PBSAGuía profesional para seleccionar al operador y estructurar el contrato de gestión de residencias de estudiantes (PBSA), con RFI/RFP, due diligence del operador, fees, renta garantizada, business plan, presupuesto, revenue management, KPIs, performance test, reporting, venta, terminación, handover y sustitución.
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Lo que aprenderá con la Guía Práctica de "SELECCIÓN DEL OPERADOR Y CONTRATO DE GESTIÓN DE RESIDENCIAS DE ESTUDIANTES (PBSA): FEES, RENTA GARANTIZADA, KPIs, PRESUPUESTO, REPORTING Y SALIDA" en 12 puntos:
1 Seleccionar el modelo de explotación PBSA más adecuado entre gestión propia, arrendamiento, renta garantizada, contrato de gestión y estructuras híbridas. | 2 Preparar y ejecutar procesos competitivos RFI y RFP para identificar, comparar y seleccionar al operador PBSA más adecuado para cada activo o cartera. |
3 Analizar el track record, la solvencia financiera, la capacidad comercial, el equipo, la tecnología, los sistemas y la calidad operativa de los operadores candidatos. | 4 Realizar la due diligence societaria, financiera, operativa, tecnológica, contractual y reputacional del operador antes de adjudicar el contrato de gestión. |
5 Negociar correctamente el base management fee, incentive fee, technology fee, marketing fee, gastos reembolsables, caps, hurdles y demás componentes del coste total efectivo del operador. | 6 Diseñar estructuras de renta fija, renta variable y renta mínima garantizada con participación en el upside, garantías suficientes y una adecuada distribución del riesgo entre propietario y operador. |
7 Elaborar, revisar y aprobar el business plan y el presupuesto anual de la residencia, controlando ingresos, OPEX, personal, marketing, mantenimiento, tesorería, desviaciones y gastos extraordinarios. | 8 Implantar sistemas de pricing, revenue management, pre-leasing, descuentos, cobros, comercialización y captación de estudiantes orientados a maximizar la ocupación económica y el ingreso por cama disponible. |
9 Definir KPIs financieros, comerciales, operativos, de satisfacción, mantenimiento y cumplimiento, con fórmulas, objetivos, tolerancias, fuentes de datos y consecuencias contractuales claramente establecidas. | 10 Diseñar y aplicar un performance test eficaz, incluyendo periodo de estabilización, umbrales de ocupación y resultado, benchmarks de mercado, exclusiones, cure periods, cure payments y derechos de terminación. |
11 Controlar al operador mediante reporting periódico, dashboards, owner approvals, auditorías, comités de seguimiento, planes de acción y mecanismos de escalado y resolución de conflictos. | 12 Gestionar la venta del activo, el incumplimiento, la terminación, el handover y la sustitución del operador, asegurando la continuidad de estudiantes, personal, proveedores, fondos, PMS, CRM, bases de datos, accesos y documentación. |
Una guía profesional para seleccionar, contratar, controlar y sustituir al operador PBSA
Esta guía está especialmente dirigida a propietarios, inversores, promotores, asset managers, responsables de explotación, financiadores, consultores, asesores jurídicos y profesionales que deban seleccionar, contratar y supervisar al operador de una residencia de estudiantes. Su enfoque permite comparar gestión propia, arrendamiento, renta garantizada, contrato de gestión y modelos híbridos, y relacionar cada alternativa con la rentabilidad, el riesgo, la financiabilidad y el valor del activo.
Uno de sus principales valores reside en integrar en un único proceso la selección mediante RFI y RFP, el análisis del track record y la due diligence del operador, la negociación de base fees e incentive fees, las garantías, el business plan, el presupuesto, el revenue management, los KPIs, el performance test y el reporting. Los checklists, formularios y casos prácticos permiten convertir estas materias en procedimientos de trabajo y criterios comparables de decisión.
Resulta especialmente útil para propietarios que necesiten conservar el control económico y estratégico del activo sin interferir en la gestión ordinaria. La guía ayuda a definir owner approvals, presupuestos, límites de gasto, auditorías, reporting, cure rights, mecanismos de resolución de desacuerdos y consecuencias del incumplimiento, evitando que un contrato formalmente completo deje al propietario sin información o sin capacidad real de reacción.
La obra presta además especial atención a la salida: venta del activo, cambio de control, terminación, handover y sustitución del operador. Diseñar estos mecanismos desde el inicio permite proteger la continuidad de estudiantes, personal, proveedores, fondos, PMS, CRM, bases de datos, accesos y documentación, reduciendo el riesgo de que la dependencia operativa del gestor se convierta en una pérdida de flexibilidad o de valor para el propietario.
ÍNDICE GENERAL Y CONTENIDOS DE LA GUÍA
| Introducción. |
| PARTE PRIMERA. |
| EL OPERADOR Y EL CONTRATO DE GESTIÓN COMO ELEMENTOS DETERMINANTES DEL VALOR DE UNA RESIDENCIA DE ESTUDIANTES (PBSA) |
| Capítulo 1. El operador de residencias de estudiantes (PBSA) y su incidencia en la explotación, rentabilidad y valor del activo |
| Capítulo 2. Gestión propia, arrendamiento, renta garantizada y contrato de gestión de residencias de estudiantes (PBSA) |
| Capítulo 3. Arquitectura internacional del contrato de gestión PBSA en España y Latinoamérica |
| PARTE SEGUNDA. |
| SELECCIÓN DEL OPERADOR DE RESIDENCIAS DE ESTUDIANTES: RFP, TRACK RECORD, SOLVENCIA Y CAPACIDAD OPERATIVA |
| Capítulo 4. Preparación del proceso de selección y RFP del operador PBSA |
| Capítulo 5. Evaluación del track record, capacidad comercial y calidad operativa del operador PBSA |
| Capítulo 6. Due diligence del operador antes de adjudicar el contrato de gestión PBSA |
| PARTE TERCERA. |
| ECONOMÍA DEL CONTRATO DE GESTIÓN PBSA: FEES, RENTA GARANTIZADA, PRESUPUESTO Y BUSINESS PLAN |
| Capítulo 7. Fees del operador de residencias de estudiantes: base fee, incentive fee y gastos reembolsables |
| Capítulo 8. Renta fija, renta variable y renta mínima garantizada en la explotación de residencias de estudiantes |
| Capítulo 9. Business plan, presupuesto anual y control económico de la residencia de estudiantes |
| PARTE CUARTA. |
| OPERACIÓN, REVENUE MANAGEMENT, KPIs, PRESUPUESTO, REPORTING Y CONTROL DEL OPERADOR PBSA |
| Capítulo 10. Personal, mantenimiento, OPEX, CAPEX y FF&E en el contrato de gestión de residencias de estudiantes |
| Capítulo 11. Comercialización, pricing y revenue management del operador de residencias de estudiantes |
| Capítulo 12. KPIs y performance test del operador de residencias de estudiantes |
| Capítulo 13. Reporting, derechos de aprobación, auditoría y gobierno del contrato de gestión PBSA |
| PARTE QUINTA. |
| DURACIÓN, CAMBIO DE CONTROL, VENTA DEL ACTIVO, TERMINACIÓN Y SALIDA DEL OPERADOR PBSA |
| Capítulo 14. Venta, terminación, handover y sustitución del operador de residencias de estudiantes |
| PARTE SEXTA. |
| CHECKLISTS Y FORMULARIOS DE SELECCIÓN DEL OPERADOR Y CONTRATO DE GESTIÓN DE RESIDENCIAS DE ESTUDIANTES (PBSA) |
| Capítulo 15. Checklists y formularios para seleccionar al operador PBSA mediante RFI, RFP y due diligence |
| Capítulo 16. Checklists y formularios de negociación de fees, renta garantizada, presupuesto y CAPEX |
| Capítulo 17. Checklists y formularios de KPIs, performance test, reporting y control del operador PBSA |
| Capítulo 18. Checklists y formularios de incumplimiento, terminación, handover y sustitución del operador PBSA |
| PARTE SÉPTIMA. |
| PRÁCTICA DE SELECCIÓN DEL OPERADOR Y CONTRATO DE GESTIÓN DE RESIDENCIAS DE ESTUDIANTES (PBSA): CASOS PRÁCTICOS |
| Capítulo 19. Casos prácticos de selección del modelo de explotación y del operador PBSA |
| Capítulo 20. Casos prácticos de fees, renta garantizada, presupuesto, KPIs y performance test |
| Capítulo 21. Casos prácticos de reporting, venta del activo, incumplimiento, terminación y sustitución del operador PBSA |
GUÍAS RELACIONADAS
| SELECCIONAR AL OPERADOR ADECUADO Y DISEÑAR UN CONTRATO DE GESTIÓN QUE PROTEJA EL VALOR DE UNA RESIDENCIA DE ESTUDIANTES (PBSA) |
En una residencia de estudiantes, disponer de un buen inmueble ya no es suficiente. Dos activos con una localización, un número de camas, unas instalaciones y una inversión similares pueden alcanzar resultados económicos muy diferentes dependiendo de quién los opere, cómo se comercialicen, qué política de precios se aplique, cuánto cueste la explotación y cómo se hayan distribuido contractualmente los riesgos entre propietario y operador.
El operador se ha convertido, por tanto, en uno de los factores que más directamente pueden influir en la rentabilidad y en el valor de una inversión PBSA.
Una diferencia aparentemente pequeña en ocupación, renta media, descuentos, OPEX o velocidad de pre-leasing puede representar cientos de miles de euros de resultado operativo anual. Cuando esa diferencia se capitaliza en una operación de inversión, su efecto sobre el valor del activo puede alcanzar varios millones de euros.
Por este motivo, seleccionar un operador no debería consistir simplemente en comparar marcas, presentaciones comerciales o porcentajes de management fee.
La verdadera pregunta es mucho más importante:
¿Qué operador puede generar el mayor valor sostenible para este activo, con qué nivel de riesgo y bajo qué condiciones contractuales?
Responder correctamente exige analizar conjuntamente capacidad comercial, track record, solvencia, tecnología, equipo, estructura de costes, sistemas de reporting, KPIs, incentivos económicos y capacidad real de sustitución.
Esta Guía Práctica ha sido concebida precisamente para abordar ese proceso desde la perspectiva del propietario, inversor, promotor, asset manager, financiador o profesional que necesita tomar decisiones sobre la explotación de una residencia de estudiantes.
La guía comienza analizando una cuestión fundamental: la residencia PBSA es simultáneamente un activo inmobiliario y un negocio operativo.
El propietario puede ser titular de un excelente inmueble, pero la generación de caja depende diariamente de decisiones sobre comercialización, pricing, personal, marketing, mantenimiento, cobros, proveedores y experiencia del residente.
A partir de esta realidad se estudian las diferentes estructuras disponibles:
Gestión directa.
Arrendamiento.
Renta fija.
Renta variable.
Renta mínima garantizada.
Contrato de gestión.
Modelos híbridos.
Cada modelo distribuye de manera distinta el riesgo de ocupación, renta, gastos y resultado.
No existe una solución universalmente mejor.
La estructura adecuada dependerá de la estrategia del propietario, la solvencia del operador, el estado de estabilización del activo, la financiación, el horizonte de inversión y la capacidad interna de asset management.
La selección del operador recibe una atención especialmente práctica.
La guía desarrolla cómo preparar un operator brief, una Request for Information (RFI) y una Request for Proposal (RFP), cómo organizar un proceso competitivo, cómo normalizar las propuestas recibidas y cómo evitar uno de los errores más frecuentes: seleccionar al candidato que presenta el business plan más optimista o el fee aparentemente más bajo.
También se analiza cómo comprobar el track record real del operador.
No basta con conocer cuántas camas gestiona.
Es necesario examinar:
Ocupación histórica.
Pre-leasing.
Renovaciones.
Renta media.
Resultados de aperturas.
Comportamiento en mercados difíciles.
Capacidad de revenue management.
Relaciones universitarias.
Tecnología.
Calidad operativa.
Referencias de propietarios.
A ello se añade la due diligence societaria, financiera, operativa, tecnológica, jurídica y reputacional del operador.
Una marca reconocida no sustituye la necesidad de comprobar qué sociedad firmará realmente el contrato, cuál es su solvencia, qué garantías puede aportar, quién integrará el equipo del activo y qué sucedería con los datos y sistemas si la relación terminase.
Otro bloque esencial de esta guía es la economía del contrato.
Base management fee.
Incentive fee.
Technology fee.
Marketing fee.
Gastos reembolsables.
Renta garantizada.
Minimum guarantee.
Owner priority.
Hurdles.
Caps.
Todos estos elementos pueden parecer individualmente sencillos, pero interactúan entre sí y pueden generar incentivos muy diferentes.
Un incentive fee mal diseñado puede premiar al operador por superar un presupuesto conservador.
Un base fee calculado sobre una definición excesivamente amplia de ingresos puede elevar considerablemente el coste efectivo.
Una renta mínima garantizada demasiado agresiva puede parecer atractiva para el propietario y resultar insostenible para el operador en un escenario adverso.
Por ello, la guía insiste en analizar escenarios y no únicamente porcentajes.
Escenario adverso.
Escenario base.
Escenario favorable.
Escenario extremo razonable.
El profesional debe conocer cuánto cobra el operador, cuánto recibe el propietario y qué riesgo soporta cada parte en cada uno de ellos.
La gestión anual del activo constituye otro de los grandes ejes de la obra.
Business plan.
Presupuesto.
Forecast.
Working capital.
Personal.
Marketing.
OPEX.
FF&E.
CAPEX.
El presupuesto no debe convertirse en un mero ejercicio administrativo.
Es uno de los principales instrumentos de gobierno de la relación entre propietario y operador.
También puede determinar el incentive fee y formar parte del performance test.
De ahí la importancia de revisar sus hipótesis y detectar tanto presupuestos artificialmente inflados como objetivos poco realistas.
La guía dedica especial atención a los KPIs.
Ocupación física.
Ocupación económica.
Pre-leasing.
Renta media.
Ingreso por cama disponible.
OPEX por cama.
Margen operativo.
Resultado frente a presupuesto.
Satisfacción.
Reclamaciones.
Mantenimiento.
Reputación digital.
El objetivo no es acumular métricas, sino identificar cuáles permiten saber si el operador está creando o destruyendo valor.
Sobre estos indicadores se construye posteriormente el performance test contractual.
Se estudia cómo definir el periodo de estabilización, los thresholds, el benchmark frente al mercado, las exclusiones, los cure periods, los cure payments y las consecuencias del underperformance reiterado.
El reporting es igualmente decisivo.
Un propietario puede disponer formalmente de numerosos derechos contractuales y, sin embargo, perder el control efectivo del activo si recibe información incompleta, tardía o imposible de reconciliar.
Por ello se desarrollan modelos de reporting financiero, comercial, operativo y técnico, dashboards, owner approvals, comités de seguimiento y auditorías.
Pero todo contrato debe diseñarse también pensando en su final.
El operador puede cumplir durante años y dejar de hacerlo posteriormente.
Puede producirse una venta.
Un cambio de control.
Una insolvencia.
Una terminación anticipada.
Un simple vencimiento.
En cualquiera de estas situaciones, el propietario debe poder sustituir al operador sin poner en peligro la continuidad de la residencia.
Por ello se analizan detalladamente:
Handover.
Personal.
Proveedores.
PMS.
CRM.
Bases de datos.
Depósitos.
Cuentas bancarias.
Contraseñas.
Inventarios.
Documentación.
Propiedad intelectual.
Materiales comerciales.
La posibilidad de cambiar de operador depende en gran medida de decisiones tomadas años antes, cuando se negoció el contrato.
Esta es una de las ideas centrales de la guía:
La salida debe diseñarse desde la entrada.
La obra culmina con checklists, formularios y casos prácticos destinados a convertir la teoría en herramientas de trabajo.
El lector encontrará modelos para preparar RFI y RFP, comparar operadores, analizar fees, aprobar presupuestos, controlar KPIs, aplicar performance tests, documentar incumplimientos y organizar un handover.
También se desarrollan casos en los que el operador más barato no resulta ser el más rentable, situaciones de ocupación elevada pero margen insuficiente, conflictos sobre CAPEX y FF&E, insolvencia durante el curso académico y sustitución del operador durante una venta.
El propósito es que el profesional pueda enfrentarse a estas decisiones con una metodología estructurada.
Porque seleccionar y controlar a un operador PBSA no consiste únicamente en contratar un servicio.
Significa confiar a un tercero una parte sustancial de la capacidad del activo para generar ingresos, proteger su reputación, conservar sus instalaciones y crear valor para el propietario.
Una diferencia de pocos puntos de ocupación, unos descuentos mal gestionados o un incremento aparentemente pequeño de OPEX pueden alterar significativamente la rentabilidad de la inversión.
Por el contrario, una buena selección, un contrato correctamente alineado y un sistema eficaz de control pueden convertir la capacidad operativa del gestor en una importante fuente de creación de valor.
Invertir tiempo en comprender estas materias no es un coste adicional del proceso.
Es una inversión en capacidad de decisión.
Cuanto mayor sea la profesionalización del mercado PBSA, menos espacio habrá para seleccionar operadores por intuición, gestionar contratos mediante relaciones personales o descubrir los problemas cuando ya se han reflejado en las cuentas.
El profesional que domine estas herramientas estará mejor preparado para negociar, supervisar, anticipar riesgos y actuar cuando el operador deje de cumplir las expectativas.
Ese es el objetivo de esta Guía Práctica:
Proporcionar los conocimientos, criterios y herramientas necesarios para convertir la selección y gestión del operador PBSA en una disciplina profesional orientada a proteger la rentabilidad, la flexibilidad y el valor del activo.
| PARTE PRIMERA. |
| EL OPERADOR Y EL CONTRATO DE GESTIÓN COMO ELEMENTOS DETERMINANTES DEL VALOR DE UNA RESIDENCIA DE ESTUDIANTES (PBSA) |
| Capítulo 1. El operador de residencias de estudiantes (PBSA) y su incidencia en la explotación, rentabilidad y valor del activo |
| 1. La residencia de estudiantes como activo inmobiliario y como negocio operativo |
| a. Diferencia entre propiedad inmobiliaria y explotación de la residencia |
| b. El componente operativo del valor de un activo PBSA |
| c. Dependencia de los ingresos respecto de ocupación, renta y comercialización |
| d. Importancia del ciclo anual de captación y renovación de estudiantes |
| e. Interrelación entre inmueble, servicios y experiencia del residente |
| f. Efecto de la calidad operativa sobre el valor de inversión |
| 2. Funciones del propietario, asset manager y operador de la residencia |
| a. Funciones reservadas al propietario |
| b. Funciones del asset manager |
| c. Funciones del operador |
| d. Límites entre supervisión y gestión ordinaria |
| e. Matriz de responsabilidades |
| f. Prevención de solapamientos y vacíos de responsabilidad |
| 3. Cómo crea o destruye valor un operador PBSA |
| a. Capacidad de comercialización |
| b. Optimización de rentas |
| c. Control de gastos operativos |
| d. Gestión del personal |
| e. Mantenimiento del activo |
| f. Protección de la reputación de la residencia |
| 4. Los principales indicadores que debe controlar el propietario |
| a. Ocupación física |
| b. Ocupación económica |
| c. Renta media por cama |
| d. Ingreso por cama disponible |
| e. Margen operativo |
| f. Resultado operativo y flujo de caja del activo |
| 5. Alineación de intereses entre propietario y operador |
| a. Objetivos potencialmente divergentes |
| b. Volumen de ingresos frente a rentabilidad |
| c. Incentivos económicos del operador |
| d. Protección de la rentabilidad del propietario |
| e. Horizonte de inversión del propietario |
| f. Diseño contractual para reducir conflictos de agencia |
| 6. Hoja de ruta para seleccionar, contratar, controlar y sustituir a un operador PBSA |
| a. Definición del modelo operativo |
| b. Preparación del proceso de selección |
| c. RFP y comparación de operadores |
| d. Negociación del contrato |
| e. Supervisión mediante presupuesto, reporting y KPIs |
| f. Terminación, handover y sustitución del operador |
| Capítulo 2. Gestión propia, arrendamiento, renta garantizada y contrato de gestión de residencias de estudiantes (PBSA) |
| 1. Gestión directa por el propietario |
| a. Estructura organizativa necesaria |
| b. Personal propio |
| c. Sistemas tecnológicos |
| d. Comercialización |
| e. Ventajas económicas |
| f. Riesgos operativos y organizativos |
| 2. Arrendamiento del activo a un operador |
| a. Estructura propietario-arrendatario-operador |
| b. Renta fija |
| c. Renta variable |
| d. Distribución del riesgo operativo |
| e. Responsabilidad sobre gastos y CAPEX |
| f. Ventajas e inconvenientes para el inversor |
| 3. Contrato de gestión con operador especializado |
| a. Naturaleza de la relación |
| b. Actuación del operador por cuenta del propietario |
| c. Ingresos y gastos de explotación |
| d. Remuneración mediante management fees |
| e. Control del propietario |
| f. Riesgos retenidos por el propietario |
| 4. Modelos híbridos entre arrendamiento y gestión |
| a. Renta mínima garantizada |
| b. Renta variable sobre ingresos |
| c. Mínimo garantizado más participación en upside |
| d. Management fee con garantía de resultado |
| e. Estructuras de riesgo compartido |
| f. Mecanismos de ajuste durante la estabilización |
| 5. Comparación financiera y contractual de los diferentes modelos |
| a. Certidumbre de ingresos |
| b. Potencial de rentabilidad |
| c. Riesgo de ocupación |
| d. Riesgo de gastos |
| e. Flexibilidad en caso de venta |
| f. Impacto sobre valoración y financiación |
| 6. Matriz de decisión del modelo operativo PBSA |
| a. Activo estabilizado |
| b. Residencia de nueva apertura |
| c. Activo en reposicionamiento |
| d. Operador con elevada solvencia |
| e. Propietario institucional con asset management propio |
| f. Selección del modelo según rentabilidad, control y riesgo |
| Capítulo 3. Arquitectura internacional del contrato de gestión PBSA en España y Latinoamérica |
| 1. Estructura jurídica del contrato de gestión |
| a. Identificación de propietario y operador |
| b. Objeto y alcance de los servicios |
| c. Facultades otorgadas al operador |
| d. Actuación frente a estudiantes y proveedores |
| e. Responsabilidad contractual de las partes |
| f. Documentos anexos al contrato |
| 2. Adaptación del contrato al país donde se encuentra la residencia |
| a. Legislación inmobiliaria |
| b. Normativa de alojamiento y residencias |
| c. Relaciones con estudiantes |
| d. Legislación laboral |
| e. Protección de consumidores |
| f. Protección de datos personales |
| 3. Aspectos fiscales y económicos internacionales |
| a. Tratamiento fiscal de los fees |
| b. Impuestos indirectos |
| c. Retenciones |
| d. Operadores residentes y no residentes |
| e. Pagos transfronterizos |
| f. Riesgo de doble imposición |
| 4. Moneda, inflación e indexación en contratos PBSA |
| a. Moneda funcional del contrato |
| b. Indexación de fees |
| c. Actualización de rentas garantizadas |
| d. Inflación extraordinaria |
| e. Riesgo de tipo de cambio |
| f. Mecanismos de revisión económica |
| 5. Legislación aplicable y resolución de controversias |
| a. Ley aplicable |
| b. Jurisdicción |
| c. Mediación |
| d. Arbitraje |
| e. Peritaje independiente |
| f. Procedimientos acelerados para disputas sobre presupuestos y KPIs |
| 6. Anexos esenciales del contrato de gestión |
| a. Descripción del activo |
| b. Servicios incluidos |
| c. Estructura de fees |
| d. Presupuesto y business plan |
| e. KPIs y performance test |
| f. Matriz de facultades y materias reservadas al propietario |
| PARTE SEGUNDA. |
| SELECCIÓN DEL OPERADOR DE RESIDENCIAS DE ESTUDIANTES: RFP, TRACK RECORD, SOLVENCIA Y CAPACIDAD OPERATIVA |
| Capítulo 4. Preparación del proceso de selección y RFP del operador PBSA |
| 1. Definición del operator brief por el propietario |
| a. Características del activo |
| b. Número y tipología de camas |
| c. Perfil del estudiante objetivo |
| d. Posicionamiento de precios |
| e. Nivel de servicios |
| f. Objetivos financieros del propietario |
| 2. Preparación de la información para los candidatos |
| a. Información del inmueble |
| b. Mercado y competencia |
| c. Business plan existente |
| d. Presupuesto preliminar |
| e. Calendario de apertura |
| f. Data room del proceso |
| 3. Long list y Request for Information (RFI) |
| a. Identificación de operadores |
| b. Experiencia geográfica |
| c. Experiencia en activos comparables |
| d. Dimensión mínima de plataforma |
| e. Capacidad tecnológica |
| f. Preselección de candidatos |
| 4. Request for Proposal (RFP) para la selección del operador |
| a. Contenido obligatorio de la oferta |
| b. Plan operativo |
| c. Plan comercial |
| d. Propuesta económica |
| e. Estructura de fees |
| f. Propuesta contractual |
| 5. Gestión del proceso competitivo |
| a. Calendario |
| b. Preguntas y respuestas |
| c. Visitas al activo |
| d. Presentaciones de operadores |
| e. Clarificaciones |
| f. Best and Final Offer (BAFO) |
| 6. Selección del preferred bidder |
| a. Matriz comparativa |
| b. Ponderación de criterios |
| c. Comité de selección |
| d. Aprobaciones internas |
| e. Letter of Intent |
| f. Exclusividad y negociación final |
| Capítulo 5. Evaluación del track record, capacidad comercial y calidad operativa del operador PBSA |
| 1. Análisis del portfolio gestionado por el operador |
| a. Número de activos |
| b. Número de camas |
| c. Mercados geográficos |
| d. Tipología de residencias |
| e. Propietarios para los que trabaja |
| f. Evolución histórica del portfolio |
| 2. Track record de ocupación y comercialización |
| a. Ocupación histórica |
| b. Pre-leasing |
| c. Renovaciones |
| d. Velocidad de comercialización |
| e. Residencias de nueva apertura |
| f. Resultados en mercados difíciles |
| 3. Capacidad de pricing y revenue management |
| a. Segmentación de habitaciones |
| b. Tarifas por tipología |
| c. Pricing dinámico |
| d. Gestión de descuentos |
| e. Optimización de duración contractual |
| f. Maximización del ingreso por cama disponible |
| 4. Marketing y captación de estudiantes |
| a. Marketing digital |
| b. Web y canales propios |
| c. Portales especializados |
| d. Redes sociales |
| e. Agentes y colaboradores |
| f. Coste de adquisición del estudiante |
| 5. Relaciones con universidades y acuerdos de nominación |
| a. Convenios universitarios |
| b. Acuerdos de nominación de camas |
| c. Bloques reservados |
| d. Riesgo de concentración |
| e. Condiciones económicas |
| f. Renovación de acuerdos |
| 6. Calidad de la operación y experiencia del estudiante |
| a. Atención al residente |
| b. Programación de actividades |
| c. Gestión de incidencias |
| d. Seguridad y bienestar |
| e. Reputación online |
| f. Referencias de propietarios actuales y anteriores |
| Capítulo 6. Due diligence del operador antes de adjudicar el contrato de gestión PBSA |
| 1. Due diligence societaria y financiera |
| a. Estructura societaria |
| b. Accionistas |
| c. Cuentas anuales |
| d. Endeudamiento |
| e. Liquidez |
| f. Solvencia para asumir obligaciones contractuales |
| 2. Organización y equipo directivo |
| a. Dirección corporativa |
| b. Equipo de operaciones |
| c. Director de residencia |
| d. Equipo comercial |
| e. Recursos humanos |
| f. Plan de continuidad de personal clave |
| 3. Tecnología, PMS, CRM y sistemas del operador |
| a. Property Management System |
| b. Customer Relationship Management |
| c. Motor de reservas |
| d. Contabilidad |
| e. Revenue management |
| f. Integración de sistemas con el propietario |
| 4. Datos, ciberseguridad y propiedad de la información |
| a. Base de datos de estudiantes |
| b. Titularidad de los datos |
| c. Acceso del propietario |
| d. Seguridad informática |
| e. Copias de seguridad |
| f. Recuperación de información en caso de salida del operador |
| 5. Compras, proveedores y servicios centralizados |
| a. Central de compras |
| b. Contratos marco |
| c. Empresas vinculadas al operador |
| d. Márgenes y rebates |
| e. Transparencia de precios |
| f. Auditoría de servicios corporativos repercutidos |
| 6. Informe final de due diligence y operator score |
| a. Riesgos identificados |
| b. Fortalezas |
| c. Debilidades |
| d. Red flags |
| e. Condiciones precedentes a la contratación |
| f. Recomendación de adjudicación |
| PARTE TERCERA. |
| ECONOMÍA DEL CONTRATO DE GESTIÓN PBSA: FEES, RENTA GARANTIZADA, PRESUPUESTO Y BUSINESS PLAN |
| Capítulo 7. Fees del operador de residencias de estudiantes: base fee, incentive fee y gastos reembolsables |
| 1. Base management fee |
| a. Base de cálculo |
| b. Ingresos incluidos |
| c. Ingresos excluidos |
| d. Devengo |
| e. Liquidación |
| f. Ajuste anual |
| 2. Incentive fee |
| a. Objetivo del incentivo |
| b. Incentivo sobre resultado operativo |
| c. Incentivo sobre margen |
| d. Incentivo sobre superación de presupuesto |
| e. Hurdle previo del propietario |
| f. Escalas progresivas |
| 3. Fees comerciales y tecnológicos |
| a. Marketing fee |
| b. Reservation fee |
| c. Technology fee |
| d. CRM y sistemas |
| e. Servicios corporativos |
| f. Central de reservas |
| 4. Gastos reembolsables y pass-through costs |
| a. Personal desplazado |
| b. Viajes |
| c. Servicios corporativos |
| d. Licencias |
| e. Consultores |
| f. Limitaciones y autorización previa |
| 5. Protección del propietario frente a una estructura excesiva de fees |
| a. Caps |
| b. Subordinación de determinados fees |
| c. Owner priority |
| d. Exclusión de doble facturación |
| e. Prohibición de márgenes ocultos |
| f. Benchmark periódico de fees |
| 6. Auditoría y regularización de los honorarios |
| a. Información soporte |
| b. Derecho de auditoría |
| c. Errores de cálculo |
| d. Devolución de importes |
| e. Intereses |
| f. Resolución de controversias |
| Capítulo 8. Renta fija, renta variable y renta mínima garantizada en la explotación de residencias de estudiantes |
| 1. Renta fija garantizada |
| a. Importe anual |
| b. Calendario de pago |
| c. Indexación |
| d. Periodos de carencia |
| e. Ramp-up |
| f. Riesgo asumido por el operador |
| 2. Renta variable |
| a. Porcentaje sobre ingresos |
| b. Porcentaje sobre resultado |
| c. Tramos progresivos |
| d. Definición de la base |
| e. Liquidación |
| f. Auditoría |
| 3. Mínimo garantizado más componente variable |
| a. Renta floor |
| b. Participación en upside |
| c. Catch-up |
| d. Escalones |
| e. Ajustes por estabilización |
| f. Equilibrio entre propietario y operador |
| 4. Garantías del operador |
| a. Garantía de sociedad matriz |
| b. Garantía bancaria |
| c. Depósito |
| d. Retención de fees |
| e. Carta de crédito |
| f. Reposición de garantías |
| 5. Tratamiento contractual de ocupación, impagos y descuentos |
| a. Vacancia |
| b. Morosidad |
| c. Cancelaciones |
| d. Descuentos comerciales |
| e. Becas y ayudas |
| f. Riesgo asumido por cada parte |
| 6. Comparación económica de alternativas |
| a. Escenario base |
| b. Escenario optimista |
| c. Escenario adverso |
| d. Sensibilidad de ocupación |
| e. Sensibilidad de rentas y gastos |
| f. Selección de la estructura económicamente óptima |
| Capítulo 9. Business plan, presupuesto anual y control económico de la residencia de estudiantes |
| 1. Business plan inicial |
| a. Hipótesis de ocupación |
| b. Rentas por tipología |
| c. Otros ingresos |
| d. OPEX |
| e. Personal |
| f. Resultado operativo esperado |
| 2. Presupuesto operativo anual |
| a. Calendario de preparación |
| b. Ingresos |
| c. Gastos |
| d. Personal |
| e. Marketing |
| f. Resultado operativo |
| 3. Proceso de aprobación del presupuesto por el propietario |
| a. Presentación del operador |
| b. Revisión del asset manager |
| c. Preguntas y modificaciones |
| d. Partidas reservadas |
| e. Plazo de aprobación |
| f. Solución en caso de desacuerdo |
| 4. Control de desviaciones presupuestarias |
| a. Budget versus actual |
| b. Variaciones de ingresos |
| c. Variaciones de personal |
| d. Variaciones de suministros |
| e. Variaciones de mantenimiento |
| f. Planes correctores |
| 5. Gastos no presupuestados |
| a. Límites de autorización |
| b. Emergencias |
| c. Obligaciones legales |
| d. Fraccionamiento de gastos |
| e. Autorización retroactiva |
| f. Incumplimiento de la matriz de aprobación |
| 6. Working capital, tesorería y cuentas bancarias |
| a. Fondo inicial |
| b. Caja mínima |
| c. Cuentas operativas |
| d. Poderes bancarios |
| e. Cash sweep al propietario |
| f. Previsión de tesorería |
| PARTE CUARTA. |
| OPERACIÓN, REVENUE MANAGEMENT, KPIs, PRESUPUESTO, REPORTING Y CONTROL DEL OPERADOR PBSA |
| Capítulo 10. Personal, mantenimiento, OPEX, CAPEX y FF&E en el contrato de gestión de residencias de estudiantes |
| 1. Personal de la residencia |
| a. Dimensionamiento |
| b. Organigrama |
| c. Selección |
| d. Retribución |
| e. Formación |
| f. Sustitución de personal clave |
| 2. Determinación del empleador |
| a. Personal contratado por el propietario |
| b. Personal contratado por el operador |
| c. Personal de empresas externas |
| d. Costes laborales |
| e. Indemnizaciones |
| f. Consecuencias de la terminación del contrato |
| 3. Compras, suministros y outsourcing |
| a. Limpieza |
| b. Seguridad |
| c. Mantenimiento |
| d. Lavandería |
| e. Internet y tecnología |
| f. Contratación de proveedores vinculados |
| 4. Mantenimiento preventivo y correctivo |
| a. Plan anual |
| b. Inventario de equipos |
| c. Mantenimiento preventivo |
| d. Incidencias |
| e. Emergencias |
| f. Registro de intervenciones |
| 5. FF&E y reserva de reposición |
| a. Inventario inicial |
| b. Vida útil |
| c. Reserva anual |
| d. Cuenta específica |
| e. Aprobación de disposiciones |
| f. Saldo a la terminación del contrato |
| 6. CAPEX y protección física del activo |
| a. CAPEX ordinario |
| b. CAPEX extraordinario |
| c. Umbrales de aprobación |
| d. Plan plurianual |
| e. Obras obligatorias |
| f. Coordinación entre operador, propietario y financiadores |
| Capítulo 11. Comercialización, pricing y revenue management del operador de residencias de estudiantes |
| 1. Plan comercial anual |
| a. Calendario académico |
| b. Objetivos de ocupación |
| c. Segmentos de demanda |
| d. Mercados de origen |
| e. Canales |
| f. Presupuesto comercial |
| 2. Estrategia de precios |
| a. Renta base |
| b. Diferenciación por habitación |
| c. Diferenciación por planta y características |
| d. Duración de estancia |
| e. Escalonamiento de tarifas |
| f. Pricing dinámico |
| 3. Pre-leasing y velocidad de reservas |
| a. Apertura de ventas |
| b. Curva objetivo de reservas |
| c. Comparación interanual |
| d. Alertas por retraso comercial |
| e. Acciones correctoras |
| f. Reporting semanal en periodos críticos |
| 4. Descuentos e incentivos comerciales |
| a. Early booking |
| b. Descuentos de renovación |
| c. Referral programmes |
| d. Promociones |
| e. Comisiones de agentes |
| f. Límites de autorización |
| 5. Gestión de cobros y morosidad |
| a. Calendario de pagos |
| b. Depósitos |
| c. Garantías |
| d. Cobro anticipado |
| e. Impagos |
| f. Recuperación de deuda |
| 6. Ingresos complementarios y utilización fuera del curso académico |
| a. Aparcamiento |
| b. Lavandería |
| c. Servicios adicionales |
| d. Eventos |
| e. Estancias de verano |
| f. Otros ingresos compatibles con el activo |
| Capítulo 12. KPIs y performance test del operador de residencias de estudiantes |
| 1. Diseño del sistema de KPIs |
| a. KPIs financieros |
| b. KPIs comerciales |
| c. KPIs operativos |
| d. KPIs de satisfacción |
| e. KPIs de mantenimiento |
| f. KPIs de cumplimiento |
| 2. KPIs de ocupación y comercialización |
| a. Ocupación física |
| b. Ocupación económica |
| c. Pre-leasing |
| d. Renovación |
| e. Cancelaciones |
| f. Días medios hasta contratación |
| 3. KPIs de ingresos y rentabilidad |
| a. Renta media por cama |
| b. Ingreso por cama disponible |
| c. Ingresos totales |
| d. OPEX por cama |
| e. Margen operativo |
| f. Resultado operativo frente a presupuesto |
| 4. KPIs de calidad, estudiante y activo |
| a. Satisfacción del estudiante |
| b. Reclamaciones |
| c. Tiempo de resolución de incidencias |
| d. Mantenimiento |
| e. Seguridad |
| f. Reputación digital |
| 5. Performance test contractual |
| a. Periodo de estabilización |
| b. Umbral mínimo de ocupación |
| c. Resultado frente a presupuesto |
| d. Comparación con mercado o competitive set |
| e. Periodo de incumplimiento |
| f. Supuestos excluidos del test |
| 6. Consecuencias del incumplimiento del performance test |
| a. Plan de recuperación |
| b. Cure period |
| c. Cure payment |
| d. Reducción o pérdida del incentive fee |
| e. Sustitución de personal clave |
| f. Derecho de terminación del propietario |
| Capítulo 13. Reporting, derechos de aprobación, auditoría y gobierno del contrato de gestión PBSA |
| 1. Reporting periódico del operador |
| a. Informe semanal |
| b. Informe mensual |
| c. Informe trimestral |
| d. Informe anual |
| e. Dashboard digital |
| f. Reporting extraordinario |
| 2. Contenido del reporting financiero |
| a. Cuenta de explotación |
| b. Balance |
| c. Tesorería |
| d. Presupuesto frente a real |
| e. Forecast |
| f. Explicación de desviaciones |
| 3. Reporting comercial y operativo |
| a. Ocupación |
| b. Reservas |
| c. Pricing |
| d. Marketing |
| e. Incidencias |
| f. Satisfacción del estudiante |
| 4. Owner approvals y materias reservadas |
| a. Presupuesto |
| b. CAPEX |
| c. Contratos relevantes |
| d. Personal directivo |
| e. Litigios |
| f. Operaciones con partes vinculadas |
| 5. Auditoría del operador |
| a. Auditoría financiera |
| b. Auditoría operativa |
| c. Auditoría tecnológica |
| d. Auditoría de proveedores |
| e. Auditoría de cumplimiento |
| f. Derecho de acceso a documentación |
| 6. Gobierno de la relación propietario-operador |
| a. Comité de seguimiento |
| b. Reuniones periódicas |
| c. Actas |
| d. Planes de acción |
| e. Escalado de conflictos |
| f. Resolución de desacuerdos |
| PARTE QUINTA. |
| DURACIÓN, CAMBIO DE CONTROL, VENTA DEL ACTIVO, TERMINACIÓN Y SALIDA DEL OPERADOR PBSA |
| Capítulo 14. Venta, terminación, handover y sustitución del operador de residencias de estudiantes |
| 1. Duración y renovación del contrato |
| a. Plazo inicial |
| b. Periodo de estabilización |
| c. Renovaciones |
| d. Renovación automática |
| e. Preaviso |
| f. Condiciones para renovar |
| 2. Cambio de control del operador o del propietario |
| a. Definición de cambio de control |
| b. Fusiones y adquisiciones |
| c. Cambio de accionista mayoritario |
| d. Competidores |
| e. Derecho de consentimiento |
| f. Derecho de terminación |
| 3. Venta de la residencia |
| a. Continuidad del contrato |
| b. Cesión al comprador |
| c. Derecho de terminación por venta |
| d. Termination fee |
| e. Due diligence del comprador |
| f. Efecto del contrato sobre el valor de venta |
| 4. Terminación anticipada |
| a. Incumplimiento material |
| b. Insolvencia |
| c. Pérdida de licencias |
| d. Daño reputacional grave |
| e. Incumplimiento reiterado de KPIs |
| f. Terminación sin causa cuando haya sido pactada |
| 5. Handover operativo |
| a. Plan de transición |
| b. Personal |
| c. Estudiantes y contratos |
| d. Proveedores |
| e. Sistemas |
| f. Cuentas y fondos |
| 6. Sustitución efectiva del operador |
| a. Transferencia del PMS y CRM |
| b. Entrega de bases de datos |
| c. Contraseñas y accesos |
| d. Propiedad intelectual y materiales comerciales |
| e. Inventarios y documentación |
| f. Certificado final de entrega y cierre económico |
| PARTE SEXTA. |
| CHECKLISTS Y FORMULARIOS DE SELECCIÓN DEL OPERADOR Y CONTRATO DE GESTIÓN DE RESIDENCIAS DE ESTUDIANTES (PBSA) |
| Capítulo 15. Checklists y formularios para seleccionar al operador PBSA mediante RFI, RFP y due diligence |
| 1. Checklist previo a iniciar la selección del operador |
| Sección 1. Datos del activo |
| a. Datos del activo |
| Sección 2. Objetivos del propietario |
| b. Objetivos del propietario |
| Sección 3. Modelo operativo |
| c. Modelo operativo |
| Sección 4. Presupuesto objetivo |
| d. Presupuesto objetivo |
| Sección 5. Calendario |
| e. Calendario |
| Sección 6. Equipo del proceso |
| f. Equipo del proceso |
| 2. Formulario RFI para operadores PBSA |
| Sección 1. Información corporativa |
| a. Información corporativa |
| Sección 2. Portfolio |
| b. Portfolio |
| Sección 3. Track record |
| c. Track record |
| Sección 4. Equipo |
| d. Equipo |
| Sección 5. Tecnología |
| e. Tecnología |
| Sección 6. Referencias |
| f. Referencias |
| 3. Formulario RFP para selección del operador |
| Sección 1. Propuesta operativa |
| a. Propuesta operativa |
| Sección 2. Propuesta comercial |
| b. Propuesta comercial |
| Sección 3. Business plan |
| c. Business plan |
| Sección 4. Fees |
| d. Fees |
| Sección 5. KPIs |
| e. KPIs |
| Sección 6. Condiciones contractuales |
| f. Condiciones contractuales |
| 4. Checklist de due diligence del operador |
| Sección 1. Societaria |
| a. Societaria |
| Sección 2. Financiera |
| b. Financiera |
| Sección 3. Operativa |
| c. Operativa |
| Sección 4. Tecnológica |
| d. Tecnológica |
| Sección 5. Legal |
| e. Legal |
| Sección 6. Reputacional |
| f. Reputacional |
| 5. Matriz de puntuación y comparación de operadores |
| Sección 1. Solvencia |
| a. Solvencia |
| Sección 2. Track record |
| b. Track record |
| Sección 3. Comercialización |
| c. Comercialización |
| Sección 4. Operación |
| d. Operación |
| Sección 5. Coste |
| e. Coste |
| Sección 6. Riesgo contractual |
| f. Riesgo contractual |
| 6. Formulario de recomendación de preferred operator |
| Sección 1. Resumen ejecutivo |
| a. Resumen ejecutivo |
| Sección 2. Comparativa |
| b. Comparativa |
| Sección 3. Red flags |
| c. Red flags |
| Sección 4. Condiciones pendientes |
| d. Condiciones pendientes |
| Sección 5. Negociaciones necesarias |
| e. Negociaciones necesarias |
| Sección 6. Recomendación final |
| f. Recomendación final |
| Capítulo 16. Checklists y formularios de negociación de fees, renta garantizada, presupuesto y CAPEX |
| 1. Checklist de negociación económica del contrato |
| Sección 1. Base fee |
| a. Base fee |
| Sección 2. Incentive fee |
| b. Incentive fee |
| Sección 3. Fees adicionales |
| c. Fees adicionales |
| Sección 4. Gastos reembolsables |
| d. Gastos reembolsables |
| Sección 5. Indexaciones |
| e. Indexaciones |
| Sección 6. Límites económicos |
| f. Límites económicos |
| 2. Formulario de comparación de fees |
| Sección 1. Fee sobre ingresos |
| a. Fee sobre ingresos |
| Sección 2. Fee sobre resultado |
| b. Fee sobre resultado |
| Sección 3. Marketing |
| c. Marketing |
| Sección 4. Tecnología |
| d. Tecnología |
| Sección 5. Servicios corporativos |
| e. Servicios corporativos |
| Sección 6. Coste total efectivo del operador |
| f. Coste total efectivo del operador |
| 3. Formulario de renta fija, variable o mínima garantizada |
| Sección 1. Renta base |
| a. Renta base |
| Sección 2. Variable |
| b. Variable |
| Sección 3. Minimum guarantee |
| c. Minimum guarantee |
| Sección 4. Garantías |
| d. Garantías |
| Sección 5. Indexación |
| e. Indexación |
| Sección 6. Liquidación |
| f. Liquidación |
| 4. Checklist de aprobación del presupuesto anual |
| Sección 1. Ingresos |
| a. Ingresos |
| Sección 2. Personal |
| b. Personal |
| Sección 3. Marketing |
| c. Marketing |
| Sección 4. Mantenimiento |
| d. Mantenimiento |
| Sección 5. Servicios |
| e. Servicios |
| Sección 6. Resultado operativo |
| f. Resultado operativo |
| 5. Formulario de solicitud de gasto extraordinario |
| Sección 1. Descripción |
| a. Descripción |
| Sección 2. Necesidad |
| b. Necesidad |
| Sección 3. Importe |
| c. Importe |
| Sección 4. Presupuesto disponible |
| d. Presupuesto disponible |
| Sección 5. Alternativas |
| e. Alternativas |
| Sección 6. Aprobación |
| f. Aprobación |
| 6. Checklist de FF&E y CAPEX |
| Sección 1. Reserva |
| a. Reserva |
| Sección 2. Inventario |
| b. Inventario |
| Sección 3. Plan de reposiciones |
| c. Plan de reposiciones |
| Sección 4. CAPEX anual |
| d. CAPEX anual |
| Sección 5. CAPEX plurianual |
| e. CAPEX plurianual |
| Sección 6. Aprobaciones del propietario |
| f. Aprobaciones del propietario |
| Capítulo 17. Checklists y formularios de KPIs, performance test, reporting y control del operador PBSA |
| 1. Checklist de KPIs contractuales |
| Sección 1. Ocupación |
| a. Ocupación |
| Sección 2. Pre-leasing |
| b. Pre-leasing |
| Sección 3. Renta |
| c. Renta |
| Sección 4. Resultado |
| d. Resultado |
| Sección 5. Calidad |
| e. Calidad |
| Sección 6. Mantenimiento |
| f. Mantenimiento |
| 2. Formulario mensual de KPI dashboard |
| Sección 1. Objetivo |
| a. Objetivo |
| Sección 2. Resultado |
| b. Resultado |
| Sección 3. Desviación |
| c. Desviación |
| Sección 4. Explicación |
| d. Explicación |
| Sección 5. Acción correctora |
| e. Acción correctora |
| Sección 6. Responsable y fecha |
| f. Responsable y fecha |
| 3. Formulario de performance test |
| Sección 1. Periodo analizado |
| a. Periodo analizado |
| Sección 2. Benchmark |
| b. Benchmark |
| Sección 3. Resultado real |
| c. Resultado real |
| Sección 4. Exclusiones |
| d. Exclusiones |
| Sección 5. Determinación de incumplimiento |
| e. Determinación de incumplimiento |
| Sección 6. Consecuencias contractuales |
| f. Consecuencias contractuales |
| 4. Checklist de reporting mensual |
| Sección 1. Información financiera |
| a. Información financiera |
| Sección 2. Información comercial |
| b. Información comercial |
| Sección 3. Información operativa |
| c. Información operativa |
| Sección 4. Personal |
| d. Personal |
| Sección 5. Mantenimiento |
| e. Mantenimiento |
| Sección 6. Riesgos |
| f. Riesgos |
| 5. Formulario de reunión propietario-operador |
| Sección 1. Agenda |
| a. Agenda |
| Sección 2. KPIs |
| b. KPIs |
| Sección 3. Presupuesto |
| c. Presupuesto |
| Sección 4. Decisiones |
| d. Decisiones |
| Sección 5. Acciones |
| e. Acciones |
| Sección 6. Seguimiento |
| f. Seguimiento |
| 6. Checklist de auditoría del operador |
| Sección 1. Ingresos |
| a. Ingresos |
| Sección 2. Gastos |
| b. Gastos |
| Sección 3. Fees |
| c. Fees |
| Sección 4. Proveedores |
| d. Proveedores |
| Sección 5. Sistemas |
| e. Sistemas |
| Sección 6. Cumplimiento contractual |
| f. Cumplimiento contractual |
| Capítulo 18. Checklists y formularios de incumplimiento, terminación, handover y sustitución del operador PBSA |
| 1. Checklist de detección de incumplimiento |
| Sección 1. Incumplimiento contractual |
| a. Incumplimiento contractual |
| Sección 2. KPI incumplido |
| b. KPI incumplido |
| Sección 3. Impacto económico |
| c. Impacto económico |
| Sección 4. Reincidencia |
| d. Reincidencia |
| Sección 5. Evidencias |
| e. Evidencias |
| Sección 6. Derechos del propietario |
| f. Derechos del propietario |
| 2. Formulario de notice of default |
| Sección 1. Hechos |
| a. Hechos |
| Sección 2. Cláusula incumplida |
| b. Cláusula incumplida |
| Sección 3. Documentación |
| c. Documentación |
| Sección 4. Cure period |
| d. Cure period |
| Sección 5. Acción exigida |
| e. Acción exigida |
| Sección 6. Reserva de derechos |
| f. Reserva de derechos |
| 3. Formulario de plan de recuperación del operador |
| Sección 1. Problema |
| a. Problema |
| Sección 2. Causa |
| b. Causa |
| Sección 3. Medidas |
| c. Medidas |
| Sección 4. Responsable |
| d. Responsable |
| Sección 5. Calendario |
| e. Calendario |
| Sección 6. KPI de recuperación |
| f. KPI de recuperación |
| 4. Checklist de terminación del contrato |
| Sección 1. Causa |
| a. Causa |
| Sección 2. Preaviso |
| b. Preaviso |
| Sección 3. Termination fee |
| c. Termination fee |
| Sección 4. Personal |
| d. Personal |
| Sección 5. Proveedores |
| e. Proveedores |
| Sección 6. Obligaciones pendientes |
| f. Obligaciones pendientes |
| 5. Checklist completo de handover |
| Sección 1. Contratos de estudiantes |
| a. Contratos de estudiantes |
| Sección 2. Proveedores |
| b. Proveedores |
| Sección 3. Información financiera |
| c. Información financiera |
| Sección 4. PMS y CRM |
| d. PMS y CRM |
| Sección 5. Llaves, accesos y contraseñas |
| e. Llaves, accesos y contraseñas |
| Sección 6. Inventarios y archivos |
| f. Inventarios y archivos |
| 6. Formulario de certificado de salida del operador |
| Sección 1. Documentación entregada |
| a. Documentación entregada |
| Sección 2. Sistemas transferidos |
| b. Sistemas transferidos |
| Sección 3. Saldos liquidados |
| c. Saldos liquidados |
| Sección 4. Incidencias abiertas |
| d. Incidencias abiertas |
| Sección 5. Responsabilidades pendientes |
| e. Responsabilidades pendientes |
| Sección 6. Firma de propietario, operador saliente y nuevo operador |
| f. Firma de propietario, operador saliente y nuevo operador |
| PARTE SÉPTIMA. |
| PRÁCTICA DE SELECCIÓN DEL OPERADOR Y CONTRATO DE GESTIÓN DE RESIDENCIAS DE ESTUDIANTES (PBSA): CASOS PRÁCTICOS |
| Capítulo 19. Casos prácticos de selección del modelo de explotación y del operador PBSA |
| 1. Caso práctico. Residencia de nueva construcción de 600 camas: gestión propia o contratación de operador |
| a. Situación inicial |
| b. Coste de estructura propia |
| c. Oferta de operador externo |
| d. Comparación económica |
| e. Riesgos |
| f. Decisión recomendada |
| 2. Caso práctico. Comparación entre arrendamiento y contrato de gestión |
| a. Oferta de renta fija |
| b. Oferta de management agreement |
| c. Hipótesis de ocupación |
| d. Proyección de resultados |
| e. Sensibilidad |
| f. Selección del modelo |
| 3. Caso práctico. RFP con cuatro operadores internacionales |
| a. Preparación del proceso |
| b. Propuestas recibidas |
| c. Fees |
| d. Track record |
| e. Matriz de puntuación |
| f. Selección del preferred bidder |
| 4. Caso práctico. El operador más barato no es el mejor operador |
| a. Diferencia de fees |
| b. Diferencias de ocupación |
| c. Diferencias de renta |
| d. Diferencias de OPEX |
| e. Valor capitalizado del resultado |
| f. Decisión del propietario |
| 5. Caso práctico. Operador local frente a plataforma internacional |
| a. Conocimiento del mercado |
| b. Marca |
| c. Tecnología |
| d. Coste |
| e. Escalabilidad |
| f. Decisión de inversión |
| 6. Caso práctico. Selección de operador para una cartera PBSA en España y Latinoamérica |
| a. Operador único |
| b. Operadores por país |
| c. Contrato marco |
| d. Adaptaciones locales |
| e. Reporting consolidado |
| f. Solución recomendada |
| Capítulo 20. Casos prácticos de fees, renta garantizada, presupuesto, KPIs y performance test |
| 1. Caso práctico. Negociación del base fee y del incentive fee |
| a. Oferta inicial |
| b. Hurdle del propietario |
| c. Escala de incentivo |
| d. Simulación de resultados |
| e. Conflictos de incentivos |
| f. Redacción final |
| 2. Caso práctico. Renta mínima garantizada más participación en ingresos |
| a. Renta mínima |
| b. Punto de equilibrio |
| c. Upside |
| d. Garantía del operador |
| e. Escenarios de ocupación |
| f. Resultado para las partes |
| 3. Caso práctico. Presupuesto anual inflado por el operador |
| a. Hipótesis presentadas |
| b. Incremento de gastos |
| c. Efecto sobre incentive fee |
| d. Revisión del asset manager |
| e. Negociación |
| f. Presupuesto aprobado |
| 4. Caso práctico. Residencia con ocupación del 88 % frente a objetivo del 96 % |
| a. Análisis del mercado |
| b. Pricing |
| c. Marketing |
| d. Performance test |
| e. Cure plan |
| f. Consecuencias contractuales |
| 5. Caso práctico. Operador que supera la ocupación pero incumple el resultado operativo |
| a. Alta ocupación |
| b. Descuentos excesivos |
| c. Incremento de OPEX |
| d. Margen insuficiente |
| e. Evaluación de KPIs |
| f. Aplicación del performance test |
| 6. Caso práctico. Conflicto sobre CAPEX, mantenimiento y reserva FF&E |
| a. Necesidad de reposición |
| b. Saldo de reserva |
| c. Posición del operador |
| d. Posición del propietario |
| e. Matriz de autorizaciones |
| f. Solución contractual |
| Capítulo 21. Casos prácticos de reporting, venta del activo, incumplimiento, terminación y sustitución del operador PBSA |
| 1. Caso práctico. Reporting insuficiente y pérdida de control del propietario |
| a. Información omitida |
| b. Desviaciones no explicadas |
| c. Falta de datos |
| d. Auditoría |
| e. Nuevo reporting pack |
| f. Restablecimiento del control |
| 2. Caso práctico. Incumplimiento reiterado de KPIs |
| a. Primer año |
| b. Segundo año |
| c. Aplicación de exclusiones |
| d. Cure payment |
| e. Derecho de terminación |
| f. Decisión del propietario |
| 3. Caso práctico. Insolvencia del operador durante el curso académico |
| a. Continuidad de la residencia |
| b. Personal |
| c. Estudiantes |
| d. Cuentas bancarias |
| e. Step-in del propietario |
| f. Operador de emergencia |
| 4. Caso práctico. Venta de la residencia con contrato de gestión vigente |
| a. Due diligence del comprador |
| b. Valor con operador |
| c. Derecho de cesión |
| d. Terminación por venta |
| e. Termination fee |
| f. Negociación del precio del activo |
| 5. Caso práctico. Sustitución de operador al finalizar el contrato |
| a. Selección del nuevo operador |
| b. Plan de transición |
| c. Comunicación a estudiantes |
| d. Transferencia de empleados |
| e. Sistemas y bases de datos |
| f. Primer día de operación del nuevo gestor |
| 6. Caso práctico integral. Del RFP a la salida del operador en una residencia PBSA institucional |
| a. Adquisición y estrategia del propietario |
| b. Selección competitiva del operador |
| c. Negociación de fees, presupuesto y KPIs |
| d. Tres años de explotación y reporting |
| e. Incumplimiento, venta y terminación |
| f. Handover, sustitución del operador y lecciones aprendidas |